通過實施系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，為企業(yè)開展內(nèi)控工作明確了具體的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)少走了許多彎路，大大提高了達(dá)成目標(biāo)的成功率。從實踐看，實施內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃是一項重要而且有價值的工程。
說到戰(zhàn)略規(guī)劃，簡單地說，就是企業(yè)通過分析現(xiàn)有的資源和環(huán)境條件等對“做什么”、“為什么做”及“如何做”這三個問題做出的一系列決定。但企業(yè)在實際工作中，編制戰(zhàn)略規(guī)劃通常只是針對企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。作為一項工作，建立企業(yè)內(nèi)控管理體系，究竟是否有必要，一開始就從戰(zhàn)略的高度先提出一個戰(zhàn)略規(guī)劃，這確實是一個需要討論的問題。許多人認(rèn)為，內(nèi)控體系建設(shè)無非就是一項具體的工作任務(wù)，搞個工作計劃就行了，沒必要小題大作搞什么“戰(zhàn)略規(guī)劃”。只聽說過有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。還沒有聽說過什么“內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃”。特別是一提起“戰(zhàn)略規(guī)劃”這個詞，許多人都會認(rèn)為太“虛”，沒有什么實際意義。
但是，筆者在多年從事內(nèi)控工作實踐過程中，卻深刻認(rèn)識到戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，也從事先編制戰(zhàn)略規(guī)劃中受益非淺。當(dāng)然，筆者也完全理解許多人對戰(zhàn)略規(guī)劃的偏見。確實有許多戰(zhàn)略規(guī)劃由于各種原因最后都變成一紙空文，企業(yè)的實際工作基本上和戰(zhàn)略規(guī)劃沒有什么內(nèi)在關(guān)系。也有不少企業(yè)編制戰(zhàn)略規(guī)劃確實是在取得一定成功后組織管理人員追加補(bǔ)編的，沒有太大的實際意義。但是，相對于邊做、邊規(guī)劃的工作方法，事先制訂出一套相對合理、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃的成功的概率一般較高。為此，筆者在今年的1、2期合刊《企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)線路圖》中，將編制內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃放在了開始運行內(nèi)控工作的第一站。以下筆者將就編制企業(yè)內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃方面的一些體驗和各位讀者朋友分享。
編制內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃的基本原則
雖然事先在實際編制企業(yè)內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃時并不會全面考慮到底有多少基本原則，但事后總結(jié)時可以確定至少應(yīng)該考慮這樣幾條：
1.符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略。
任何一個具有相當(dāng)規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)在創(chuàng)建和日后的運營過程中，通常都會提出其總體發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)要達(dá)到的總體戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)的愿景、核心價值觀等。從企業(yè)內(nèi)控的定義可以確定，內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)該也必須符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略并為實現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略提供有力的支持。內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該和企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、質(zhì)量體系規(guī)劃等共同成為實現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要基礎(chǔ)。
2.具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。
針對內(nèi)控體系的特殊性以及國內(nèi)、國際在內(nèi)控體系建設(shè)方面的實際條件，企業(yè)內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)可以分階段簡單地以發(fā)展水平來確定。如分期達(dá)到國內(nèi)或國際同行的先進(jìn)水平。
3.具有可評價和衡量的指標(biāo)（標(biāo)志）。
戰(zhàn)略目標(biāo)通常只是一個比較抽象的概念，比如達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)、國際先進(jìn)水平等。為了鑒定是否實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要有若干明確的衡量指標(biāo)來確認(rèn)。作為衡量實現(xiàn)內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)可以通過評價衡量這樣若干指標(biāo)來判斷，如組織機(jī)構(gòu)、工作程序（制度和政策）、董事會成員和雇員對內(nèi)控的認(rèn)識水平、舞弊案件的損失水平、審計檢查的技術(shù)手段、內(nèi)控專業(yè)人員的工作理念等。
4.具有可實現(xiàn)的資源條件。
在綜合調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上，確定可以使用的各種資源。包括財務(wù)預(yù)算、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)政策規(guī)定、董事會和高級管理人員的態(tài)度以及對社會的責(zé)任、以往的經(jīng)驗和教訓(xùn)等。特別是企業(yè)董事會和高級管理人員對運營企業(yè)的基本態(tài)度。如果企業(yè)董事會和高級管理人員具有強(qiáng)烈的合法經(jīng)營、堅決打擊各種舞弊行為、建立負(fù)責(zé)任的社會公民等意識，這是企業(yè)成功實現(xiàn)內(nèi)控目標(biāo)的最重要資源。
5.和年度工作計劃、績效考核相結(jié)合。
一個好的戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)該能夠落實到具體每個時期的工作任務(wù)之中，同時也成為確定內(nèi)控組織機(jī)構(gòu)編制年度計劃的依據(jù)。
確定內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)以及衡量標(biāo)準(zhǔn)
在明確了編制內(nèi)控戰(zhàn)略的基本原則過程中，已經(jīng)提到了確定內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)以及衡量實現(xiàn)目標(biāo)的具體指標(biāo)或標(biāo)志。事實上，在企業(yè)實際操作編制內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)時，剛開始通常會考慮根據(jù)當(dāng)時自身的條件，參考國內(nèi)外同行的實際情況分階段來確定。筆者建議分3～4個階段實施。每個階段可以按3～5年確定：
第一階段目標(biāo)，可以考慮達(dá)到同行業(yè)國內(nèi)先進(jìn)水平；
第二階段目標(biāo)，可以考慮達(dá)到全國先進(jìn)水平；
第三階段目標(biāo)，可以考慮達(dá)到國際同行業(yè)先進(jìn)水平；
最后目標(biāo)是達(dá)到國際先進(jìn)水平。
這里確定內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)的“高度”非常重要。這就和寫文章一樣，文章立意高低是決定文章水平的主要因素。企業(yè)在制訂內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，一定要對國內(nèi)和國際同行業(yè)的管理水平進(jìn)行充分的調(diào)查。如果制訂目標(biāo)的規(guī)劃人員已經(jīng)有參加過國內(nèi)大型企業(yè)和外資企業(yè)工作的經(jīng)驗，這將為確定內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)提供了很大的便利。
內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，就需要列出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體標(biāo)志。這些具體的標(biāo)志一方面將轉(zhuǎn)化細(xì)分成以后的年度工作目標(biāo)，同時也將成為戰(zhàn)略實施過程中以及每個階段結(jié)束后評估是否實現(xiàn)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況的標(biāo)志可以具體明確如下：
1.是否建立了內(nèi)控組織機(jī)構(gòu)并配備了一定業(yè)務(wù)素質(zhì)的專業(yè)人員；
2.是否建立了指導(dǎo)員工處理業(yè)務(wù)的內(nèi)控管理程序；
3.企業(yè)最高管理層人員和廣大普通雇員對內(nèi)控體系的認(rèn)識和態(tài)度；
4.內(nèi)控人員的工作理念和定位水準(zhǔn)；
5.管理風(fēng)險的預(yù)測手段和審計檢查工作的水平；
6.保險體系完善情況；
7.舞弊案件對企業(yè)造成的損失水平；
8.內(nèi)控體系建設(shè)對實現(xiàn)企業(yè)其他相關(guān)目標(biāo)的貢獻(xiàn)情況；
9.其他考量因素。
事實上，作為企業(yè)的最高管理層和內(nèi)控工作者，一開始在制訂內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)時并不完全清楚以后各個階段要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)的具體標(biāo)志全部都有哪些。特別是剛開始構(gòu)建內(nèi)控體系缺乏參考資料的情況下；這些具體的標(biāo)志通常是在不同的階段通過分析研究后逐步提出的。
但有一點非常清楚，一旦確定了以上部分標(biāo)志后，就應(yīng)當(dāng)將其進(jìn)一步分解落實到分階段的年度內(nèi)控工作計劃之中并成為年度工作目標(biāo)。以下列表舉例說明企業(yè)制訂內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)和設(shè)定實現(xiàn)目標(biāo)的評價標(biāo)志。
制訂年度內(nèi)控工作計劃
考慮到內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)可以分階段實施，因此，企業(yè)的年度內(nèi)控工作目標(biāo)自然將按照各階段制訂的內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)及其實現(xiàn)標(biāo)志進(jìn)行分解和落實。特別是前述內(nèi)控評價標(biāo)志，這些標(biāo)志將具體轉(zhuǎn)化為考核企業(yè)內(nèi)控工作的績效考核指標(biāo)，這自然就和企業(yè)的績效考核工作產(chǎn)生了聯(lián)系。例如企業(yè)在設(shè)定第一期內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)后，要求在三年內(nèi)達(dá)到國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平。而要達(dá)到這一目標(biāo)，就需要實現(xiàn)隨之確定的12個具體標(biāo)志，也可以更多。企業(yè)內(nèi)控規(guī)劃人員在具體研究所擁有的各種資源條件后就可以編制出分年度的工作計劃或績效計劃。然后經(jīng)過最高管理層批準(zhǔn)或?qū)徲嬑瘑T會的批準(zhǔn)后實施。年度內(nèi)控工作目標(biāo)又可以進(jìn)一步分解成具體的衡量指標(biāo)。
內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃評價
當(dāng)企業(yè)完成內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃后，應(yīng)當(dāng)定期對實施過程和結(jié)果進(jìn)行評價。特別是制訂分期目標(biāo)的企業(yè)，更需要定期對實現(xiàn)目標(biāo)的衡量標(biāo)志進(jìn)行評價和調(diào)整。評價過程應(yīng)該由企業(yè)組織有關(guān)方面的專家學(xué)者進(jìn)行。有條件的企業(yè)也可以委托專業(yè)的第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行。這些權(quán)威機(jī)構(gòu)目前可以是國際、國內(nèi)著名的專業(yè)顧問公司和會計師事務(wù)所，也可以是著名學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)和行業(yè)協(xié)會專家。如果由企業(yè)內(nèi)部人員評價，則應(yīng)該以內(nèi)控業(yè)務(wù)人員、公司管理層和人力資源部的主管人員組成小組進(jìn)行評價。評價結(jié)果應(yīng)該形成文字報告。如果在評價過程中邀請到具有豐富管理經(jīng)驗的外部專家學(xué)者，則更能提供權(quán)威性的意見和建議。企業(yè)可以根據(jù)實際評價結(jié)果和意見對以后的工作提出更實際的調(diào)整，確保內(nèi)控總體戰(zhàn)略目標(biāo)如期實現(xiàn)。此外，企業(yè)內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)和人員在每年與相關(guān)主管人員討論績效完成情況以及設(shè)定下一年的績效協(xié)議時，也是一個評價內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)的過程�？傊�，當(dāng)企業(yè)完成內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃后，就應(yīng)當(dāng)定期對實施過程進(jìn)行評價并依據(jù)當(dāng)時的實際環(huán)境變化情況對相關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或增加。一些新的衡量標(biāo)志將隨著最新內(nèi)控管理理論的產(chǎn)生而提出。
企業(yè)內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃實例
某企業(yè)集團(tuán)于1999年根據(jù)股東董事會要求，在企業(yè)內(nèi)部建立內(nèi)部控制管理體系。為此，企業(yè)最高管理層研究后決定在總部成立一個具有內(nèi)部審計功能的內(nèi)控部。內(nèi)控部成立后的第一件事就是制訂企業(yè)內(nèi)控發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過與公司最高管理層的反復(fù)討論，在充分調(diào)查了解當(dāng)時國際國內(nèi)企業(yè)內(nèi)控管理的具體情況以及公司現(xiàn)有資源和條件的基礎(chǔ)上，公司提出了分階段實施內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)想。具體過程如下：
1. 設(shè)定企業(yè)的內(nèi)控戰(zhàn)略目標(biāo)。
在研究和反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，根據(jù)最高管理層要求，在內(nèi)控工作正式啟動后，從1999年到2001年的三年內(nèi)，使企業(yè)的內(nèi)控管理水平達(dá)到國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平。最終目標(biāo)是達(dá)到國際先進(jìn)水平。
2. 確定衡量實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體標(biāo)志。根據(jù)最高管理層的批準(zhǔn)，企業(yè)確定的衡量目標(biāo)實現(xiàn)的標(biāo)志具體有：
◆有比較完整、理念先進(jìn)的管理程序（以服務(wù)為主、維護(hù)全體職工利益等）；
◆有獨立和完整的管理組織和專業(yè)管理人員；
◆在日常工作中有具體的內(nèi)控管理活動；
◆全體管理人員均有比較全面的內(nèi)控管理概念；
◆高層管理人員能夠接受內(nèi)控管理理論并在日常工作中予以支持；
◆持續(xù)三年舞弊損失金額低于董事會確定的目標(biāo)。
3. 依據(jù)上述衡量標(biāo)志，內(nèi)控部和公司最高管理者先后簽訂了各個年度的內(nèi)控工作績效協(xié)議。每年的工作目標(biāo)則分別為：
◆1999年：建立集團(tuán)內(nèi)控管理組織體系并開始進(jìn)行內(nèi)控審計；
◆2000年：完成集團(tuán)內(nèi)控工作指南；
◆2001年：發(fā)布集團(tuán)內(nèi)控管理程序。
4. 在制定年度工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)最高管理層又批準(zhǔn)了內(nèi)控部提出的具體工作目標(biāo)。包括財務(wù)業(yè)績指標(biāo)（共同考核項目）、審計任務(wù)完成指標(biāo)、下屬企業(yè)內(nèi)控組織機(jī)構(gòu)建設(shè)以及內(nèi)控人員聘任指標(biāo)、內(nèi)控培訓(xùn)工作指標(biāo)和舞弊案件損失考核指標(biāo)。針對這些具體工作目標(biāo)，又確定了相應(yīng)的衡量方式及存在的主要障礙和解決措施。
通過以上案例介紹，筆者認(rèn)為正是通過實施這種系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，才為企業(yè)開展內(nèi)控工作明確了具體的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)少走了許多彎路，大大提高了達(dá)成目標(biāo)的成功率。從實踐結(jié)果來看，實施內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃確實是一項非常重要而且有價值的工程。
相對于邊做、邊規(guī)劃的工作方法，事先制訂出一套相對合理、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃的成功的概率一般較高。
當(dāng)企業(yè)完成內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃后，應(yīng)當(dāng)定期對實施過程和結(jié)果進(jìn)行評價。特別是制訂分期目標(biāo)的企業(yè)，更需要定期對實現(xiàn)目標(biāo)的衡量標(biāo)志進(jìn)行評價和調(diào)整。
�。ㄗ髡邽閬喰驴乒I(yè)技術(shù)有限公司內(nèi)控部總監(jiān)）
