一、建立新的績效指標(biāo)
企業(yè)的財務(wù)管理者應(yīng)該明確哪些財務(wù)變量對于公司的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的，如何來使公司維持這些較高水準(zhǔn)的財務(wù)變量。一般地，財務(wù)管理者將這些變量作為確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)，并以此來建立激勵體系。因而一家處于財務(wù)困境的公司可以通過建立幫助它走出困境的新績效指標(biāo)來改變自己的命運。
在企業(yè)處于財務(wù)困境時，企業(yè)財務(wù)管理者首先要確立公司最重要的績效指標(biāo)。要完成這個目標(biāo)，企業(yè)管理者需要分析企業(yè)的核心競爭力，并針對企業(yè)的顧客和產(chǎn)品進行盈利性分析，由此分析出能盡快、持久的為企業(yè)帶來現(xiàn)金流的方式，并為這個方式建立績效指標(biāo)。這個過程對每一個財務(wù)困境的企業(yè)都是適用的，但由于造成每個企業(yè)財務(wù)困難的原因不同，因而幫助各個企業(yè)走出財務(wù)困境的關(guān)鍵績效指標(biāo)并不相同。比如由于過度擴張造成財務(wù)困難的企業(yè)可以將凈現(xiàn)金流指標(biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)；由于入住率低造成財務(wù)困難的飯店業(yè)，可以將入住率作為關(guān)鍵指標(biāo)。
二、增大日常凈現(xiàn)金流
一般地，企業(yè)現(xiàn)金短缺和發(fā)生財務(wù)困境是相伴而生的。要想走出財務(wù)困境，現(xiàn)金是企業(yè)首先要解決的問題。企業(yè)財務(wù)管理者必須通過各種方式來控制日常的現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出，盡可能地增大凈現(xiàn)金流。短期通常有以下方法：第一，企業(yè)必須將現(xiàn)金支付分清輕重緩急，只能進行必需的支付。第二，需要對各種現(xiàn)金支付進行重新審查，盡量減少費用支出；第三，需要采取各種方式加強對公司應(yīng)收賬款的回收管理，如可以對即時付款提供折扣；可以對大額的應(yīng)收賬款采取談判方式等。從長期來看，應(yīng)主要立足于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，加大利潤挖掘空間；同時控制企業(yè)的現(xiàn)金支付的費用總額，建立現(xiàn)金預(yù)算制度，確定最佳現(xiàn)金余額。
三、改善應(yīng)收賬款和存貨管理
大部分企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)困難都和應(yīng)收賬款的回收率低，企業(yè)持有存貨時間過長有關(guān)，尤其是公司在發(fā)展中更有可能過分追求收入增長而忽視應(yīng)收賬款的回收。對于處于財務(wù)困境中的企業(yè)，改善應(yīng)收賬款和存貨管理顯得非常重要。
應(yīng)收賬款的管理首先應(yīng)對已經(jīng)發(fā)生的應(yīng)收賬款加大回收力度。除了采用傳統(tǒng)的折扣方式外，可以采用一些新方式，如應(yīng)收賬款質(zhì)押，應(yīng)收賬款證券化等方式促使以往的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金。其次企業(yè)應(yīng)加強管理應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。這是一個衡量應(yīng)收賬款狀況的最常用指標(biāo)，用來反映企業(yè)在某一會計期間收回賒銷款項能力的指標(biāo)。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率用來說明年度內(nèi)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)，體現(xiàn)應(yīng)收賬款的催款進度和周轉(zhuǎn)速度。一般認(rèn)為，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高，表明企業(yè)收款速度快、壞賬損失小、償債能力尤其是短期償債能力就越強。最后企業(yè)應(yīng)加強對應(yīng)收賬款的事前控制，主要做好以下五方面工作。（1）計劃管理：在年度計劃中明確規(guī)定應(yīng)收賬款的年末余額；在公司的長期財務(wù)政策中，設(shè)定一個相對積極的平均收賬期；在公司的長期財務(wù)政策中，設(shè)定一個應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)總額的比例，對應(yīng)收賬款的總額實行彈性控制。（2）責(zé)任管理：落實到責(zé)任人；明確不按程序辦事造成壞賬的應(yīng)負(fù)責(zé)任；明確規(guī)定責(zé)任的監(jiān)督部門。（3）合同管理：盡量都簽訂合同，合同要素盡量齊全。（4）銷售政策的制定：根據(jù)不同客戶的信用狀況，采用不同的銷售政策。（5）預(yù)警機制：為企業(yè)設(shè)定最高賒銷額和最長賒銷期。
在存貨的管理方面，從短期看，應(yīng)千方百計地將企業(yè)存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，這是決定企業(yè)是否走出財務(wù)困境的主要因素之一。從長期看，首先要從企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)出發(fā)，確定適合企業(yè)的存貨制度，如零存貨或適量存貨，適量金額的多少，最佳的進貨次數(shù)，最佳的進貨量等。其次控制存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)。存貨周轉(zhuǎn)率是分析存貨周轉(zhuǎn)情況的指標(biāo)。一般地，存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)越多，天數(shù)越短，說明存貨周轉(zhuǎn)速度快，存貨的資金占用水平低。最后應(yīng)加強對存貨成本的管理。一方面，應(yīng)加強對存貨的動態(tài)管理，即能夠?qū)Υ尕涍M行動態(tài)預(yù)期的即時訂貨，以不斷加大潛在利潤的挖掘。另一方面，盡可能地減少存貨在倉庫的停留時間，存貨在物資流轉(zhuǎn)過程上停留的時間越短，它的儲存成本就越小。
四、縮減管理費用
低成本管理是企業(yè)生存和獲利的根本方式�？s減管理費用是實現(xiàn)企業(yè)低成本的重要手段，也是幫助公司走出財務(wù)困境的重要方式�？s減管理費用有多種途徑：第一，推行扁平化管理，減少管理層次、管理環(huán)節(jié)和管理人員，調(diào)整優(yōu)化經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)比重，強化經(jīng)營職能，降低管理成本。第二，計劃管理，設(shè)定年度管理費用總額，明確超支和節(jié)約的獎懲制度；出售不能為企業(yè)盈利的業(yè)務(wù)。第三，責(zé)任管理，將部門管理費用總額與責(zé)任人掛鉤，明確費用超支的應(yīng)負(fù)責(zé)任。第四，加強財務(wù)監(jiān)管，建立費用審核機構(gòu)，完善費用審批制度，加強費用的內(nèi)部審計等等。
五、改進財務(wù)報告系統(tǒng)
產(chǎn)生財務(wù)困難的企業(yè)一般都存在財務(wù)報告系統(tǒng)方面的問題，如提供信息過于滯后，不能為當(dāng)前決策服務(wù)等等。一家企業(yè)要想走出財務(wù)困境，必須要有一個能及時為企業(yè)提供財務(wù)和經(jīng)營狀況的財務(wù)報告系統(tǒng)。因此，企業(yè)需要改進財務(wù)報告系統(tǒng)，包括預(yù)算、月度財務(wù)報告、計劃/實際評價、利潤中心和責(zé)任系統(tǒng)。改進的財務(wù)報告系統(tǒng)要有助于管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)具備正現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)類型；有助于管理者確定各種業(yè)務(wù)的獲利水平；有助于管理者確定每項資產(chǎn)的利用程度及產(chǎn)生的效益高低；有助于管理者確定每位員工的績效水平；有助于管理者確定可以縮減那些費用而不至于對公司業(yè)績帶來不利影響：有助于管理者確定采取每項措施后對企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營的影響程度等等。
