一、 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制介紹
企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合，主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。
財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。選擇集權(quán)模式，則企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。
二、實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的利弊
企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，主要優(yōu)點(diǎn)有以下三個方面。
1.財(cái)務(wù)管理效率較高，集團(tuán)母公司通過安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，能夠較好地控制子公司的財(cái)務(wù)行為；
2.有利于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)母公司較易調(diào)動內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置，降低資金成本；
3.有利于發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性，由于財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。其次，母公司遠(yuǎn)離基層經(jīng)營現(xiàn)場，可能會導(dǎo)致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。
近年來，由于汕頭正處于區(qū)域性經(jīng)濟(jì)疲軟時期，港務(wù)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大的困難，集團(tuán)董事會根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，通過集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，有效規(guī)范了子公司的財(cái)務(wù)行為，整合內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，調(diào)動資金運(yùn)作，使企業(yè)度過了最困難的時期，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。由此可見，采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中取得了良好成效。
三、 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的特點(diǎn)
（一）主要框架和財(cái)權(quán)配置
目前，港務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的主要框架如下：董事會—總經(jīng)理—集團(tuán)財(cái)務(wù)部—各子公司財(cái)務(wù)部，這四個層級都是行使財(cái)權(quán)的主體。
董事會享有的財(cái)權(quán)是對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動、收益分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等�？偨�(jīng)理享有執(zhí)行董事會所授予的財(cái)權(quán)，即作為公司行政總負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。集團(tuán)財(cái)務(wù)部行使部分日常財(cái)務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和管理權(quán)。各子公司財(cái)務(wù)部執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的會計(jì)制度及會計(jì)政策，行使集團(tuán)財(cái)務(wù)部授予的日常財(cái)務(wù)管理權(quán)。
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在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)母公司憑借其原始資本的權(quán)力，把財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。子公司只享有部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，其重大財(cái)權(quán)均集中到母公司。下面參照港務(wù)集團(tuán)的實(shí)踐運(yùn)作，對采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，財(cái)權(quán)在母公司和子公司之間如何配置逐作介紹。
1.融資決策權(quán)
為了保持合理的資本結(jié)構(gòu)，更好地控制整個集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，母子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項(xiàng)目，則應(yīng)由母公司審查或備案。
2.投資決策權(quán)
從對外投資來看，決策權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，子公司不應(yīng)享有決策權(quán)。從對內(nèi)投資來看，決策則可以在集權(quán)基礎(chǔ)上采用適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項(xiàng)目必須由母公司審批。
3.資產(chǎn)處置權(quán)
子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，但當(dāng)涉及對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)等重要事項(xiàng)的資產(chǎn)處置則必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報(bào)母公司備案。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。
4.資本運(yùn)營權(quán)
子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營活動決策權(quán)限都集中在母公司，子公司一般沒有資本運(yùn)營權(quán)。母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)該充分發(fā)揮資本集中和財(cái)務(wù)專家優(yōu)勢，為集團(tuán)的財(cái)務(wù)愿景做出規(guī)劃，合理運(yùn)用資本運(yùn)營管理權(quán)限。
5.資金管理權(quán)
母公司實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理和收支核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。
6.成本費(fèi)用管理權(quán)
集團(tuán)母公司通過預(yù)算控制手段對各子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所計(jì)提的各項(xiàng)稅金、基金及附加費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。
7.收益分配權(quán)
在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。
筆者認(rèn)為，只有正確處理財(cái)務(wù)配置問題，才能發(fā)揮集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)勢，特別是母公司作為財(cái)務(wù)管理中心的作用，從而在集權(quán)模式下形成權(quán)力集中的“七大中心”。
1.融資管理中心
母公司應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本。母公司融資管理的職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制訂集團(tuán)對外擔(dān)保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督；審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請；審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯總編制全集團(tuán)融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。
2.投資管理中心
母公司應(yīng)該將集團(tuán)投資和子公司投資納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，及時掌握對集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的相關(guān)信息。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算；參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對外投資決策方案。
3.資金結(jié)算中心
如何把母子公司分散的資金集中起來，合理降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶；調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺；核定子公司對外付款的定額；審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動資金管理；控制全集團(tuán)流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。
4.資本運(yùn)營監(jiān)控中心
集團(tuán)董事會行使集團(tuán)資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，母公司財(cái)務(wù)部則作為資本運(yùn)營管理部門，具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案；擬訂子公司資產(chǎn)重組方案；審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；監(jiān)控子公司資本運(yùn)營過程。
5.稅費(fèi)管理中心
實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳；做好集團(tuán)稅費(fèi)、基金賬戶的日常核算和管理。
6.財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心
預(yù)算是母公司對子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。母公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作等。
7.財(cái)務(wù)會計(jì)管理中心
母公司財(cái)務(wù)部作為財(cái)務(wù)會計(jì)管理部門，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會計(jì)管理體系的運(yùn)行、財(cái)務(wù)與會計(jì)的業(yè)務(wù)管理和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作，保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作包括：制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)會計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé)。
四、 關(guān)于完善集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的思考
為了確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制能夠在集團(tuán)中更加有效地運(yùn)行，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司可以從財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施，從而完善集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。
1.全面實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制
為了更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，降低財(cái)務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，有效地解決代理矛盾，母公司可以對子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施集中統(tǒng)一管理。委派財(cái)務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財(cái)務(wù)部，具體管理財(cái)務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換以及業(yè)務(wù)檔案等事項(xiàng)。母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)人員工作情況的檢查和監(jiān)督，以確保子公司財(cái)務(wù)行為有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制
在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對子公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控。實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控的主體有：財(cái)務(wù)總監(jiān)、母公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部。各部門各司其職，對子公司進(jìn)行定期和不定期的財(cái)務(wù)檢查，實(shí)現(xiàn)對其經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動實(shí)施全過程的監(jiān)控。
3.建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)制度
母公司要建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部的會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理制度，其目的是為了保證各子公司財(cái)務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財(cái)務(wù)報(bào)告，也為加強(qiáng)財(cái)務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。
4.正確處理母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系
母公司對子公司的各類財(cái)權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股份比例、子公司等下屬單位在集團(tuán)中的重要性、財(cái)務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，對各級管理層進(jìn)行合理授權(quán)。同時，母公司還要注意縮短財(cái)務(wù)管理的鏈條，盡可能減少財(cái)權(quán)的多層次分割，提高管理效率，從而使母公司能集中精力處理好與子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。
母公司在實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的同時，必須運(yùn)用合理的激勵方式，調(diào)動子公司經(jīng)營和管理的積極性，促使其理解和配合集團(tuán)在財(cái)務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控，確保其認(rèn)真執(zhí)行母公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)。
