「摘要」所謂特殊訂單是指交易條件正常情況進(jìn)行優(yōu)惠的訂單。特殊訂單決策是企業(yè)能否接受特殊訂單的決策。關(guān)于特殊訂單決策在管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、成本管理等方面的著作中多有論述。本文主要就特殊訂單及其決策問(wèn)題進(jìn)行思考。
特殊訂單決策一般被歸類為戰(zhàn)術(shù)決策。分為有剩余生產(chǎn)和服務(wù)能力時(shí)的決策和無(wú)剩余生產(chǎn)和服務(wù)能力、需要追加專門投資的決策兩種情況。實(shí)際上，這兩種情況的分析思路是一致的：首先區(qū)分該訂單的相關(guān)收入和相關(guān)成本，然后比較相關(guān)收入與相關(guān)成本的差額（即相關(guān)利潤(rùn)）進(jìn)行決策。不同之處僅在于沒(méi)有剩余生產(chǎn)和服務(wù)能力時(shí)，需把追加的專項(xiàng)投資或取消的正常定單的收入計(jì)入相關(guān)成本。
相關(guān)收入和成本分析法，目前已經(jīng)在財(cái)會(huì)人員中深入人心并在企業(yè)決策中扮演著越來(lái)越重要的角色。許多財(cái)會(huì)人員和經(jīng)理人員以能使用該方法決策為榮。
僅一個(gè)企業(yè)、偶而使用一次這種決策方法是可以的，可能獲得決策方案中計(jì)算出的收入。但如果一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期大量重復(fù)使用、或許多企業(yè)都使用這一決策方法，則不僅不能取得預(yù)期收入，反而是一場(chǎng)災(zāi)難——以固定成本為主的“無(wú)關(guān)成本”得不到補(bǔ)償，簡(jiǎn)單再生產(chǎn)不能維持。
產(chǎn)生災(zāi)難的原因是：
第一，該方法從理論上講正確，但在實(shí)際操作過(guò)程中不論是相關(guān)收入還是相關(guān)成本都難以準(zhǔn)確計(jì)量，而任何一個(gè)數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤都可能導(dǎo)致整個(gè)決策失誤。
第二，“特殊訂單”有可能經(jīng)�；�、普通化，擠壓正常訂單。
第三，以上兩項(xiàng)相互作用，使問(wèn)題更加復(fù)雜。
一、訂單是否“特殊”難以確定
交易條件不同的訂單是否是“特殊訂單”？可能是，也可能不是。
有的購(gòu)買者以“特殊訂單”作為談判價(jià)格的籌碼，獲取價(jià)格饒讓；更有精明的訂貨者可能以“特殊”訂單來(lái)打探供應(yīng)商的成本信息和價(jià)格底線，并據(jù)此與供應(yīng)商談判確定以后的供貨價(jià)格。
當(dāng)企業(yè)有與該訂單相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，如果企業(yè)不接受該“特殊訂單”，它會(huì)不會(huì)轉(zhuǎn)化為正常訂單？如果是，那么這個(gè)訂單就是“偽特殊訂單”。
即使在企業(yè)拒絕接受、該訂單也不轉(zhuǎn)化為正常訂單的情況下，也很難得出該訂單是“特殊訂單”的結(jié)論。因?yàn)檫@可能是買方在與供應(yīng)商價(jià)格博弈中耍的花招；也可能是同行業(yè)其他供應(yīng)商接受“特殊訂單”的結(jié)果。
如果企業(yè)接受了“特殊訂單”，下該訂單的企業(yè)和知悉該訂單情況的其他企業(yè)以后也會(huì)效仿，以不高于此訂單條款的條件與企業(yè)談判，正常訂單越來(lái)越少，“特殊訂單”和比照特殊訂單處理的訂單會(huì)越來(lái)越多。
當(dāng)大量企業(yè)采用相關(guān)收入和成本法決定是否接受“特殊訂單”時(shí)，可能其他企業(yè)的正常訂單會(huì)轉(zhuǎn)化為本企業(yè)的“特殊訂單”，而本企業(yè)的正常訂單轉(zhuǎn)化為其他企業(yè)的“特殊訂單”。最終結(jié)局是所有企業(yè)都沒(méi)有或很少有正常訂單，而有大量的“特殊訂單”，整個(gè)行業(yè)收入、利潤(rùn)全面降低，企業(yè)不僅談不上發(fā)展，連生存都難以為繼。
二、相關(guān)收入難以確定
決策時(shí)使用的相關(guān)收入應(yīng)該是綜合考慮各種影響后的收入。各種教材在講解時(shí)都直接給出了一個(gè)收入數(shù)字，實(shí)際上該數(shù)字很難確定。
當(dāng) “特殊定單”影響其他正常業(yè)務(wù)時(shí)，其影響額是很難準(zhǔn)確計(jì)算的。經(jīng)過(guò)對(duì)其他業(yè)務(wù)影響的調(diào)整以后，特殊訂單的實(shí)際相關(guān)收入可能大大低于該訂單上的收入數(shù)。（有人將對(duì)其他業(yè)務(wù)的凈影響數(shù)計(jì)入相關(guān)成本，其結(jié)果是一樣的）。
三、相關(guān)成本難以確定
劃分成本是否相關(guān)的依據(jù)是：如果接受該訂單成本就發(fā)生、不接受就不發(fā)生的成本為相關(guān)成本；無(wú)論接受與否都發(fā)生的成本是無(wú)關(guān)成本。
這種劃分與固定成本和變動(dòng)成本的劃分密切相關(guān)。一般認(rèn)為，固定成本（不包括生產(chǎn)能力不足時(shí)追加的固定成本）是無(wú)關(guān)成本，變動(dòng)成本是相關(guān)成本。
但是，從動(dòng)態(tài)來(lái)看，根本就沒(méi)有“固定成本”，所有成本都是可變的，那么相關(guān)成本的范圍和數(shù)額都會(huì)大大增加。
根據(jù)固定/變動(dòng)成本劃分確定的相關(guān)成本作出的決策可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)期在“固定成本”得不到補(bǔ)償?shù)那闆r下經(jīng)營(yíng)，當(dāng)設(shè)備更新期到來(lái)——即“固定成本”不得不“變動(dòng)”時(shí)無(wú)力更新，虧損累累，破產(chǎn)倒閉。
另外，一般認(rèn)為沉沒(méi)成本是無(wú)關(guān)成本；機(jī)會(huì)成本是相關(guān)成本�？墒�，由于沉沒(méi)成本有助于企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以從一定意義上講也與決策相關(guān)；機(jī)會(huì)成本是估計(jì)的數(shù)值，仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智，難以達(dá)成一致。
四、舉例說(shuō)明
航空業(yè)是講特殊訂單時(shí)經(jīng)常使用的例子，也是飽受“特殊訂單”之苦、在要不要接受“特殊訂單”上搖擺不定的例子。
對(duì)于一個(gè)固定航班來(lái)說(shuō)，多一個(gè)乘客的相關(guān)成本幾乎為零（忽略小吃等成本），只要乘客出價(jià)大于零，該“特殊訂單”就應(yīng)該接受。這是有些代理售票處、網(wǎng)絡(luò)售票公司、旅行社團(tuán)隊(duì)購(gòu)票能拿到低折扣機(jī)票的原因和奧秘。
對(duì)于航空公司來(lái)講，起飛前把座位以1元錢每個(gè)的價(jià)格賣出去，也比空著合算。
但是，從長(zhǎng)期來(lái)看并不是這樣，因?yàn)榇蛘蹠?huì)影響購(gòu)買者的價(jià)格預(yù)期并影響其以后的購(gòu)買行為。
在渠道上，如果從代理售票處、網(wǎng)絡(luò)售票公司或旅行社能買到低折扣的票，則幾乎所有人都不從航空公司直接買票。代理售票處、網(wǎng)絡(luò)售票公司和旅行社售票數(shù)量增加的同時(shí)增加了他們與航空公司討價(jià)還價(jià)、降低票價(jià)或增加傭金的能力。這與一開(kāi)始航空公司接受他們的“特殊訂單”時(shí)多賣一元多賺一元的初衷背道而馳。
在時(shí)間上，如果航空公司的價(jià)格策略是先高后低，即越接近起飛時(shí)間價(jià)格越低，從理論上講符合“特殊訂單”的處理原則�？墒沁@樣一來(lái)，除非某條航線座位非常緊張，晚了訂不上座（這種情況幾乎不會(huì)出現(xiàn)，如果出現(xiàn)了，就會(huì)吸引新運(yùn)力投入），絕大多數(shù)乘客將在最后期限買票。不僅航空公司收入銳減，還因?yàn)榕R近起飛時(shí)間集中購(gòu)票導(dǎo)致短時(shí)間內(nèi)服務(wù)不暢。
如果航空公司的價(jià)格策略是先低后高，即越接近起飛時(shí)間價(jià)格越高，則大部分人選擇提前購(gòu)票或下一個(gè)航班，航空公司也難以得到高收入。同時(shí)，這種做法違背了“特殊訂單”的處理原則。
航空公司面臨著尷尬的處境、兩難的選擇：放棄代理自己售票或不打折，舍不得那些“特殊訂單”；使用代理和打折，又明明知道這些所謂的“特殊訂單”是正常訂單轉(zhuǎn)變成的，心有不甘。
把企業(yè)推到進(jìn)退兩難的境地的正是企業(yè)自己，是相關(guān)收入/成本計(jì)算出了錯(cuò)誤，做出了錯(cuò)誤決策的結(jié)果。
五、建議
有人說(shuō)，這種決策方法適用于短期決策。
然而，所有企業(yè)都是在長(zhǎng)期中計(jì)劃，在短期中運(yùn)作。短期是長(zhǎng)期的組成部分；長(zhǎng)期通過(guò)短期來(lái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)長(zhǎng)期不利的決策，即使短期“有利”，這“利”也是鏡中花、水中月，虛無(wú)縹緲。做出這樣的短期決策，無(wú)異于飲鴆止渴。
如何對(duì)待“特殊訂單”？
筆者認(rèn)為，對(duì)特殊訂單的決策，應(yīng)該從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)，而不能認(rèn)為是一個(gè)短期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)術(shù)決策。
如果接受該訂單不會(huì)對(duì)正常訂單產(chǎn)生不利影響（包括短期和長(zhǎng)期影響），即特殊訂單訂購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)與正常訂單或正常生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)具有明顯的差異并沒(méi)有替代關(guān)系，或者企業(yè)具有將特殊訂單與正常訂單相區(qū)分并隔離的制度與能力，可以按照相關(guān)收入/成本法確定接受還是拒絕該訂單。
如果特殊訂單與正常訂單訂購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)相同或有替代關(guān)系，所謂的“特殊”僅僅是該訂單是臨時(shí)的、或新客戶的、或追加的，則一般不能接受。如果要接受，必須考慮到所有商品/服務(wù)價(jià)格降至“特殊訂單”水平的可能性，結(jié)合需求彈性分析和博弈理論，預(yù)測(cè)同行業(yè)其他企業(yè)的反應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略決策。否則，因小失大，擾亂了正常的生產(chǎn)秩序和定價(jià)策略，使自己在以后的價(jià)格談判中處于不利的地位，而且這種不利局面往往是很難扭轉(zhuǎn)的。
在教學(xué)中講述這種方法是可以的，它可以開(kāi)闊思路，提高分析能力。但必須提醒學(xué)習(xí)者注意該方法的缺陷。決策者要培養(yǎng)全面考慮問(wèn)題的能力，綜合平衡取舍，不能片面理解、分開(kāi)決策。
產(chǎn)品的自制或外購(gòu)、增加或取消一項(xiàng)業(yè)務(wù)或一個(gè)部門等使用相關(guān)收入/成本作為依據(jù)的決策可以比照本文的觀點(diǎn)處理。
