「摘要」本文就山西省煤炭運輸系統(tǒng)執(zhí)行績效考核體系的概況、特點、不足及改進作了全面剖析。
一、總體描述
�。ㄒ唬┥轿魇∶禾窟\銷企業(yè)概況
山西省煤炭運銷總公司是經(jīng)山西省人民政府批準(zhǔn)于1983年成立的具有煤炭銷售經(jīng)營權(quán)的國有大型一類企業(yè)。主營煤炭及煤制品運輸及銷售�？偣鞠聦�11個市級分公司，109個縣區(qū)公司，擁有9個全資企業(yè)、14個控股企業(yè)、9個參股企業(yè)。經(jīng)營范圍涉及煤炭生產(chǎn)與加工、焦化、生物制品、金融信息技術(shù)及旅游等領(lǐng)域。下設(shè)470個鐵路煤炭發(fā)運站。年發(fā)運能力3億噸以上。擁有264個公路煤焦?fàn)I業(yè)站、42個公路出省煤焦管理站、29個企業(yè)用煤管理站和55個上站煤管理站；61個煤炭運輸車隊，總噸位達3萬噸，年外運煤炭出省1.5億噸。形成了多層次、全方位集煤炭生產(chǎn)、加工、存儲、發(fā)運為一體的鐵路、公路銷售體系和面向全國26個�。ㄊ校⑽宕髤^(qū)域、四大重點用煤行業(yè)的煤炭銷售網(wǎng)絡(luò)。
由于歷史原因，將省總公司、市級公司、縣級公司及基層單位分成四個層次，總公司管業(yè)務(wù)、管人事，不管資產(chǎn)。資產(chǎn)由省、市、縣各級政府所有。所以我們稱其為山西煤炭運銷系統(tǒng)。
2003年11月，煤運總公司及所屬12個分公司共同出資組建了山西省煤炭運銷集團有限公司。集團總公司下，有控股企業(yè)11家，參股的3家。主營煤炭運銷銷售，投資煤炭企業(yè)開發(fā)，煤焦科技開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓。集團公司在全省11個地市設(shè)立11個子公司和若干專業(yè)子公司，并在全省各重點產(chǎn)煤縣設(shè)立孫公司。集團公司將充分發(fā)揮母體系統(tǒng)的經(jīng)營管理資源優(yōu)勢，將集團公司建設(shè)成為以煤炭物流配送為主業(yè)，集煤炭產(chǎn)業(yè)、加工和資本經(jīng)營為一體的產(chǎn)能5000萬噸、銷售1億噸的專業(yè)化大型煤炭物流企業(yè)集團。
（二）煤運系統(tǒng)主要財務(wù)及經(jīng)營狀況
截止2004年底，山西省煤運系統(tǒng)資產(chǎn)總額164.2億元，同比增長21%，所有者權(quán)益總額51億元，同比增長13%.實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入252.2億元，同比增長59%.實現(xiàn)利潤總額17.8億元，同比增長120%.凈資產(chǎn)收益率19.44%，同比增長102%.
（三）省煤運系統(tǒng)由運量收費型轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營型，建立績效考核體系
從2000年起，山西省煤炭運銷系統(tǒng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，從以前的單純以收繳能源基金為主的政府收費職能型向全面經(jīng)銷的經(jīng)營型集團企業(yè)轉(zhuǎn)變。管理模式概括為十六個字。即“雙向合同、統(tǒng)一結(jié)算、全面經(jīng)營、保價增效”。其中“雙向合同”是手段，“統(tǒng)一結(jié)算”是核心，“全面經(jīng)銷”是保障，“保價增效”是目的。為保證十六字模式的有效實施，該方案還進一步設(shè)計了“五個統(tǒng)一”的運作要求和“四個結(jié)合”的保證措施。
煤運系統(tǒng)企業(yè)成立22年來，煤運系統(tǒng)企業(yè)績效考核體系從建立到初步完善經(jīng)歷了以下三個階段。
1.第一階段，煤運系統(tǒng)績效考核指標(biāo)主要以煤炭運量和能源基金收繳為主。此階段省煤運系統(tǒng)主要是以完成政府收繳能源基金這一收費職能為主要任務(wù)，而能源基金是以煤炭運量為基數(shù)進行收繳的，所以煤運企業(yè)的績效考核體系也以完成政府核定的能源基金收繳和煤炭運量任務(wù)為中心，經(jīng)營業(yè)績的好壞僅作為比較次要的考核指標(biāo)，不被重視。
2.第二階段，煤運系統(tǒng)企業(yè)績效考核指標(biāo)在煤炭運量和能源基金收繳的基礎(chǔ)上，增加了利潤總額指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)首次進入績效考核體系中，表明了數(shù)量收費型開始向經(jīng)濟效益型轉(zhuǎn)變。決策層意識到要想可持續(xù)發(fā)展，只有充分發(fā)展自身，作為企業(yè)職能的煤運系統(tǒng)才有出路。
3.第三階段，煤運系統(tǒng)績效考核指標(biāo)的設(shè)計已更趨于完善，不僅有年度績效考核指標(biāo)，還制定了任期績效考核指標(biāo)。指標(biāo)的設(shè)計更充分地考慮到經(jīng)濟效益的實現(xiàn)、利潤最大化原則以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。2003年，在全省煤炭運銷系統(tǒng)的全面經(jīng)銷戰(zhàn)略逐步進入正軌的時候，省總公司及時有效地完善了總公司對煤運系統(tǒng)的績效考核體系。在全省煤炭運銷系統(tǒng)實行了以經(jīng)濟效益為中心，噸煤實現(xiàn)利潤為核心，以利潤最大化為目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效考核體系。2004年底，省國姿委加強了對煤運公司等國有企業(yè)的績效評價，國資委下達的指標(biāo)補充了我們的績效指標(biāo)體系。根據(jù)國資委下達的指標(biāo)，在煤運系統(tǒng)內(nèi)進行了分解和落實。新的體系的建立，充分提升了總公司對各分公司績效考核的整體水平，同時激發(fā)了各分公司經(jīng)理對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的強烈責(zé)任心。
二、煤運系統(tǒng)績效考核體系之特點
�。ㄒ唬┟哼\企業(yè)負責(zé)人績效考核工作遵循的原則
1.按照國有資產(chǎn)保值增值以及利潤最大化和可持續(xù)發(fā)展的要求，依法考核煤運企業(yè)負責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績。
2.從總公司、分公司、縣公司直到基層單位，都由“一把手”牽頭組成執(zhí)行和考核領(lǐng)導(dǎo)組，進行嚴格考核，做到組織落實。從分公司、縣公司到基層單位，對上級下達的指標(biāo)，制定完成的措施，在目標(biāo)單位研究通過后，書面報上級單位監(jiān)督執(zhí)行，做到措施落實。
3.按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的要求，建立企業(yè)負責(zé)人績效考核同激勵約束機制相結(jié)合的考核制度，健全科學(xué)合理、可追溯的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制。
�。ǘ┟哼\企業(yè)績效考核對象。煤運企業(yè)績效考核的對象主要是總公司、分公司、縣公司到基層發(fā)煤站等國有獨資企業(yè)的經(jīng)理及領(lǐng)導(dǎo)班子和總公司所屬的全資公司和控股公司的董事長、經(jīng)理及領(lǐng)導(dǎo)班子。
�。ㄈ┛冃Э己朔绞�。年度績效考核和任期績效考核，采取由煤運總公司總經(jīng)理與煤運企業(yè)負責(zé)人，年初簽訂績效責(zé)任書的方式次年一季度考評的方式進行。
�。ㄋ模┠甓瓤冃е笜�(biāo)包括基本指標(biāo)與分類指標(biāo)
1.基本指標(biāo)，包括年度主營業(yè)務(wù)收入總額、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率和成本費用占收入比重指標(biāo)。
2.分類指標(biāo)，是根據(jù)煤運行業(yè)特點，綜合考慮反映煤運企業(yè)經(jīng)營管理水平及發(fā)展能力因素確定的。包括噸煤兩路經(jīng)營利潤和專項基金收繳總額指標(biāo)。
�。�1）兩路噸煤經(jīng)營利潤，是指通過鐵路和公路運輸方式，銷售煤炭的噸煤主營業(yè)務(wù)收入減去主營業(yè)務(wù)成本，減去主營業(yè)務(wù)稅金，減去主營業(yè)務(wù)三項費用，加兩路其他業(yè)務(wù)利潤后的利潤總額。
（2）專項基金收繳總額是指年度能源基地建設(shè)基金收繳總額。
�。ㄎ澹┤纹诳冃Э己酥笜�(biāo)包括基本指標(biāo)與分類指標(biāo)
1.基本指標(biāo)，包括任期三年國有資產(chǎn)保值增值率和主營業(yè)務(wù)收入平均增長率。
2.分類指標(biāo)，由總公司根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)和特點，綜合考慮反映企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力及核心競爭力等因素確定，具體指標(biāo)為全員勞動生產(chǎn)平均增長率。
三年全員勞動生產(chǎn)平均增長率是衡量一個行或一個企業(yè)三年內(nèi)經(jīng)濟效益增長狀況的綜合性指標(biāo)。
�。┛冃Э己酥笜�(biāo)目標(biāo)值的測算
年度績效指標(biāo)和任期績效考核目標(biāo)值的核定過程，是總公司根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢及企業(yè)運營環(huán)境，對企業(yè)負責(zé)人的任期績效考核目標(biāo)建議值進行審核，并就考核目標(biāo)值及有關(guān)內(nèi)容同企業(yè)溝通后加以確定。
�。ㄆ撸┛冃Э己私Y(jié)果評價
根據(jù)企業(yè)負責(zé)人績效考核得分，年度績效考核和任期績效考核最終結(jié)果分為A、B、C、D、E五個級別，完成考核目標(biāo)值為C級進級點。依據(jù)任期績效考核結(jié)果，對企業(yè)負責(zé)人實行獎懲與任免。
三、績效考核體系存在的不足之處
�。ㄒ唬┯捎隗w制的原因，煤運系統(tǒng)各級單位之間尚未建立資產(chǎn)紐帶關(guān)系，使得績效考核體系激勵機制不強
由于煤運系統(tǒng)成立之初，是按《企業(yè)法》而不是以《公司法》組建的，煤運系統(tǒng)各級單位之間不存在資本紐帶關(guān)系。所以績效考核體系中的各財務(wù)匯總數(shù)據(jù)，不是按資產(chǎn)關(guān)系進行合并的，而是簡單匯總的，這樣就使得銷售收入存在重復(fù)計算現(xiàn)象。分公司系統(tǒng)與集團公司的子公司存在業(yè)務(wù)聯(lián)系，而分公司上報的晉東南、晉中公司的成本是簡單匯總，也使銷售成本存在重復(fù)計算的現(xiàn)象。所以資產(chǎn)關(guān)系不明晰，數(shù)據(jù)不真實，績效考核體系的激勵性不強。
�。ǘ┟哼\系統(tǒng)產(chǎn)銷鏈沒有建立起來，績效考核結(jié)果受煤炭市場供求影響較大
多年來煤運公司一直著力發(fā)展煤炭運輸及銷售，力圖全面開展鐵路和公路煤炭經(jīng)銷，以賺取更多的利益。但由于缺乏對煤炭貨源的有效開發(fā)，自己沒有煤礦，沒有建立起產(chǎn)銷鏈，受制于市場，受煤礦價格的影響，煤運系統(tǒng)的績效時好時差。好的時候，問題被掩蓋起來；壞的時候，問題就暴露出來。
�。ㄈ┟哼\集團的母子孫公司還沒有正式歸入煤運系統(tǒng)的績效考核體系
2003年底，煤運總公司控股集團公司組建后，集團公司內(nèi)，各母子孫公司還沒有正式歸入煤運系統(tǒng)的績效考核體系，同時本身沒有及時建立內(nèi)控制度，年度決算已經(jīng)由中介機構(gòu)進行決算審計，但各子公司和孫公司的年度決算審計率不到50%，造成年度報表基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度較差。
�。ㄋ模┛冃Э己酥笜�(biāo)目標(biāo)值的測算、調(diào)整和確定程序沒有細化
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)的實質(zhì)是“一系列契約的聯(lián)結(jié)”。由于各契約關(guān)系人之間存在著利害沖突，經(jīng)濟人的逐利本質(zhì)和契約的不完備性，部分契約關(guān)系人便有動機和機會通過改變會計數(shù)據(jù)進行操縱，以實現(xiàn)自身利益最大化。在山西省煤運系統(tǒng)的績效考核體系中，我們可以看到對于績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值的核定過程是總公司根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢及企業(yè)運營環(huán)境，對企業(yè)負責(zé)人的任期績效考核目標(biāo)建議值進行審核，并就考核目標(biāo)值及有關(guān)內(nèi)容同企業(yè)溝通后加以確定。這一核定過程就很有可能存在企業(yè)負責(zé)人有動機和機會通過改變會計數(shù)據(jù)進行操縱，使得績效考核指標(biāo)目標(biāo)值的核定更利于完成。雖然總公司對目標(biāo)值的最終核定能從中進行調(diào)整，但主要還是以各企業(yè)負責(zé)人提供的建議值為標(biāo)準(zhǔn)。如何避免人為因素對績效考核指標(biāo)目標(biāo)值干擾，使之更準(zhǔn)確、更能激發(fā)責(zé)任心，是當(dāng)前需解決的問題。
（五）績效考核指標(biāo)的設(shè)計還不能適應(yīng)未來煤運系統(tǒng)貨源基地發(fā)展的要求
從該績效考核體系，我們可以看到，雖然煤運系統(tǒng)主營煤炭及煤制品的運輸及銷售，但是作為一個大型的國有企業(yè)，它還存在一大批煤炭生產(chǎn)及加工轉(zhuǎn)化企業(yè)和多種三產(chǎn)經(jīng)營實體，另外公路出省煤焦管理站和企業(yè)用煤管理站也主要以收費性質(zhì)為主，隨著經(jīng)營范圍的擴大，煤礦開采業(yè)務(wù)的加入，煤運系統(tǒng)中多行業(yè)的格局，全方位發(fā)展的趨勢，勢必對績效考核指標(biāo)的設(shè)定提出了更高的要求。 而目前的年度及任期績效考核指標(biāo)必須進一步改進。如何制定一套覆蓋各行業(yè)，全方面都適應(yīng)的指標(biāo)體系是擺在各大型集團化企業(yè)面前的一道難題。
四、對煤運系統(tǒng)績效考核體系的一點改進意見
�。ㄒ唬┘訌娂瘓F公司母子孫公司的內(nèi)控制度建設(shè)，按產(chǎn)權(quán)關(guān)系，規(guī)范煤運系統(tǒng)績效考核體系
總公司下一步應(yīng)制定針對集團公司母子孫公司的內(nèi)控制度，在統(tǒng)一會計核算制度和統(tǒng)一財務(wù)制度的基礎(chǔ)上，按權(quán)益法規(guī)定的長期投資關(guān)系進行核算，合并財務(wù)會計報表。將集團公司納入到煤運系統(tǒng)的績效考核體系中，強制提高各子公司和孫公司的年度決算審計率和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度。
（二）建立自己的產(chǎn)銷鏈，使績效考核結(jié)果能真實準(zhǔn)確反映煤運系統(tǒng)的業(yè)績
隨著投資新建和整合貨源基地工作的開展，煤運系統(tǒng)正通過資本運作，控股和購并等各種形式，組建自己的貨源基地產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)初具雛形。只有建立健全集煤炭生產(chǎn)、加工、存儲、發(fā)運為一體的煤炭運銷產(chǎn)業(yè)鏈，煤炭運銷受市場影響減少了，績效考核結(jié)果才能真實準(zhǔn)確反映煤運系統(tǒng)的經(jīng)營工作業(yè)績。
�。ㄈ⿷�(yīng)細化績效考核指標(biāo)目標(biāo)值的核定過程
首先，收集各被考核單位上報的績效考核指標(biāo)建議值。
其次，應(yīng)審核被考核單位基數(shù)數(shù)據(jù)的完整性和真實性。這一環(huán)節(jié)，大都由中介審計機構(gòu)進行。如果出具的審計報告是標(biāo)準(zhǔn)無保留型的，則只要企業(yè)提供的數(shù)據(jù)資料與其會計賬目一致，則一般可以直接采用。但如果出具的審計報告不是標(biāo)準(zhǔn)無保留意見類型，則需要針對于審計報告所揭示的問題進行重點核實，尤其需要注意的是企業(yè)收入結(jié)轉(zhuǎn)、成本費用攤銷等影響企業(yè)評價年度經(jīng)營成果的會計事項。如存在數(shù)據(jù)不實的問題，則需要增加核實程序。
再次，調(diào)查核實影響企業(yè)績效表現(xiàn)的特殊事項并進行調(diào)整。即便基礎(chǔ)數(shù)據(jù)全部是真實和完整的，企業(yè)仍然可能存在著雖符合會計制度但不能恰當(dāng)反映企業(yè)績效或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績的特殊事項，需要進一步調(diào)查核實。這類事項一般包括評價初期末或各期之間，由于清產(chǎn)核資等造成的會計口徑不一致的情況；由于政策原因不得不承擔(dān)的企業(yè)辦社會職能導(dǎo)致企業(yè)績效相對下降的情況；由于核銷歷史遺留的潛虧或政策性虧損掛賬，降低本期績效情等況。
最后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)調(diào)整應(yīng)遵循的基本原則
第一，可比性原則。有關(guān)會計期間的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應(yīng)前后可比，防止將不可比的數(shù)據(jù)直接比較或計算，使得出的指標(biāo)失去應(yīng)有的經(jīng)濟意義。
第二，不可控原則。所反映的經(jīng)濟事件必須是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不可控制的，這類事項才可以進行調(diào)整。
第三，特殊性原則。只有那些僅影響本企業(yè)的特殊事件有關(guān)的會計事項，才可以進行調(diào)整。
第四，謹慎性原則。盡量與被考核企業(yè)取得一致意見，尤其注意避免被考核企業(yè)為提高企業(yè)績效評價結(jié)果而誘導(dǎo)考核人員濫用調(diào)整手段。
第五，重要性原則。對于影響企業(yè)績效考核結(jié)果的特殊事項的調(diào)整，需要遵從重要性原則，對于考核結(jié)果不構(gòu)成實質(zhì)性影響的非重要事項，可以不予調(diào)整或披露。
�。ㄋ模┽槍γ哼\系統(tǒng)內(nèi)多行業(yè)、多元化的格局，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整考核指標(biāo)，使之與煤運系統(tǒng)新格局相適應(yīng)
選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)是考核中一個重要的同時也比較難以解決的問題。對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)考慮得不很周到。筆者認為：今后確定績效考核指標(biāo)遵循以下方向：首先，績效考核的前提應(yīng)是對每個單位的基本職責(zé)非常明確，核心則是建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，而這套數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)主要包含三大參數(shù)，即質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量要素和完成時間。通過以下公式反映：績效=銷售額×利潤率÷時間，這三大指標(biāo)可以涵蓋各個行業(yè)，比較適應(yīng)多元化的集團公司。該指標(biāo)對于各分公司負責(zé)人來說，更容易對下屬單位進行分解落實及考核。比如要對單個銷售單位或部門進行考核，可以根據(jù)業(yè)務(wù)實際來設(shè)計銷售部門各個評價要素的權(quán)重，以單位時間內(nèi)完成的銷售額為數(shù)量參數(shù)，以單位時間內(nèi)獲得的利潤率為質(zhì)量參數(shù)，以完成任務(wù)的時間為時間參數(shù)；參數(shù)確定后，結(jié)合權(quán)重、參數(shù)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，進行績效計算。
