ERP項目實施不僅僅是一個IT技術(shù)項目，它是現(xiàn)代管理的技術(shù)工具，是具有現(xiàn)代化先進管理理念的管理模式，它將推動企業(yè)管理觀念的更新，促進企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，提高企業(yè)管理水平，促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。

　　培訓(xùn)是實施的關(guān)鍵

　　ERP項目實施成功的重要保證之一就是要抓好培訓(xùn)工作。每一個領(lǐng)導(dǎo)、每一個員工要自覺地適應(yīng)信息化的要求，而不能讓信息化適應(yīng)每一個人。通過培訓(xùn)，掃清廣大職工實施信息化的思想障礙，提高廣大職工建設(shè)信息化的積極性，增強搞好企業(yè)信息化的信心。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的培訓(xùn)。對企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是十分重要的一個環(huán)節(jié)，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)管理信息化，對ERP有充分而準確的理解，認識到ERP不僅僅是一個IT技術(shù)項目，而且還是一個現(xiàn)代管理的技術(shù)工具，是具有現(xiàn)代化先進管理理念的管理模式。ERP項目的實施將推動企業(yè)管理觀念的更新，促進企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，大大提高企業(yè)的管理水平，同時也將大大促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。

　　ERP業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的培訓(xùn)。它是ERP順利實施的技術(shù)保證。在系統(tǒng)實施前和實施中，都要對技術(shù)骨干進行必要的系統(tǒng)軟硬件操作培訓(xùn)。要讓他們直接參與數(shù)據(jù)的采集、熟悉各種業(yè)務(wù)的程序和范圍，以便在以后的系統(tǒng)運行及二次開發(fā)中發(fā)揮作用。技術(shù)骨干對軟硬件系統(tǒng)的掌握和業(yè)務(wù)的熟練程度，直接關(guān)系著ERP項目的實施運行。技術(shù)骨干同企業(yè)部門的一把手是ERP項目實施與運行的兩大支撐，他們之間只有相互協(xié)調(diào)、配合，才能真正發(fā)揮ERP項目的管理優(yōu)勢。

　　各種業(yè)務(wù)管理人員的培訓(xùn)。要有計劃地針對財務(wù)、物價、業(yè)務(wù)、采購、倉儲、物流、生產(chǎn)、經(jīng)營計劃人員，進行貫穿于ERP系統(tǒng)實施全過程的培訓(xùn)。尤其是數(shù)據(jù)錄入前的示范演示培訓(xùn)、試運行操作培訓(xùn)，使其達到規(guī)范要求，經(jīng)審核后方可錄入。只有夯實最基本的管理層操作才能使ERP順利實施。

　　緊抓ERP重點整體推進

　　需求是企業(yè)信息化的首要條件，需求為信息系統(tǒng)提供了前提，需求是企業(yè)信息化發(fā)展的原動力，需求是實施建設(shè)企業(yè)信息化的第一位工作，任何離開需求或不符合需求的信息化系統(tǒng)都不會給企業(yè)帶來效益，甚至事與愿違，造成不良后果。

　　實施ERP系統(tǒng)工程，企業(yè)和負責實施項目的IT公司都應(yīng)十分明確了解和掌握企業(yè)的需求，抓住ERP項目實施的重點。國內(nèi)外的實踐告誡我們，一個企業(yè)的信息化建設(shè)必須是系統(tǒng)的整體建設(shè)規(guī)劃，遠近結(jié)合，統(tǒng)籌兼顧，整體協(xié)調(diào)。

　　在實施中堅持統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一標準管理，整體推進。實施方案要從整體系統(tǒng)和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，從全球經(jīng)營的環(huán)境和國內(nèi)外大市場的發(fā)展變化趨勢出發(fā)，從行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)等多角度分析本企業(yè)同國內(nèi)外主要競爭對手之間在成本、品牌、營銷方面的差異，通過縱向與橫向優(yōu)勢的對比分析，找出影響企業(yè)核心競爭力的主要原因，并通過ERP系統(tǒng)的整合優(yōu)化和工作流程重組，挖掘出新的潛力。

　　企業(yè)通過ERP系統(tǒng)在市場上建立什么樣的競爭優(yōu)勢，采用何種營銷戰(zhàn)略和策略？這不僅要考慮企業(yè)今后的長期發(fā)展戰(zhàn)略，又要與企業(yè)的現(xiàn)實狀況結(jié)合起來，謀劃出企業(yè)當前和近期經(jīng)營發(fā)展中最亟須解決的焦點問題。制定總體目標和階段目標，同時分析企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)，在實施中找出有哪些不符或不適合的方面進行補充、改進。在考慮ERP軟件的具體功能時，要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和具體業(yè)態(tài)的特點、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、組織形式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、職責分工等等。企業(yè)依據(jù)自身特點對軟件進行技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，才能有效地發(fā)揮ERP的管理功能和競爭優(yōu)勢。

　　在創(chuàng)新中化解風險

　　ERP項目在實施過程中的難點是業(yè)務(wù)流程的重組。ERP工程必須從企業(yè)的整體組織再造和業(yè)務(wù)流程、工作流程的設(shè)計優(yōu)化方面進行改革。除去重疊的和無效的、耗費人力、物力、財力的機構(gòu)和崗位設(shè)置，減少不必要的環(huán)節(jié)、層次，重新進行整合，從而確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機構(gòu)進行相應(yīng)的重組，實現(xiàn)組織扁平化、小型化、網(wǎng)絡(luò)化管理，提高管理效率和對市場的快速反應(yīng)能力。

　　企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是一項十分艱巨的任務(wù)，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，更需要全體員工的配合支持，業(yè)務(wù)流程重組是ERP系統(tǒng)工程實施的基礎(chǔ)，同時也是電子商務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　ERP系統(tǒng)項目應(yīng)用是一項高風險、高投入的工程，ERP項目實施的成功與否受企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等諸多條件的制約和影響，主要風險有設(shè)備選型風險、軟件風險、硬件風險、安全風險、交易風險、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)風險等。特別要注意信息系統(tǒng)切換時可能出現(xiàn)的風險，切換成功與否直接影響著信息化實施的成敗，關(guān)系著能不能戰(zhàn)勝“混亂期”，規(guī)避陷阱問題，切換失敗而導(dǎo)致中途停頓，將造成不可挽回的損失。切換前一定要做好收銀員的試營業(yè)、收銀試運行的操作測試和業(yè)務(wù)流程的測試，對測試運行中的問題，無論大小都不能忽視。切換時一定要嚴格程序，扣緊環(huán)節(jié)，規(guī)范化操作，標準化管理，這是最基礎(chǔ)的工作。

　　看不到風險不行，害怕風險也不行，對風險必須有正確的認識和對策。機遇伴隨著挑戰(zhàn)，效益伴隨著風險。搞企業(yè)信息化，上ERP、電子商務(wù)系統(tǒng)會給企業(yè)帶來巨大的影響，能提升企業(yè)的核心競爭力，給企業(yè)帶來巨大收益，同時在這一過程中，難免會遇到前所未有的風險。因此，對實施中的風險不僅要敢于正視它，更要清醒地認識它，爭取最大限度地減少風險，使企業(yè)少受風險的侵害，使效益更加明顯。