【摘要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展至關重要的因素,而激勵是人力資源開發(fā)利用的重要內(nèi)容,激勵機制運用的好壞在一定程度上決定了企業(yè)的興衰成敗。知識型員工有著不同于普通員工的特征,對他們的激勵策略設計必須建立在對其需求要素的把握之上,在薪酬、自主性等方面給予有效的激勵策略。

　　【關鍵詞】知識型員工;需求;激勵策略

　　在知識經(jīng)濟日趨激烈的21世紀,企業(yè)經(jīng)濟管理之間的競爭重點在知識、資訊、科技的綜合體——知識型人才之間的競爭,人力資源管理的核心在于知識型員工,企業(yè)的競爭、知識的創(chuàng)新、利用與增值,最終都要靠知識的載體——知識型員工來發(fā)展和實現(xiàn)。企業(yè)中的知識型員工是公司價值的創(chuàng)造者,是公司中最有價值的資源,從而對于知識員工的激勵效果如何,將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。

　　1 知識型員工的概念界定

　　最早提出知識型員工(或稱知識工作者,Knowledge worker)這一概念的是美國管理大師彼得•德魯克,他認為知識員工是指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”,“他們生產(chǎn)的不是物質(zhì)產(chǎn)品,而是知識和思想”。加拿大著名咨詢師弗郎西斯•赫瑞比認為“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加值。”本人認為知識員工是指以知識為載體、具有較強的職業(yè)個性、不斷為自我價值的增值和實現(xiàn)而追求的個人。包含了專業(yè)人員、管理層和技術人員等。他們一般都有較高的學歷,掌握豐富的專業(yè)知識,并且能把這種專業(yè)知識靈活地運用到實踐中去,并且在實踐中不斷創(chuàng)新,極大地提高企業(yè)的績效。

　　2 知識型員工的特征及心理需求分析

　　2.1 知識型員工的特征分析

　　2.1.1 獨特的個性特征:

　　知識型員工的工作大多是大腦復雜的思維過程,不受時間和空間的限制,更沒有確定的流程和步驟,這也要求知識型員工要具有鮮明的個性特征、不從眾、自主性強,獨立能力強、要有足夠的自信,游刃有余的運用自己的各方面知識和能力,迸發(fā)出靈感,給企業(yè)注入創(chuàng)新的血液。

　　2.1.2 創(chuàng)造性:超強的創(chuàng)造能力是知識性員工的另一素質(zhì)要求。知識型員工從事的是思維性和創(chuàng)造性工作,他們通過對舊知識的領悟,對新知識的探索,產(chǎn)生對新事物創(chuàng)造的欲望,把迸發(fā)出的對企業(yè)的靈感運用到實踐中,從而推動企業(yè)技術的進步和產(chǎn)品的創(chuàng)新,帶動企業(yè)的發(fā)展。

　　2.1.3 團隊合作能力:

　　知識型員工從事的工作的科技含量較高,需要多學科的綜合應用,一般情況下不是一個人單獨能夠完成的,這就要求知識員工在實際工作要有團隊合作精神,能集眾人之長而常與眾人。團隊合作更能激發(fā)他們的創(chuàng)造性、自主性。

　　2.2 知識型員工的心理需求分析:

　　心理需求也可叫心理預期是指個體希望通過自己的努力對企業(yè)做出多大的貢獻,以及企業(yè)因此對個體給予多大回報的期望。為此,企業(yè)要有效地激勵知識型員工,對他們?yōu)楣舅龅呢暙I給予一定物質(zhì)上和精神上的獎勵。

　　知識型員工一般具有如下心理需求:

　　2.2.1 實現(xiàn)自我價值的需求:知識型追求自己專長的發(fā)揮和成就事業(yè),并更在意自身價值的實現(xiàn)以及希望得到別人及社會的認可。這也是人的最基本的需求。

　　2.2.2 追求工作的自主性和希望上級部門放權:知識型員工的知識背景使他們不習慣于被指揮、操縱和控制,而往往追求較強的自主性,希望自己的能力能得到別人的尊重與認可。在工作中他們往往要求要有一定的活動范圍和工作權限。

　　2.2.3 混合交替式的需求:知識型員工對企業(yè)所做貢獻差異大,對所帶來價值回報的渴望也大,員工的內(nèi)在需求模式已不再單純是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求,而是出現(xiàn)混合式需求。除了代表個人成就、聲望和地位的高薪外,知識型員工還十分關心自己的能力提高與事業(yè)發(fā)展的機會。

　　2.2.4 強烈的知識更新欲望:知識型員工從事的不是簡單重復的工作,而是經(jīng)常從事隨動態(tài)環(huán)境變化的工作,知識型員工職責也隨之發(fā)生變化,而每一次變化都對知識型員工個人的知識和智慧提出新的要求。為了自身知識資本的保值和增值,更新知識成為知識型員工的強烈欲望。

　　3 國內(nèi)知識型員工激勵機制存在的問題分析

　　3.1 缺乏科學的績效考核制度:很多企業(yè)沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主的考核評估方法、不科學的分配方式和簡單的物質(zhì)激勵手段。企業(yè)在選人用人上只重學歷和資歷,忽視對人員素質(zhì)、業(yè)績和潛能的評測和分析,績效考核缺乏科學性,考核過程不溝通,考核結果不反饋,考核結果不與獎罰掛鉤等因素都造成了績效考核制度的不完善。

　　3.2 缺乏員工參與管理:在我國的企業(yè)中特別是一些國有企業(yè),企業(yè)的領導只把知識型員工當成技術工人或普通員工,沒有賦予他們參與公司管理的權利,通常只是命令式的分派任務,壓制了他們的積極性和自主創(chuàng)造的潛能。使企業(yè)和員工之間從“契約關系”轉(zhuǎn)到“盟約關系”,把“老板的命令”變成“員工的共同決定”,把“組織的目標”變成每個組織成員“自己的目標”,把“角色的要求”內(nèi)化為“個人的自覺需求”,實現(xiàn)委托人和代理人目標的一致,對知識型員工激勵的目的任務正在于此。

　　3.3 缺乏長期激勵機制

　　3.3.1 人才開發(fā)上存在一定短視。“只使用、不培訓”,“只管理、不開發(fā)”,對于員工個人的持續(xù)職業(yè)發(fā)展缺少有效的指導。

　　3.3.2 沒有合理的薪酬制度,導致利益的短視化。如果一家公司的薪酬完全由基本工資及年度獎金構成,缺少長期的激勵考慮,從個人利益出發(fā),技術人員可能會傾向于放棄那些有利于公司長期發(fā)展的創(chuàng)新計劃,這顯然不利于公司的可持續(xù)發(fā)展。

　　3.4 過多的重視物質(zhì)激勵而輕視內(nèi)在性激勵的積極作用:

　　物質(zhì)激勵在某一階段有很強的激勵效果,但隨著物質(zhì)激勵效果的邊際效應遞減,物質(zhì)激勵的作用將停留在一個有限的空間里。隨著知識員工的需求層次越來越高,僅僅給予物質(zhì)激勵是無法發(fā)揮出有效激勵,必須結合內(nèi)在性激勵,通過工作提升員工的成就感與滿足感,真正做到事業(yè)留人。

　　4 構建合理有效的知識員工激勵機制

　　美國企業(yè)家巨子艾科卡說過:“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工的積極性”,這正是管理激勵的主要內(nèi)容。

　　4.1 堅持以人為本,尊重人性:“以人為本,尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念,強調(diào)把管理的最終目的——提高企業(yè)經(jīng)濟效益放在人的背后,管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型,而是貫穿著激勵、信任、關懷、情感,體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占多數(shù)的高科技企業(yè),管理者不能把員工視為單純的“經(jīng)濟人”,以滿足其生存需求和物質(zhì)利益為管理契機,而是要注重對員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需求。提供創(chuàng)造性的工作,建立起企業(yè)的經(jīng)營理念,將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制,使每個員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責任感,進而使員工的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的生存發(fā)展統(tǒng)一起來。

　　4.2 充分授權,委以重任,提高知識型員工的參與度:

　　福特公司在削減管理層后,遇到如何分配原來的管理工作問題。福特的做法是把管理工作交給員工去做,這種方式被稱為授權。企業(yè)一方面要根據(jù)任務要求進行充分的授權,允許員工自主制定自我的最好的工作方法;另一方面,要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持,保證其創(chuàng)新活動的順利進行。

　　對知識型員工的充分授權要求建立相應的授權式組織結構:一是上級管理者要有一定的超越性,將經(jīng)營管理權充分授予下級,讓其充分自治;二是將下級轉(zhuǎn)變?yōu)轭I導者,賦予他們領導職責;三是擴大非上級干預的業(yè)務流程,增大知識含量,讓下級知識型員工按照任務要求,自行制定解決方案,處理實施中出現(xiàn)的問題。

　　此外,委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學有翁格瑪利效應,意思是說對受教育者進行心理暗示:你很行,你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認識自我,挖掘潛能,增強信心。在管理知識型員工方面,企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應,對員工委以重任,激發(fā)其內(nèi)在潛力,使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。聯(lián)想集團利用翁格瑪利效應,提出“小馬拉大車”的用人理論。堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則,有十分才,交給十二分的重擔,不管才大才小,都使員工獲得略大于自身能力的舞臺。其結果,使“小馬”感受到集團的信任,迅速成長為“大馬”。翁格瑪利效應實質(zhì)上傳達了管理者對員工的信任度和期望值。

　　4.3 實施全面薪酬戰(zhàn)略,給知識型員工以充分的激勵:

　　在當今的知識經(jīng)濟時代,員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題,而成為知識型人才價值實現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度,不僅是吸引和留住知識型人才的前提,也是人力資本不斷增值的重要基礎。

　　為滿足知識型員工的薪酬要求,目前發(fā)達國家企業(yè)普遍推行一種稱為 “全面薪酬戰(zhàn)略”,即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”的兩大類,“外在薪酬”指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如,基本工資、獎金等短期機理薪酬,股票期權、認股權、購買公司的股票、股份獎勵等長期機理薪酬、退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利,以及公司支付的其它各種貨幣性開支,如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等。“內(nèi)在的薪酬”是指給員工提供的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。兩者的組合即為“全面薪酬”。

　　4.4 開展教育培訓,加強人才培養(yǎng)和選拔:管理大師彼得•德魯克說,員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經(jīng)濟時代,培訓與教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。為此,企業(yè)應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯,使員工能夠在工作中不斷更新知識結構,隨時學習到最先進的知識與技術,保持與企業(yè)同步發(fā)展,從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。隨著事業(yè)的發(fā)展,企業(yè)對知識型員工的倚重將不斷增加,許多知識型員工將從單純的技術崗位和局部性工作,轉(zhuǎn)向承擔更具綜合性的管理和領導。技術專家與管理者身份的融合將成為企業(yè)對人才需求的新趨向。歐萊雅中國公司對綜合型、未來型人才的培養(yǎng)視為企業(yè)的生命。優(yōu)秀的大學畢業(yè)生進入公司后,先不分配具體的工作,而要接受36個月的培訓,接受公司的文化和價值觀;然后到全國各地的不同分支機構實習,感受公司的運營狀況。實習期結束,新員工會根據(jù)個人興趣選擇工作。在以后的工作中,員工還會不斷得到長期或短期培訓機會。

　　為使優(yōu)秀的知識型人才盡快成長,從企業(yè)內(nèi)部選擇領導人才是許多成功企業(yè)經(jīng)驗。好處一:有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展,使優(yōu)秀人才獲得充分的成長空間。好處二:內(nèi)部選拔的接班人熟悉公司的運作程度,具有豐富的工作經(jīng)驗和良好的人際關系,便于很快進入工作狀態(tài);好處三:從內(nèi)部提升領導人有利于公司文化的繼承和發(fā)揚。

　　4.5 采取寬容式管理,實行彈性工作制,為知識型員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境:大部分知識型員工,非常重視私有的工作空間,也更喜歡獨自工作的自由,以及更有張力的工作安排。而由于知識型員工的工作過程難于監(jiān)控,傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對他們來說既不適宜,也非必要。因此,對于知識型員工只需對其工作結果提出要求和考核,而無需對中間過程進行嚴格監(jiān)督。因此,企業(yè)可酌情對知識型員工實行彈性工作制。

　　中國已是WTO的成員,在未來的幾年,中國企業(yè)的各項制度將與世界接軌和趨同,最終的競爭必落在人才和知識的競爭上。企業(yè)的管理者只有真正認同、融入知識經(jīng)濟,理解知識的價值,才能實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型;而企業(yè)的員工只有成為知識型勞動者,才能真正使個人價值得到實現(xiàn)同時為組織帶來更大的收益。

　　參考文獻

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　　[2] 劉偉晶.中國企業(yè)知識員工激勵機制構建研究》,中國商界,2008-6