摘要：人力資本對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有舉足輕重的作用。根據(jù)人力資本的特點(diǎn)可將之簡(jiǎn)單分為優(yōu)質(zhì)人力資本和一般人力資本,企業(yè)因優(yōu)質(zhì)人力資本的引入或流失而興衰的案例不勝枚舉。在我國,家族企業(yè)的管理主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族企業(yè)中,重要職位往往由家族成員擔(dān)任,實(shí)行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo),而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,僅僅依賴家族內(nèi)部人員已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要時(shí),企業(yè)就需要外部人才的融入。因此,中國家族企業(yè)如何吸收留住優(yōu)秀的社會(huì)人力資源,對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

　　關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 人力資源 激勵(lì)

　　一般認(rèn)為,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力源于包括企業(yè)全體員工在內(nèi)的人力資源。然而更深一步看,現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,其實(shí)主要是依靠企業(yè)中僅占少數(shù)的優(yōu)質(zhì)人力資源?；诳刹僮餍苑矫娴目紤],李忠民(1998)根據(jù)可觀察的現(xiàn)象,把能力劃分為四種:一般能力、完成特定意義工作的能力、組織管理能力和資源配置能力;相應(yīng)地,這四種具有相互遞進(jìn)關(guān)系的能力綜合地存在于人力資本中,根據(jù)它們不同的結(jié)構(gòu)分布,形成了人力資本質(zhì)量和層次上的差異,可劃分出四種典型的人力資本類型:一般型人力資本(具有社會(huì)平均的知識(shí)存量和一般能力水平,如簡(jiǎn)單的分析能力、計(jì)算能力和完成通用性工作的能力等低級(jí)的復(fù)雜勞動(dòng)能力,比純粹的體力勞動(dòng)能力層次要高,其社會(huì)角色為一般勞動(dòng)者)、技能型人力資本(具有某項(xiàng)特殊技能,能夠完成與之適合或相聯(lián)系的工作,其社會(huì)角色為專業(yè)技術(shù)人才)、管理型人力資本(擁有管理知識(shí)與技能,能夠在特定條件下,組織協(xié)調(diào)資源在一定范圍內(nèi)的配置,其社會(huì)角色為各級(jí)各類管理人員)和企業(yè)家型人力資本(具有在不確定性市場(chǎng)中,構(gòu)建新生產(chǎn)函數(shù)的能力,其社會(huì)角色為企業(yè)家等)[1]。所謂優(yōu)質(zhì)人力資源,就是指具有后三種人力資本的人才,即企業(yè)的中高層管理人員和技術(shù)人員。事實(shí)上,通過實(shí)地訪談了解到,優(yōu)質(zhì)人力資源的流失是當(dāng)前中國家族企業(yè)最為頭痛的問題。

　　1 優(yōu)質(zhì)人力資源流失的原因

　　在中國,相當(dāng)一部分家族企業(yè)上層的絕大部分是企業(yè)主及其家族成員,在一些實(shí)行兩權(quán)分離或部分分離的家族企業(yè),也會(huì)從外部招聘一些高層管理人員,但這些家族企業(yè)從外部招聘進(jìn)來的占少數(shù)派的高管人員,由于從事的大多是技術(shù)或執(zhí)行層面的管理工作,并不掌握核心控制權(quán),除職位、權(quán)力處在企業(yè)高層以外,處境、心態(tài)等很多方面又近似于企業(yè)從外部招聘進(jìn)來的中層管理人員和技術(shù)人員,即使是目前少數(shù)上市了的家族企業(yè),由于“一股獨(dú)大”,情形也是如此。這部分人(外聘的高管人員、中層管理人員和技術(shù)人員),尤其是那些學(xué)歷較高、工作經(jīng)驗(yàn)較豐富、專業(yè)能力較強(qiáng)的經(jīng)理人員,他們經(jīng)過長(zhǎng)期的學(xué)校教育或在實(shí)踐中學(xué)習(xí)、總結(jié),人力資本的積累是比較深厚的,很容易觀察到行業(yè)的利潤(rùn)回報(bào)空間,所以一有機(jī)會(huì)就會(huì)離職去創(chuàng)立自己的事業(yè)。其他的一些經(jīng)理人員,則渴望通過對(duì)所任職的企業(yè)進(jìn)行人力資本投資而獲得回報(bào),以實(shí)際的貢獻(xiàn)獲得升遷、貨幣收入、職業(yè)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。但是,由于企業(yè)主及其家族成員的非流動(dòng)性,他們往往難以獲得與老板家人、親戚一樣的酬勞或升遷至高層。據(jù)國家勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞科所、《人力資本》月刊和北森測(cè)評(píng)網(wǎng)對(duì)我國職業(yè)人群職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的聯(lián)合調(diào)查,跳槽的首要原因是沒有職業(yè)發(fā)展前途,占35%。另據(jù)《1996年中國私營經(jīng)濟(jì)年鑒》所載資料顯示,私營企業(yè)的員工跳槽率達(dá)50%,其中很大一部分是經(jīng)理人員和部門主管。家族企業(yè)外聘的非家族成員的中高層人員呈現(xiàn)出一種“流出性失衡”的狀態(tài)。

　　需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī),動(dòng)機(jī)又激勵(lì)人產(chǎn)生有效行為,使人激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力,朝遠(yuǎn)大目標(biāo)和理想邁進(jìn),最終實(shí)現(xiàn)自己的理想和目標(biāo)。人的最強(qiáng)烈需求決定人的行為。對(duì)優(yōu)質(zhì)人力資源流失的原因分析,焦點(diǎn)集中于優(yōu)質(zhì)人力資源的需求是什么?是否被滿足?即企業(yè)如果能滿足員工需求也就等于進(jìn)行了有效的激勵(lì),從而促使他們努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。當(dāng)員工的需求期望和現(xiàn)實(shí)之間存在差距,且這個(gè)差距達(dá)到一定程度,而其他企業(yè)又能填補(bǔ)這個(gè)差距時(shí),員工就會(huì)跳槽離開。而需求的相對(duì)性和個(gè)體性特點(diǎn)又決定了員工的需求各有不同,因此影響企業(yè)員工滿意度的因素也就多種多樣。這些因素大致可以概括為公平的報(bào)酬、富有挑戰(zhàn)性的工作、融洽的工作關(guān)系、個(gè)人與工作的匹配程度、個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。

　　相當(dāng)一部分中國家族企業(yè)希望通過薪酬激勵(lì)來保留優(yōu)質(zhì)人力資源,這固然是必要的,但如果企業(yè)不能制定出一個(gè)合理的薪酬系統(tǒng),在績(jī)效考核和薪酬管理中,只憑印象行事,就失去了真實(shí)性和科學(xué)性,使得薪酬政策存在很大的不公平性,從而影響了員工的士氣和忠實(shí)度。

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)更新的速度不斷加快,優(yōu)質(zhì)人力資源往往具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力,在滿足了基本需求之后,學(xué)習(xí)需求比其他員工更為強(qiáng)烈。不少家族企業(yè)出于對(duì)員工忠誠度的懷疑以及考慮到成本問題,只重視引進(jìn)不重視培養(yǎng),企業(yè)內(nèi)連一個(gè)成型的人才培訓(xùn)計(jì)劃都沒有,更不能給員工提供一個(gè)自我學(xué)習(xí)和良好發(fā)展的空間,勢(shì)必很難留住優(yōu)質(zhì)人力資源。

　　中國家族企業(yè)大多是從非常艱苦的條件下創(chuàng)立起來的,作為創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)主一般能力都很強(qiáng),不僅運(yùn)籌帷幄,而且身體力行,有戰(zhàn)勝惡劣環(huán)境的能力,有為發(fā)展壯大企業(yè)創(chuàng)造條件的能力。但這些企業(yè)主往往個(gè)性膨脹,認(rèn)為只要自己有能力就可以把企業(yè)辦好,忽視培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力,以企業(yè)利益為重,不關(guān)心員工感受,工作中極容易獨(dú)斷專行,不尊重員工。隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的日趨復(fù)雜,企業(yè)主與員工特別是優(yōu)質(zhì)人力資源之間的觀點(diǎn)不一致增多,隔閡增大,雇員關(guān)系不融洽。

　　2 保留優(yōu)質(zhì)人力資源的對(duì)策

　　中國家族企業(yè)目前普遍面臨著二次創(chuàng)業(yè)問題,與第一次不同的是,這次中國家族企業(yè)真正需要的是優(yōu)質(zhì)人力資源。

　　首先,中國家族企業(yè)應(yīng)為優(yōu)質(zhì)人力資源提供勝任愉快的工作。對(duì)企業(yè)而言,最好的不是最恰當(dāng)?shù)?最恰當(dāng)?shù)牟攀亲詈玫?。?dāng)一個(gè)人的才能遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于崗位新需求的能力時(shí),這個(gè)人就可以面臨主動(dòng)或被動(dòng)地離開這個(gè)崗位。對(duì)個(gè)人而言,最能留住他的崗位是個(gè)人勝任愉快的崗位。因此,才得其職,職得其才,能崗匹配,是留人的基礎(chǔ)。

　　其次,中國家族企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的薪酬福利體系,讓優(yōu)質(zhì)人力資源具有公平感。公平有內(nèi)部公平和外部公平。在一個(gè)企業(yè)內(nèi),當(dāng)個(gè)人感受他所付出的與他所獲得的比值與企業(yè)內(nèi)其他人大約相等時(shí),他才感受到企業(yè)內(nèi)部的公平。大量的調(diào)查表明,組織內(nèi)部所感受的公平遠(yuǎn)比組織外部的公平來得重要。因此,中國家族企業(yè)在建立科學(xué)合理的薪酬福利體系的同時(shí),還要重視業(yè)績(jī)考核的公正性。

　　第三,中國家族企業(yè)要重視優(yōu)質(zhì)人力資源的非物質(zhì)報(bào)酬需求,讓他們感受到尊嚴(yán)。非物質(zhì)報(bào)酬包括工作本身和工作環(huán)境,工作本身包含工作的前沿性、趣味性和挑戰(zhàn)性。工作環(huán)境包括領(lǐng)導(dǎo)的能力和魅力,企業(yè)的知名度,融洽健康的人際關(guān)系、優(yōu)秀企業(yè)文化和被社會(huì)尊重推崇的企業(yè)。所有這些不能直接表達(dá)為物質(zhì)的“酬謝”,是員工感覺尊嚴(yán)的重要組成部分,是企業(yè)必須認(rèn)真為員工營造的非物質(zhì)報(bào)酬。

　　第四,中國家族企業(yè)要重視優(yōu)質(zhì)人力資源的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展,讓他們看到美好的未來。有培訓(xùn)機(jī)會(huì),受到領(lǐng)導(dǎo)的栽培,有發(fā)展空間,有很好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)前景,這樣優(yōu)質(zhì)人力資源才能留得住。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1] 李忠民.人力資本——一個(gè)理論框架及其對(duì)中國一些問題的解釋[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,1999.

　　[2] 馬力.職業(yè)發(fā)展研究——構(gòu)筑個(gè)人和組織雙贏模式[D].廈門大學(xué)博士學(xué)位論文,2004.

　　[3] 楊國樞.家族化歷程、泛家族主義及組織管理[A].海峽兩岸之組織與管理[C].臺(tái)灣遠(yuǎn)流出版公司,1998.

　　[4] 潘必勝.家族企業(yè)與中國市場(chǎng)化進(jìn)程[J].中國社會(huì)科學(xué)季刊(香港),冬季號(hào),1999.

　　[5] 李新春,蘇曉華.總經(jīng)理繼任:西方的理論和我國的實(shí)踐[J].管理世界,2001,(4).

　　[6]仲理峰,時(shí)勘.家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型[J].心理學(xué)報(bào),2004,36(1):110～115.

　　[7] 儲(chǔ)小平.職業(yè)經(jīng)理與家族企業(yè)的成長(zhǎng)[J].管理世界,2002(4).

　　[8] 王宣喻,儲(chǔ)小平.私營企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)演變模式研究[J].經(jīng)濟(jì)科學(xué),2002,(3).

　　[9] 李忠民.人力資本——一個(gè)理論框架及其對(duì)中國一些問題的解釋[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,1999.

　　[10]Fred Neubauer and Alden G. Lank(1998), The Family business Its Governance for Sustainability[M], Macmillan Press LTD, London, p.135-136.