論文關(guān)鍵詞：醫(yī)院人力資源 管理 思路

　　論文摘要：目的探討醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀，提出今后醫(yī)院人力資濼管理的思路。方法分析當(dāng)前醫(yī)院存在的人力資源管理問題，提出解決對策。蛄果目前醫(yī)院人力資源管理存在觀念 未轉(zhuǎn)變、人力資濼管理體制僵化，綜合考核評價缺乏科學(xué)的繢效評估體幕等同題。蛄論樹立正確的現(xiàn)代人力資源管理觀念，建立和完善醫(yī)院人力資源規(guī)劃體系及完整的員工培訓(xùn)體系。建立科學(xué)、公正，公開的繢效考核制度及有效的人力資源激勵機(jī)制，建立公開．平等，競爭，擇優(yōu)的選人，用人制度。

　　由于知識經(jīng)濟(jì)的到來，知識成為價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，而人力資源作為知識的載體，越來越受到人們的關(guān)注。知識經(jīng)濟(jì)需要知識與智力的支撐，掌握知識和技能的人才在知識經(jīng)濟(jì)中成為關(guān)系到事業(yè)成敗的戰(zhàn)略資源。醫(yī)院是一種知識密集型組織，人才相對集中，人員的技術(shù)專業(yè)化水平要求相對較高。在獲得醫(yī)院核心競爭力的諸多要素中，人才是競爭的最為關(guān)鍵的因素。因此，醫(yī)院管理者如何適應(yīng)新的形勢，盡快地從傳統(tǒng)的人事管理理念，轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的理念上來，已成為深化人事制度改革、推動衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展過程中擺在我們面前的一個重要課題。

　　1.醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀及問題的原因

　　人事管理就是對人事關(guān)系的管理，它的管理任務(wù)就是協(xié)調(diào)社會勞動過程中人與事，以及共事人相互關(guān)系。從管理的角度來說就是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。目前我國許多公立醫(yī)院人力資源管理還基本處在傳統(tǒng)人事管理階段，留有許多計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，這在很大程度上制約了醫(yī)院的發(fā)展。

　　1．1絕大多數(shù)醫(yī)院(我院在2008年以前)采用的仍然是傳統(tǒng)的人事管理模式

　　人事部門管理的主要精力集中在記錄員工的進(jìn)出、崗位的變動、職務(wù)的升降、工資的增長、勞動合同管理等。被認(rèn)為是記錄式的檔案管理，是一種被動的、缺乏創(chuàng)造性的管理模式，其職能基本上是操作性很強(qiáng)的具體事務(wù)管理。

　　1．2醫(yī)院人事制度僵化

　　醫(yī)院長期實(shí)行的是行政式的管理，表現(xiàn)為：依據(jù)醫(yī)院規(guī)模和隸屬關(guān)系，確定醫(yī)院的行政級別，由行政級別決定醫(yī)院管理干部的職級和待遇；實(shí)行以身份管理為主要特征的單一化的干部人事制度，醫(yī)院自己無權(quán)確定編制和人員類型，不能自主錄用和辭退員工。

　　1．2．1醫(yī)院無真正意義上的人事權(quán)。一方面人才引進(jìn)必須在政府編制部門核定的編制范圍內(nèi)，經(jīng)過主管部門、人事局、編制部門審批后才能引進(jìn)；另一面，雖然醫(yī)院已實(shí)行全員聘用制，但由于社會保險及相關(guān)配套政策上的不匹配，使有些想離開醫(yī)院的人員很難向社會分流，“大鍋飯，人浮于事的現(xiàn)象仍然很嚴(yán)重，普遍存在想要的人才進(jìn)不來，不想要的人出不去的局面，制約了醫(yī)院整個人才資源的有效配置。

　　1．2．2缺少明確的人力資源規(guī)劃，對各類人員的總體需 求判斷不足。由于人員編制更多受到上級衛(wèi)生行政主管部門政策的局限，許多公立醫(yī)院雖然對崗位人員編制和需求做了初步統(tǒng)計及相應(yīng)預(yù)測，但卻未能建立與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的完善的、長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃體系，使醫(yī)院人才的獲取、員工的培訓(xùn)教育以及人才的調(diào)配、使用，存在著走一步看一步的狀況。

　　1．2．3我國醫(yī)院編制管理，一直沿用1978 年衛(wèi)生部制定的《綜合醫(yī)院組織編制原則實(shí)行草案，隨著醫(yī)療市場從計劃經(jīng)濟(jì)體制向市 場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在基本上已不能適應(yīng)社會發(fā)展的需要 。這個草案雖碟操作比較簡單，但從技術(shù)上看，參數(shù)設(shè)置過少，有的只有一、 兩個分配比例，特別是缺少調(diào)節(jié)參數(shù)，如床位分配比例，因而適用范圍小。隨著醫(yī)院的發(fā)展，必然有各類專業(yè)技術(shù)人員引進(jìn)，如計算機(jī)管理人才，管理人才等，而對醫(yī)院的人員編制幾十年來都是按行政管理人員、工勤人員、衛(wèi)生技術(shù)人員三大塊下達(dá)人員指標(biāo)和人員比例，這給其他專業(yè)技術(shù)人員的引進(jìn)帶來了困難。隨著分科的越來越專業(yè)化，以及人們對醫(yī)療衛(wèi)生需求層次提高，對醫(yī)院人員的配備和實(shí)際現(xiàn)狀大多已不相適應(yīng)。

　　1．3醫(yī)院綜合考核評價機(jī)制流于形式

　　現(xiàn)在醫(yī)院一般采取每年集中考核的形式進(jìn)行年度考核，由個人填寫包括 “德、能、勤、績、廉”等各方面內(nèi)容的年度考核登記表，部門主管和醫(yī)院的考核機(jī)構(gòu)對員工從以上五個方面進(jìn)行考核，分別評定為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職等次，并以此作為工資晉升、合同續(xù)訂 、職稱晉升等的依據(jù)。首先，醫(yī)院里不論什么專業(yè) 、什么層次的人員，都使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng)，考核形式以主觀評價為主，難以反映不同崗位、不同人員的業(yè)績貢獻(xiàn)，形式主義嚴(yán)重，每個人都能獲得稱職以上的評價。其次，考核結(jié)果與員工的實(shí)際價值難以掛鉤，不利于調(diào)動員工的積極性；再次，這種考核特別是績效考核部門主管對下級員工考核的實(shí)施空間不大，考核維度不夠全面，加上部分主管人情觀念嚴(yán)重，在考核管理中怕得罪人，因此往往是“你好、我好、大家好”。

　　1．4 醫(yī)院各層級的管理人員缺乏較系統(tǒng)的人力資源管理理念和技術(shù)

　　大部分管理者都是從臨床轉(zhuǎn)向管理崗位，具有較強(qiáng)的醫(yī)學(xué)專業(yè)技術(shù)，而缺乏系統(tǒng)的人力資源管理及相關(guān)管理知識，致使人力資源管理手段單一、落后，使工作陷于日常事務(wù)性，缺乏科學(xué)性、藝術(shù)性和開創(chuàng)性，使醫(yī)院人力資源管理難于上一個新臺階。

　　1．5收入分配制度缺乏激勵機(jī)制

　　一方面，公立醫(yī)院目前實(shí)行的是國家事業(yè)單位工資制度，工資主要由個人學(xué)歷、工作年限、職稱及任職年限等主要因素決定，與實(shí)際貢獻(xiàn)和工作績效的關(guān)系不大?，F(xiàn)行工資中活的部分很少，即使是獎金、津貼等與工作成績密切相關(guān)的部分也以固定的方式在發(fā)放。只要員工具備某一職稱、資歷即被認(rèn)定為工作中有相稱的勞動與價值創(chuàng)造，因此常造成員工在工作中不求有功，但求無過。

　　另一方面，目前大多數(shù)醫(yī)院的績效管理體系沒有完全建立起來，績效考核流于形式，沒有能夠與薪酬密切掛鉤，績效考核結(jié)果尚未真正應(yīng)用在員工培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪資晉級等方面，使薪酬的激勵作用無法發(fā)揮，醫(yī)務(wù)人員工作積極性不高，主動鉆研的精神不足，影響了醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平的提高。

　　綜上所述，公立醫(yī)院的管理者必須盡快地適應(yīng)新的形勢，從傳統(tǒng)的人事管理理念，轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的理念上來，學(xué)習(xí)掌握現(xiàn)代人力資源管理理論、原理、工具和方法，在醫(yī)院管理中著重尋求“人”與“工作相互適應(yīng)，注重工作內(nèi)容豐富化和工作水平的挑戰(zhàn)性，強(qiáng)調(diào)員工與組織共同發(fā)展。

　　2  醫(yī)院建立現(xiàn)代人力資源管理機(jī)制的思路

　　人力資源管理就是現(xiàn)代人事管理。它是在人事管理發(fā)展的基礎(chǔ)上建立起來的，是對人力資源的獲取、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計劃、組織、指導(dǎo)和控制的活動?，F(xiàn)代人力資源管理是將人作為一種資源，注重人力資源的開發(fā)，以員工的發(fā)展為核心，以“選人、育人、用人和留人為重點(diǎn)，使組織的發(fā)展與人力資源的發(fā)展同步，人力資源成為組織競爭力的核心要素。

　　(1)加強(qiáng)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念，學(xué)習(xí)掌握現(xiàn)代人力資源管理理念、原理、工具和方法。每一位管理者和員工，首先必須轉(zhuǎn)變思想，樹立人力資源管理是每一位管理者應(yīng)有的職責(zé)，并掌握履行該職責(zé)任務(wù)的技能。其次，要從管理觀念、管理模式、管理重心、管理地位等幾方面，真正認(rèn)識人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，從把人力視為資本到視人力為資源從“被動反應(yīng)型”的管理模式到 “主動開發(fā)型，從以事為重心到以人為重心，注重人與事互相適應(yīng)，把人的發(fā)展和組織的發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來；人事部門從執(zhí)行層到將參與組織決策層的活動 。

　　(2)以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，完善醫(yī)院人力資源規(guī)劃體系。醫(yī)療行業(yè)目前正處于一個過渡階段，行業(yè)面臨著重大重組。新的市場經(jīng)濟(jì)形勢下，風(fēng)險與發(fā)展機(jī)遇并存。醫(yī)院應(yīng)以自身發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，及時完善人力資源規(guī)劃。

　　1)根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施的需求 ，做好 醫(yī)院各類人員的內(nèi)部需 求與外部供給分析 ，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力需求與供給平衡。同時還應(yīng)解決周期內(nèi)人力資源管理各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算管理，為各項(xiàng)人力資源管理工作的實(shí)施提供必要的保障。

　　2)定期對組織進(jìn)行梳理和崗位調(diào)整，實(shí)現(xiàn)動態(tài)的崗位管理。醫(yī)院需定期對組織架構(gòu)進(jìn)行梳理，在脈絡(luò)上理順工作關(guān)系，及時進(jìn)行工作分析，建立健全完善的崗位說明書，進(jìn)一步將醫(yī)院的總體目標(biāo)逐一分解到每一個崗位，形成執(zhí)崗人參與制定并承諾的目標(biāo)體系，從而確保各項(xiàng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　3)進(jìn)一步引入和擴(kuò)大內(nèi)部競爭機(jī)制，通過科學(xué)的、公平的、規(guī)范的員工競爭上崗和崗位的動態(tài)管理，使能者上、庸者下，激勵員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)、努力工作，提高自身的競爭力，使各類人才脫穎而出，從而提升醫(yī)院的管理和業(yè)務(wù)水平。

　　(3)強(qiáng)化員工素質(zhì)管理，規(guī)范人力資源培訓(xùn)。現(xiàn)代醫(yī)院的競爭，說到底是人才的競爭，打造醫(yī)院的核心競爭力，就要高度重視人力資源的開發(fā)與提升。要根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的需要。建立起完整的培訓(xùn)體系，組織建立系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃和員工職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，針對員工進(jìn)行規(guī)范化、系統(tǒng)化的培訓(xùn)，從而建立起具有多項(xiàng)技能、多種水平的員工梯隊(duì)，為醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供智力和技術(shù)支持。

　　(4)建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度及有效的人力資源激勵機(jī)制。醫(yī)院在實(shí)施考核中，重點(diǎn)是要針對醫(yī)生、護(hù)士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)。按照行業(yè)特點(diǎn)，按照不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術(shù)要素、風(fēng)險要素和責(zé)任要素一并納入考核要素，并把考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)與教 育以及薪酬分配等的依據(jù)，通過績效考核來切實(shí)調(diào)動員工的工作積極性和挖掘他們 的潛力。

　　(5)建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人制度。

　　1)一是選人。這是醫(yī)院搞好人力資源管理的第一步，要根據(jù)醫(yī)院的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，有計劃、有目的的選人，既不多選，也不少選，更不能錯選。首先要對醫(yī)院的工作進(jìn)行分析，確定每個崗位的規(guī)范，做到因事設(shè)人，因崗配人。其次，要根據(jù)醫(yī)院不同的崗位要求，選擇最適合的人，量才適用，切不可一味地追求高學(xué)歷、高職稱。

　　2)二是育人。是人力資源開發(fā)的主要途徑。醫(yī)院的人力資源管理部門的工作重點(diǎn)之一是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，對員工進(jìn)行終身的持續(xù)性培訓(xùn)，提高每個員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)能力。重視人力資源的開發(fā)和資本人力資本投資，為員工的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。

　　3)三是用人。是醫(yī)院人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)最重要的工作。選賢任能、人盡其才、人盡其用是人力資源合理使用的前提。將各類人才放到適合的崗位上，創(chuàng)造發(fā)揮他們的聰明才智的環(huán)境和舞臺，并為他們提供晉升和發(fā)展的空間，是人力資源管理的重要任務(wù)。

　　4)四是留人。要制定體現(xiàn)內(nèi)、外公平的、合理的薪酬制度，建立科學(xué)的績效管理體系，完善激勵與約束機(jī)制，形成良好的人際關(guān)系和醫(yī)院文化，使每個員工有歸屬感，并對醫(yī)院未來發(fā)展充滿信心。

　　參考文獻(xiàn)

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