【摘要】規(guī)范合理的績效管理體系是高職院校教師隊伍成長、發(fā)展的保障,也是實現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。本文分析了目前高職院校教師績效管理存在的一些問題以及問題發(fā)生的原因,提出了教師績效管理的原則。

　　目前,在中小學(xué)校已經(jīng)開始實施績效工資分配的改革,按照國家教育主管部門的要求,從2010年開始,所有事業(yè)單位都要進(jìn)行分配體制的改革,高職院校與其它普通高校相比,具有一些特殊性,主要是淡化純理論科研,加強工學(xué)結(jié)合和操作技能。相應(yīng)地,高職院校的績效管理也有自己的特點。

　　1 高職院校教師績效管理

　　績效管理是一個完整的系統(tǒng),在這個系統(tǒng)中,領(lǐng)導(dǎo)和員工全部參與進(jìn)來,他們通過溝通的方式,將組織的目標(biāo)、各自的職責(zé)、管理的方式和手段等基本內(nèi)容確定下來,通過不斷溝通,讓員工的得到必要的支持、指導(dǎo)和幫助,大家共同完成績效目標(biāo)。許多學(xué)者常把績效管理過程歸結(jié)為四個或五個環(huán)節(jié)。其實,績效管理作為一個管理過程,伴隨管理活動的始終,它側(cè)重于信息的溝通與績效的提升,而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。

　　高職院校教師績效管理可以概括為:為了達(dá)到高職院校的目標(biāo),通過有效的溝通,使廣大教職員工就教學(xué)、科研、社會服務(wù)等目標(biāo)與如何實現(xiàn)這些目標(biāo)達(dá)成共識,相互之間形成承諾;在不斷給予教師激勵、輔導(dǎo)和監(jiān)督的基礎(chǔ)上,提升教職員工各方面的水平和技能;對員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度等進(jìn)行綜合的檢查和評價,從而確定其工作成績和能力,為他們的報酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵、辭退等管理工作提供科學(xué)依據(jù),并推動教職員工做出有利于組織目標(biāo)達(dá)成的管理過程。

　　2 高職院校教師績效管理存在的問題

　　2.1 高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不足,缺乏應(yīng)有知識

　　高職院校教師績效管理系統(tǒng)要想真正發(fā)揮效用,學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)必須有足夠的重視,并給予大力支持。然而,許多領(lǐng)導(dǎo)缺乏績效管理必要知識,不了解完整的績效管理體系包括績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋和改進(jìn)等方面,因而學(xué)校缺乏完整的績效管理體系,把績效考核當(dāng)成績效管理,為了考核而考核;有的領(lǐng)導(dǎo)怕產(chǎn)生怕產(chǎn)生矛盾,甚至認(rèn)為對教師實施績效管理是多余的。對人才的使用和考核未提起重視,不能充分調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性。

　　2.2 中層干部執(zhí)行不力,搞形式主義

　　目前,大多數(shù)的高職院校各部門管理者往往習(xí)慣于按部就班,傾向于原來的工作和思維模式,不愿承擔(dān)更多的管理責(zé)任,對新工作,僅滿足能交差就行。有制度有文件不認(rèn)真執(zhí)行,形式大于內(nèi)容,比如在績效管理方面,平時沒有養(yǎng)成認(rèn)真去做數(shù)據(jù)記錄的習(xí)慣,到考核階段,為避免矛盾,采取“輪流坐莊”的方式進(jìn)行,對考核工作不去認(rèn)真執(zhí)行,把關(guān)不嚴(yán),不能做到公平合理。這樣,績效管理就成了填表打鉤儀式,尤其是考核階段處于期末,往往草草了事。

　　2.3 各方面各部門配合不夠,缺乏系統(tǒng)思想

　　績效管理是一個系統(tǒng)工程,一個部門或單位缺乏其它子系統(tǒng)的配合很難做到一枝獨秀的。現(xiàn)在的高職院校都是在省教育行政主管部門的直接領(lǐng)導(dǎo)下運作,各院校的許多涉及到績效管理的評估、競賽和選拔都是在教育廳的有關(guān)部門引領(lǐng)和指導(dǎo)下參與完成的。然而,上級的許多需要各個下屬單位參與的項目,事先缺乏計劃性,項目的制定和執(zhí)行隨意性大,經(jīng)常搞得下級常忙于許多非常規(guī)事務(wù),浪費人力、物力和時間資源;同樣,學(xué)校的績效計劃也往往缺乏和各個部門及教師溝通、協(xié)調(diào),導(dǎo)致計劃的執(zhí)行實施困難。

　　因此,學(xué)校的績效管理不光需要與上級主管部門的配合,也要與科研出版系統(tǒng)的配合,要有系統(tǒng)思想,才能取得成效。

　　2.4 績效指標(biāo)體系不科學(xué)、不完善

　　高職院校組建時間較晚,經(jīng)驗不足,還沒有形成一套科學(xué)的公認(rèn)的考核指標(biāo)體系。從目前的現(xiàn)狀來看,教師的績效指標(biāo)體系主要包括教學(xué)、科研和社會服務(wù)三方面的績效指標(biāo)。作為高職院校,教師的科研不應(yīng)像普通高校那樣搞純理論研究,而應(yīng)當(dāng)注重工學(xué)結(jié)合等方面,而實際情況:高職院校依舊把發(fā)表多少論文看成是科研績效的主要指標(biāo)。在教學(xué)和社會服務(wù)方面,雖然也定了許多指標(biāo),然而指標(biāo)不科學(xué)或缺乏可操作性,沒有有效地監(jiān)督執(zhí)行。

　　2.5 考核監(jiān)控機制的缺失

　　監(jiān)督環(huán)節(jié)是容易得罪人的,管理大師德里克也說過:人類在本性上是反抗被監(jiān)督的。當(dāng)然,教師績效管理之所以在執(zhí)行過程中受到教師的抵觸,還緣于績效考核缺乏透明度,績效管理沒有制度化,缺乏前瞻性,導(dǎo)致考核的項目和標(biāo)準(zhǔn)缺乏公開化和明確化,教師不清楚自己的目標(biāo)和努力方向,當(dāng)然不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。到了期末考評時候,往往草草了事,得過且過。考核沒有監(jiān)督,沒有投訴機制是主要原因。

　　3 高職院校績效管理的原則

　　3.1 科學(xué)性與系統(tǒng)性原則

　　科學(xué)性原則是一切科學(xué)研究工作的共同準(zhǔn)則。高校教師考核指標(biāo)體系, 設(shè)計應(yīng)規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn),科學(xué)合理,理論上站得住腳, 實踐中能準(zhǔn)確全面反映實際狀況;系統(tǒng)的績效考核,要求對教師工作績效做出一個全面的考察,同時也要求校內(nèi)外各方面、各部門全面協(xié)調(diào)配合,把績效管理看成一個系統(tǒng)工程來做,不能顧此失彼,頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。

　　3.2 整體性與靈活性原則

　　教師的教學(xué)活動既然是一個系統(tǒng)工程, 績效管理體系的構(gòu)建不能過分地突出某一因素而導(dǎo)致整個系統(tǒng)失衡。由于高校教師個人工作特點、任務(wù)內(nèi)涵不同, 在教師績效管理機制構(gòu)建時應(yīng)通盤考慮、注重平衡, 具體情況具體分析。當(dāng)然,管理控制又要有彈性,畢竟學(xué)校各部門各專業(yè)的情況各不相同,教師的層次和情況都不同,要考慮不同情況的個性特點,還要考慮各種新情況的出現(xiàn),要制定多種應(yīng)變的預(yù)案且留有余地,采取多種靈活的管理方式和控制方法來達(dá)到績效管理的目的。

　　3.3 定量與定性原則

　　對教學(xué)質(zhì)量考核應(yīng)貫徹定量考核和定性考核想結(jié)合的原則,二者相輔相成、缺一不可。就以傳統(tǒng)的教師考核德、能、勤、績四個方面來講,不是所有的指標(biāo)都能進(jìn)行量化的, 對于可以量化的,應(yīng)逐一量化,保證定量考核的合理性。對于有些指標(biāo)無法量化的,需要設(shè)置定性考核指標(biāo)。

　　3.4 激勵性與及時性原則

　　激勵性原則是一項普遍性的管理原則,它同樣適用于教師的績效管理。組織行為學(xué)的知識告訴我們,激勵比懲罰、比漠視效果都好,激勵能調(diào)動教師的積極性、創(chuàng)造性,這也反映了以人為本的精神。而及時性原則,一方面要求能及時、準(zhǔn)確地獲取績效管理所需要的信息,另一方面,就是一旦考核結(jié)果確定后,就要在最短的時間內(nèi)把考核結(jié)果反饋給教師,對于成績的褒獎和錯誤的指正要及時,以實現(xiàn)正強化的效果。

　　3.5 重點管理與經(jīng)濟性原則

　　重點管理就是應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上。而經(jīng)濟性原則是把績效管理的某些活動付出人力物力與可能產(chǎn)生的效果進(jìn)行經(jīng)濟上的比較,只有當(dāng)“物有所值”、利大于弊時才實施,如果一項活動費時費力,勞民傷財,而達(dá)到效果意義不大,那就不值得去做。這一方面要求應(yīng)有選擇地開展某些活動,另一方面,要努力降低活動的各種耗費而提高效果。

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