摘要：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素，而激勵是人力資源管理的重要內容。目前，許多民營企業(yè)活力不足，管理不善，效率低下。一個重要的原因在于這些企業(yè)不能形成有效的激勵機制來激發(fā)員工的積極性。致使員工的勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，降低了企業(yè)的核心競爭力。

　　1 民營企業(yè)員工激勵中存在的誤區(qū)

　　許多民營企業(yè)經營者由于缺乏對員工激勵的正確認識，在激勵過程中往往陷入種困惑。只有把握激勵的規(guī)律，走出激勵的誤區(qū)，才能有效運用激勵手段，發(fā)揮其積極的作用。

　　1.1 重“成本”，輕“人本”

　　企業(yè)管理歸根結底是對人的管理，如何使員工充滿激情、滿懷信心地工作，進而提升每一位員工的工作績效，增強企業(yè)在市場中的競爭力是管理的核心問題。雖然有的民營企業(yè)家認可人力資源是企業(yè)的第一資源，也經常把“以人為本”掛在嘴邊，但是并沒有從人力資源激勵制度的深層去思考對“員工”的投資收益問題。很多經營者仍然將員工的薪酬、獎金、培訓等具體的激勵措施僅僅視為公司成本的增加，而漠視員工所創(chuàng)造的遠遠超過人力資源成本的價值。在現(xiàn)實中，因克扣員工工資而引發(fā)的勞資沖突時有發(fā)生，因缺乏激勵導致的核心員工“跳槽”的現(xiàn)象比比皆是，而由此給企業(yè)帶來的損失更是難以彌補。

　　1.2 重引進，輕開發(fā)

　　員工因其掌握著企業(yè)所必須的技能和知識而成為人才。成為企業(yè)的“第一資源”。許多民營企業(yè)雖已認識到人才的作用而不惜重金引才，卻因不了解人才成長的規(guī)律而忽視了對人才的培養(yǎng)和開發(fā)，缺乏“留住人才”的體制和環(huán)境。有的重引進、輕使用，不放心把人才放在重要的崗位上，沒有給予人才施展才華的空間，難以做到“人盡其才，才盡其用”；有的重使用、輕開發(fā)，忽視對員工的后續(xù)開發(fā)，使員工長期得不到知識更新和技能提升，這種過度使用也使原先的人才因知識老化而“江郎才盡”。由于缺乏才華發(fā)揮的舞臺和職業(yè)生涯發(fā)展的環(huán)境，員工的滿意度和忠誠度大大下降，積極性喪失。

　　1.3 重共性，輕個性

　　需要引起動機，動機決定行為。滿足員工需要是調動員工積極性的源頭。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需要分為生理、安全、歸宿、尊重、自我實現(xiàn)5個層次。不同員工在同一時期的主導需求有差異，即使同一員工在不同時期的主導需求也會不同。企業(yè)對員工的激勵措施必須切中員工的需要，才能起到預期的效果。一方面，各種激勵手段具有各自的針對性。另一方面，不同的員工對同一激勵手段的反應往往會呈現(xiàn)出不同的特點。現(xiàn)實中，我們往往重視泛泛的激勵而忽視員工的個性需要。許多企業(yè)忽略與員工的溝通，不重視員工的反饋，沒有調查分析員工的個性需求，激勵措施“一刀切”，對所有員工采用同樣的激勵手段，結果適得其反，事倍功半。

　　1.4 重“單一”。輕“綜合”

　　員工需求的個性化決定了激勵手段的多樣化。而許多民營企業(yè)的激勵手段呈現(xiàn)出單一化、片面化的特點，缺乏對多種激勵措施的綜合運用和有機配合。有的過度看重物質刺激，視員工為單純的“經濟人”，忽視員工物質利益以外的其他社會心理需求，助長了員工的功利化傾向，削弱了員工的歸宿意識；有的則片面使用精神激勵，只停留于各種表彰、授予各種“稱號”，而漠視員工物質利益，長此以往，必然流于空洞乏力；還有的過度使用以職行賞，對有一定貢獻的員工動輒給予晉升職務的獎勵，而無視職務對知識和能力的客觀要求，使職務僅僅成了一種榮譽，而失去了它本身的責任性。凡此種種，都是對單一激勵手段的過度使用，而激勵一旦過度，勢必難以為繼。

　　1.5 重技巧，輕制度

　　在實施激勵的過程中，有些民營企業(yè)也重視借鑒和運用先進的激勵方法，激勵手段也十分豐富。但往往過于倚重經營者的激勵技巧，而忽視激勵的制度化建設。許多企業(yè)老板習慣于憑個人的好惡和價值觀隨意地“拍腦袋”對員工進行獎懲，隨意性有余而公平性不足。一方面，由于對同等事件的賞罰前后不一，程度各異，使員工缺乏公平感和滿意度；另一方面，由于缺乏規(guī)范、合理的激勵制度和員工績效考核體系，企業(yè)無法依據(jù)客觀的績效評估結果公正地實施相應的激勵，使員工缺乏穩(wěn)定的行為預期。這種缺乏公正的激勵方式往往使員工情緒低落，甚至另謀高就。

　　2 樹立“以人為本”的激勵理念

　　沒有正確的觀念就沒有正確的行動。許多民營企業(yè)之所以無法走出各種激勵誤區(qū)，其認識根源在于沒有真正樹立起“以人為本”的理念。只有切實轉變觀念，正確認識和處理企業(yè)與員工的關系，方能產生理想的激勵效果。

　　2.1 從“手段”到“目的”

　　員工是企業(yè)發(fā)展的手段，同時也是企業(yè)發(fā)展的目的。那種視員工為“成本”的觀點以人為本，就是片面強調了員工的“工具性”而忽略了員工的“目的性”。其著眼點必然是低工資、少福利，甚至為節(jié)約人力成本，不惜損害員工的正當權利。而現(xiàn)在流行的視員工為“資本”的觀念也值得商榷。與“成本”思維相比，“資本”思維把員工看作資本，看成能創(chuàng)造更大價值的資源，充分肯定了員工作為“第一資源”的作用，這無疑是觀念上的一種進步和跨越。

　　“以人為本”的本質在于以人為根本目的，以實現(xiàn)人的全面發(fā)展為目標。在企業(yè)管理中貫徹“以人為本”的理念，就是要求民營企業(yè)的管理活動和激勵措施必須以滿足員工的需求為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性進行管理；就是要尊重員工的主體意識，充分肯定員工在企業(yè)生產經營活動中的主體作用，努力創(chuàng)造條件，使員工充分意識到其工作成果對自身、對企業(yè)、對社會的意義，讓每個員工都感到主體意識得到了尊重，能充分發(fā)揮自己的能力并實現(xiàn)自己的價值，由此而激發(fā)出強烈的“主人翁”意識和持久的工作熱情。

　　2.2 從“零和”到“雙贏”

　　如何協(xié)調和整合企業(yè)利益和員工利益是一個許多民營企業(yè)十分關注也非常困惑的問題。這一問題處理不好，任何激勵措施便失去了發(fā)揮作用的基礎和前提。一些民營企業(yè)經營者把企業(yè)利益與員工利益對立起來，認為資源是有限的，員工利益的增加直接導致成本的增加，員工利益的充分滿足必然會有損企業(yè)利潤的最大化。這其實是一種狹隘、僵化的“零和”思維。企業(yè)追求利潤最大化的動機固然無可厚非，然而這一目標的實現(xiàn)絕非少數(shù)企業(yè)精英的一廂情愿，一定是源于所有員工的共同努力和創(chuàng)造性工作。民營企業(yè)經營者與員工同是商海航船上的乘客，利益沖突必然會把船搞翻，一損俱損。從這一角度講，員工利益就是企業(yè)利益，二者絕非不能調和，這完全可以在企業(yè)和員工共同認同的框架內合理解決利益沖突，共同分享發(fā)展成果，以實現(xiàn)“雙贏”。實踐表明，企業(yè)只有尊重和保障員工的合理利益，對他們所做出的貢獻給以承認和報酬，才能同員工一道共同把“蛋糕”做大，最終達到企業(yè)利益和員工利益共同發(fā)展的目標。由此來看，關愛員工，實現(xiàn)“雙贏”，構建企業(yè)與員工的利益共同體，是一項重要的人心工程、和諧工程，這不僅是民營企業(yè)健康發(fā)展的內在要求，也是民營企業(yè)社會價值的集中體現(xiàn)。是“以人為本”理念的實質所在。

　　2.3 從“屋頂”到“土壤”

　　企業(yè)對于員工到底意味著什么?員工對企業(yè)究竟都有哪些期望和要求?這一直是企業(yè)管理理論和企業(yè)經營者們共同關注的話題。管理學界常用兩種比喻來描述企業(yè)和員工的關系。一種是“屋頂學說”，將企業(yè)比喻為—個房子，替員工擋風遮雨，員工在企業(yè)的大屋頂下工作或生活。但員工只是為企業(yè)打工，必須無條件服從老板的決定，否則就有被視為不聽話或被辭退的危險。在這種關系模式中，員工處于被動消極狀態(tài)。缺乏自我價值實現(xiàn)的平臺。另一種是“土壤學說”，將企業(yè)比作肥沃的“土壤”，所有員工都在這片土地上自由成長。員工和企業(yè)是共存的關系，員工是企業(yè)生存發(fā)展的基礎，企業(yè)為員工實現(xiàn)個人目標創(chuàng)造平等機會。員工在人格上得到尊重，在才能上得以充分發(fā)揮。當前，一些民營企業(yè)經營者自恃企業(yè)的所有者地位，對員工實行：老板說了算”的“家長制”管理，壓抑了員工積極性的發(fā)揮，這正是“屋頂學說”的現(xiàn)實表現(xiàn)，也是民營企業(yè)難以做大、做強的癥縮所在。民營企業(yè)要茁壯成長并永葆生機，必須充分挖掘員工潛能，發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)從“屋頂”到“土壤”的轉變。所以，企業(yè)不僅要為員工提供必要的生產生活條件，而且要打破家族界限，給所有員工以平等發(fā)展的機會，為員工充分施展才華提供足夠的養(yǎng)料和水分，創(chuàng)造良好的環(huán)境和舞臺。

　　3 構建科學合理的激勵機制

　　3.1 物質激勵和精神激勵相結合，實行多樣化激勵

　　物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵員Ⅱ作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的確立，“金錢萬能”的思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經營者也一味地認為，只有獎金發(fā)足了才能調動員工的積極性。但在實踐中，不少企業(yè)在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此，企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

　　3.2 充分考慮員工的個體差異。實行個性化激勵

　　由于員工的需求存在差異，那種“一刀切”的激勵方式必然不能切中每一位員工的具體需求，難以充分發(fā)揮激勵作用。由此可見，企業(yè)必須加強與員工的交流溝通，細致調查和分析不同員工的需求特點，要根據(jù)不同的類型和特點設計激勵制度，而且在制定激勵措施時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

　　3.3 建立績效考評體系。完善激勵約束制度，實現(xiàn)企業(yè)激勵的制度化

　　無論什么樣的激勵方式，只有建立在制度的基礎上，才能避免激勵行為的隨意性和盲目性，才能獲得持久而穩(wěn)定的效力。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，員工績效考評體系是激勵的基礎。有了準確的績效考評才能有針對性地進行激勵，才能使激勵措施客觀公正。通過績效考評可以評價員工對企業(yè)的貢獻程度、員工的價值水平，從而為員工的激勵提供基礎的參考依據(jù)。而合理的績效考評體系，離不開細致的工作分析。通過認真分析每一個崗位的職責要求和資格條件，才能確立起考評員工績效的客觀標準。總之，清晰、準確的工作分析是績效考評的基石和前提，客觀、公正的績效考評則是正確實施激勵制度的基礎和關鍵。只有建立起一套科學、規(guī)范的激勵約束機制，才能為企業(yè)行使激勵職能提供可靠的制度保證。