摘要：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，而激勵(lì)是人力資源管理的重要內(nèi)容。目前，許多民營企業(yè)活力不足，管理不善，效率低下。一個(gè)重要的原因在于這些企業(yè)不能形成有效的激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)員工的積極性。致使員工的勞動(dòng)效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，降低了企業(yè)的核心競爭力。

　　1 民營企業(yè)員工激勵(lì)中存在的誤區(qū)

　　許多民營企業(yè)經(jīng)營者由于缺乏對(duì)員工激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)，在激勵(lì)過程中往往陷入種困惑。只有把握激勵(lì)的規(guī)律，走出激勵(lì)的誤區(qū)，才能有效運(yùn)用激勵(lì)手段，發(fā)揮其積極的作用。

　　1.1 重“成本”，輕“人本”

　　企業(yè)管理歸根結(jié)底是對(duì)人的管理，如何使員工充滿激情、滿懷信心地工作，進(jìn)而提升每一位員工的工作績效，增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力是管理的核心問題。雖然有的民營企業(yè)家認(rèn)可人力資源是企業(yè)的第一資源，也經(jīng)常把“以人為本”掛在嘴邊，但是并沒有從人力資源激勵(lì)制度的深層去思考對(duì)“員工”的投資收益問題。很多經(jīng)營者仍然將員工的薪酬、獎(jiǎng)金、培訓(xùn)等具體的激勵(lì)措施僅僅視為公司成本的增加，而漠視員工所創(chuàng)造的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人力資源成本的價(jià)值。在現(xiàn)實(shí)中，因克扣員工工資而引發(fā)的勞資沖突時(shí)有發(fā)生，因缺乏激勵(lì)導(dǎo)致的核心員工“跳槽”的現(xiàn)象比比皆是，而由此給企業(yè)帶來的損失更是難以彌補(bǔ)。

　　1.2 重引進(jìn)，輕開發(fā)

　　員工因其掌握著企業(yè)所必須的技能和知識(shí)而成為人才。成為企業(yè)的“第一資源”。許多民營企業(yè)雖已認(rèn)識(shí)到人才的作用而不惜重金引才，卻因不了解人才成長的規(guī)律而忽視了對(duì)人才的培養(yǎng)和開發(fā)，缺乏“留住人才”的體制和環(huán)境。有的重引進(jìn)、輕使用，不放心把人才放在重要的崗位上，沒有給予人才施展才華的空間，難以做到“人盡其才，才盡其用”；有的重使用、輕開發(fā)，忽視對(duì)員工的后續(xù)開發(fā)，使員工長期得不到知識(shí)更新和技能提升，這種過度使用也使原先的人才因知識(shí)老化而“江郎才盡”。由于缺乏才華發(fā)揮的舞臺(tái)和職業(yè)生涯發(fā)展的環(huán)境，員工的滿意度和忠誠度大大下降，積極性喪失。

　　1.3 重共性，輕個(gè)性

　　需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。滿足員工需要是調(diào)動(dòng)員工積極性的源頭。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需要分為生理、安全、歸宿、尊重、自我實(shí)現(xiàn)5個(gè)層次。不同員工在同一時(shí)期的主導(dǎo)需求有差異，即使同一員工在不同時(shí)期的主導(dǎo)需求也會(huì)不同。企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)措施必須切中員工的需要，才能起到預(yù)期的效果。一方面，各種激勵(lì)手段具有各自的針對(duì)性。另一方面，不同的員工對(duì)同一激勵(lì)手段的反應(yīng)往往會(huì)呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。現(xiàn)實(shí)中，我們往往重視泛泛的激勵(lì)而忽視員工的個(gè)性需要。許多企業(yè)忽略與員工的溝通，不重視員工的反饋，沒有調(diào)查分析員工的個(gè)性需求，激勵(lì)措施“一刀切”，對(duì)所有員工采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反，事倍功半。

　　1.4 重“單一”。輕“綜合”

　　員工需求的個(gè)性化決定了激勵(lì)手段的多樣化。而許多民營企業(yè)的激勵(lì)手段呈現(xiàn)出單一化、片面化的特點(diǎn)，缺乏對(duì)多種激勵(lì)措施的綜合運(yùn)用和有機(jī)配合。有的過度看重物質(zhì)刺激，視員工為單純的“經(jīng)濟(jì)人”，忽視員工物質(zhì)利益以外的其他社會(huì)心理需求，助長了員工的功利化傾向，削弱了員工的歸宿意識(shí)；有的則片面使用精神激勵(lì)，只停留于各種表彰、授予各種“稱號(hào)”，而漠視員工物質(zhì)利益，長此以往，必然流于空洞乏力；還有的過度使用以職行賞，對(duì)有一定貢獻(xiàn)的員工動(dòng)輒給予晉升職務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)，而無視職務(wù)對(duì)知識(shí)和能力的客觀要求，使職務(wù)僅僅成了一種榮譽(yù)，而失去了它本身的責(zé)任性。凡此種種，都是對(duì)單一激勵(lì)手段的過度使用，而激勵(lì)一旦過度，勢必難以為繼。

　　1.5 重技巧，輕制度

　　在實(shí)施激勵(lì)的過程中，有些民營企業(yè)也重視借鑒和運(yùn)用先進(jìn)的激勵(lì)方法，激勵(lì)手段也十分豐富。但往往過于倚重經(jīng)營者的激勵(lì)技巧，而忽視激勵(lì)的制度化建設(shè)。許多企業(yè)老板習(xí)慣于憑個(gè)人的好惡和價(jià)值觀隨意地“拍腦袋”對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，隨意性有余而公平性不足。一方面，由于對(duì)同等事件的賞罰前后不一，程度各異，使員工缺乏公平感和滿意度；另一方面，由于缺乏規(guī)范、合理的激勵(lì)制度和員工績效考核體系，企業(yè)無法依據(jù)客觀的績效評(píng)估結(jié)果公正地實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)，使員工缺乏穩(wěn)定的行為預(yù)期。這種缺乏公正的激勵(lì)方式往往使員工情緒低落，甚至另謀高就。

　　2 樹立“以人為本”的激勵(lì)理念

　　沒有正確的觀念就沒有正確的行動(dòng)。許多民營企業(yè)之所以無法走出各種激勵(lì)誤區(qū)，其認(rèn)識(shí)根源在于沒有真正樹立起“以人為本”的理念。只有切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，正確認(rèn)識(shí)和處理企業(yè)與員工的關(guān)系，方能產(chǎn)生理想的激勵(lì)效果。

　　2.1 從“手段”到“目的”

　　員工是企業(yè)發(fā)展的手段，同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展的目的。那種視員工為“成本”的觀點(diǎn)以人為本，就是片面強(qiáng)調(diào)了員工的“工具性”而忽略了員工的“目的性”。其著眼點(diǎn)必然是低工資、少福利，甚至為節(jié)約人力成本，不惜損害員工的正當(dāng)權(quán)利。而現(xiàn)在流行的視員工為“資本”的觀念也值得商榷。與“成本”思維相比，“資本”思維把員工看作資本，看成能創(chuàng)造更大價(jià)值的資源，充分肯定了員工作為“第一資源”的作用，這無疑是觀念上的一種進(jìn)步和跨越。

　　“以人為本”的本質(zhì)在于以人為根本目的，以實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展為目標(biāo)。在企業(yè)管理中貫徹“以人為本”的理念，就是要求民營企業(yè)的管理活動(dòng)和激勵(lì)措施必須以滿足員工的需求為出發(fā)點(diǎn)和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性進(jìn)行管理；就是要尊重員工的主體意識(shí)，充分肯定員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的主體作用，努力創(chuàng)造條件，使員工充分意識(shí)到其工作成果對(duì)自身、對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)的意義，讓每個(gè)員工都感到主體意識(shí)得到了尊重，能充分發(fā)揮自己的能力并實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，由此而激發(fā)出強(qiáng)烈的“主人翁”意識(shí)和持久的工作熱情。

　　2.2 從“零和”到“雙贏”

　　如何協(xié)調(diào)和整合企業(yè)利益和員工利益是一個(gè)許多民營企業(yè)十分關(guān)注也非常困惑的問題。這一問題處理不好，任何激勵(lì)措施便失去了發(fā)揮作用的基礎(chǔ)和前提。一些民營企業(yè)經(jīng)營者把企業(yè)利益與員工利益對(duì)立起來，認(rèn)為資源是有限的，員工利益的增加直接導(dǎo)致成本的增加，員工利益的充分滿足必然會(huì)有損企業(yè)利潤的最大化。這其實(shí)是一種狹隘、僵化的“零和”思維。企業(yè)追求利潤最大化的動(dòng)機(jī)固然無可厚非，然而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)絕非少數(shù)企業(yè)精英的一廂情愿，一定是源于所有員工的共同努力和創(chuàng)造性工作。民營企業(yè)經(jīng)營者與員工同是商海航船上的乘客，利益沖突必然會(huì)把船搞翻，一損俱損。從這一角度講，員工利益就是企業(yè)利益，二者絕非不能調(diào)和，這完全可以在企業(yè)和員工共同認(rèn)同的框架內(nèi)合理解決利益沖突，共同分享發(fā)展成果，以實(shí)現(xiàn)“雙贏”。實(shí)踐表明，企業(yè)只有尊重和保障員工的合理利益，對(duì)他們所做出的貢獻(xiàn)給以承認(rèn)和報(bào)酬，才能同員工一道共同把“蛋糕”做大，最終達(dá)到企業(yè)利益和員工利益共同發(fā)展的目標(biāo)。由此來看，關(guān)愛員工，實(shí)現(xiàn)“雙贏”，構(gòu)建企業(yè)與員工的利益共同體，是一項(xiàng)重要的人心工程、和諧工程，這不僅是民營企業(yè)健康發(fā)展的內(nèi)在要求，也是民營企業(yè)社會(huì)價(jià)值的集中體現(xiàn)。是“以人為本”理念的實(shí)質(zhì)所在。

　　2.3 從“屋頂”到“土壤”

　　企業(yè)對(duì)于員工到底意味著什么?員工對(duì)企業(yè)究竟都有哪些期望和要求?這一直是企業(yè)管理理論和企業(yè)經(jīng)營者們共同關(guān)注的話題。管理學(xué)界常用兩種比喻來描述企業(yè)和員工的關(guān)系。一種是“屋頂學(xué)說”，將企業(yè)比喻為—個(gè)房子，替員工擋風(fēng)遮雨，員工在企業(yè)的大屋頂下工作或生活。但員工只是為企業(yè)打工，必須無條件服從老板的決定，否則就有被視為不聽話或被辭退的危險(xiǎn)。在這種關(guān)系模式中，員工處于被動(dòng)消極狀態(tài)。缺乏自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)。另一種是“土壤學(xué)說”，將企業(yè)比作肥沃的“土壤”，所有員工都在這片土地上自由成長。員工和企業(yè)是共存的關(guān)系，員工是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)為員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)創(chuàng)造平等機(jī)會(huì)。員工在人格上得到尊重，在才能上得以充分發(fā)揮。當(dāng)前，一些民營企業(yè)經(jīng)營者自恃企業(yè)的所有者地位，對(duì)員工實(shí)行：老板說了算”的“家長制”管理，壓抑了員工積極性的發(fā)揮，這正是“屋頂學(xué)說”的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，也是民營企業(yè)難以做大、做強(qiáng)的癥縮所在。民營企業(yè)要茁壯成長并永葆生機(jī)，必須充分挖掘員工潛能，發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)從“屋頂”到“土壤”的轉(zhuǎn)變。所以，企業(yè)不僅要為員工提供必要的生產(chǎn)生活條件，而且要打破家族界限，給所有員工以平等發(fā)展的機(jī)會(huì)，為員工充分施展才華提供足夠的養(yǎng)料和水分，創(chuàng)造良好的環(huán)境和舞臺(tái)。

　　3 構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制

　　3.1 物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，實(shí)行多樣化激勵(lì)

　　物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員Ⅱ作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的確立，“金錢萬能”的思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為，只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。但在實(shí)踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。”因此，企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

　　3.2 充分考慮員工的個(gè)體差異。實(shí)行個(gè)性化激勵(lì)

　　由于員工的需求存在差異，那種“一刀切”的激勵(lì)方式必然不能切中每一位員工的具體需求，難以充分發(fā)揮激勵(lì)作用。由此可見，企業(yè)必須加強(qiáng)與員工的交流溝通，細(xì)致調(diào)查和分析不同員工的需求特點(diǎn)，要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)措施時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31～45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

　　3.3 建立績效考評(píng)體系。完善激勵(lì)約束制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)激勵(lì)的制度化

　　無論什么樣的激勵(lì)方式，只有建立在制度的基礎(chǔ)上，才能避免激勵(lì)行為的隨意性和盲目性，才能獲得持久而穩(wěn)定的效力。一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，員工績效考評(píng)體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的績效考評(píng)才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，才能使激勵(lì)措施客觀公正。通過績效考評(píng)可以評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度、員工的價(jià)值水平，從而為員工的激勵(lì)提供基礎(chǔ)的參考依據(jù)。而合理的績效考評(píng)體系，離不開細(xì)致的工作分析。通過認(rèn)真分析每一個(gè)崗位的職責(zé)要求和資格條件，才能確立起考評(píng)員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。總之，清晰、準(zhǔn)確的工作分析是績效考評(píng)的基石和前提，客觀、公正的績效考評(píng)則是正確實(shí)施激勵(lì)制度的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。只有建立起一套科學(xué)、規(guī)范的激勵(lì)約束機(jī)制，才能為企業(yè)行使激勵(lì)職能提供可靠的制度保證。