【摘要】管理的基礎就是人力資源的管理,人作為個體,每個人都為企業(yè)的生存和發(fā)展做著不同程度的貢獻,所以人在企業(yè)里成為了資源。如何來量才適用,來挖掘人才、吸引人才,并在企業(yè)內進行合理的配置就需要專門的研究和管理。

　　管理的基礎就是人力資源的管理。中國有句俗話:不怕沒好事,就怕沒好人。如何用人,是每位管理者常思考的問題。人作為個體,每個人都為企業(yè)的生存和發(fā)展做著不同程度的貢獻,所以人在企業(yè)里成為了資源。但每個個體的人由于人生經歷、知識層次、性格特點和個人興趣偏好的不同,都各有優(yōu)缺點。即使有的人優(yōu)點很突出,但他的優(yōu)點對企業(yè)作用不大,企業(yè)也無法充分使用;即使有人缺點很突出,甚至很多,但他的優(yōu)點正是企業(yè)所急需的,企業(yè)也只能在他的強項上重用他,除非有比他更完美的人來替代他。所以如何來量才適用,來挖掘人才、吸引人才,并在企業(yè)內進行合理的配置就需要專門的研究和管理。因為對人這種資源的判斷比物更難管理,所以才有了人力資源這門管理科學。

　　人力資源管理的理想境界是人盡其才,但現實中是無法做到完美的。但只要追求,一定能不斷的趨近完美。企業(yè)的人力資源工作的任務有以下三方面:準確地選拔人才;不停地培養(yǎng)后備人才;招聘所需要的人才。

　　首先談談準確地選拔人才。由于選拔者和被選拔者都是普通人,二者之間評判標準的差異性和人性的多面性,使我們無法做到絕對準確地選拔人才的,那既然人才選拔如此之難,我們就沒有辦法做到準確了嗎?回答是當然有,就是采取更科學的辦法去盡力做到趨近準確。筆者不提倡“民選”,因為完全依靠民主測評選拔人才不一定是最科學的辦法。筆者也不太喜歡單純的領導任命,因為有局限性。筆者比較傾向于民主集中制,因為這是一個穩(wěn)定科學的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)運行的依據有三個方面:一是民主測評;二是業(yè)績說話;三是領導決策。

　　企業(yè)里絕大多數的員工是善良的、是公正的,因為崇尚美好的愿望人人皆有,盼望企業(yè)向好的愿望人人皆有。對員工要求嚴厲的干部員工未必恨,沒有實際能力,只想著討好員工的干部未必得到的都是愛。所以筆者認為民主測評還是有用的,畢竟干活的是基層的員工,員工不服氣,工作干好的概率不高,里邊肯定隱藏著工作質量的折扣,而更可怕的是這種折扣在出大事之前是管理層感覺不到的,因為工作干的好些壞些沒有絕對衡量標準,成本高點低點、問題處理快點慢點、員工的主動性強些弱些、換個人是不是做得要更好,都不能一目了然,而無形間損失的是企業(yè)的效益和對外競爭能力。

　　光聽大家的評價還不夠可靠,大家都不看好,但他領導這個集體不斷地走向輝煌,讓員工得到了實惠,業(yè)績如果真是他干出來的,而不是外力的恩惠,最終員工會擁護他的。所以,看工作成績也是一個非常有效的辦法。當然,這里指的工作成績不是單純的指標完成,如果遇上特殊情況,如果不客觀分析會“錯殺”人才的,何況指標的制定也有一定的局限性。

　　最后就是上級領導的決策了,這時候就出現了一個關鍵,領導決策要和前兩個因素如何結合的問題。第二個好辦,業(yè)績畢竟好判斷些,不容易粉飾。而第一點面對人多嘴雜的一個結論,考驗的就是領導者的智慧了(也包括基層和中層領導對基層人才的任用)。但有一點很重要,民主考評的結果先調查清楚,簡單認為大家說的在不在理是不可取的,深入基層才是硬道理,不調查研究就沒有發(fā)言權。

　　其次談談培養(yǎng)后備人才的問題,筆者認為這比準確提拔人才都難。首先,提拔人才是現實急需用人,而培養(yǎng)人才是為未來做準備,很容易被忽略。其次,提拔人才是對現實信息的判斷,而培養(yǎng)后備人才更像是對未來趨勢的預判。這不但要求領導者的敏銳的洞察力,還需要領導者的胸懷。反正是給未來培養(yǎng)人才,目前出不了大問題,就會導致培養(yǎng)工作的局限性。

　　筆者認為應從以下幾方面入手加強后陪人才的培養(yǎng):一是抓好源頭。采用公開選拔、競爭擇優(yōu)的辦法把最優(yōu)秀的人才聚集到企業(yè)的人才儲備中。二是注重培養(yǎng)。優(yōu)先安排企業(yè)管理干部參加各類學習、培訓,鼓勵他們提高學歷層次專業(yè)水平,為企業(yè)發(fā)展儲備人才。三是為他們搭建平臺,提供學習、發(fā)揮才能的機會,提高他們處理問題、解決問題的能力。四是提倡輪崗培訓。即在企業(yè)內部各個崗位之間進行橫向的交流和輪崗,促進知識和能力的互補。五是抓好考核關。對德、勤、能、績進行綜合考評,以優(yōu)勝劣汰,優(yōu)化隊伍。六是大膽使用。對后備人員中優(yōu)秀的、顯示出較好工作潛質的,大膽選拔使用,推上一線,摔打成才。

　　最后談談如何招聘人才。筆者認為關鍵在于如何確定招聘條件。一般來講,要招聘的人可以分這么幾種:“可塑之材”、“中堅之材”和“夕陽之才”。本人建議:普通崗位招可塑之材。因為他們年輕、接受能力強,如果薪酬體系合理的話,他們有望成為企業(yè)的中堅之材。特殊崗位可挖中堅之材。由于培養(yǎng)中堅之材需要較長的時間和成本,在急用之時就只好三顧茅廬了。顧問崗位可聘夕陽之材。培養(yǎng)中堅之材需要有教練、需要有老師,所以企業(yè)如果需要培養(yǎng)人才的話,就應該充分利用老同志想發(fā)揮余熱的特點,這樣豈不是兩全其美?

　　不管培養(yǎng)誰作為未來的苗子,作為企業(yè)培養(yǎng)后備人才隊伍是勢在必行的,每個企業(yè)現在的擴張速度都很快,人才極其短缺,所有的事情都需要人去干,沒有適合的人,再好的事也是干不成的。