【摘 要】闡述和分析了電力企業(yè)中的一系列人力資源管理問題，包括員工培訓、溝通、薪酬、激勵、構造高效團隊、職業(yè)生涯規(guī)劃，并通過上述分析提出了關于人力資源管理的一些淺顯建議。

　　【關鍵詞】電力企業(yè)；人力資源管理；學習型組織；企業(yè)文化

　　1 電力企業(yè)人力資源管理機制存在的問題

　?。?）電力企業(yè)人力資源開發(fā)、管理方式已不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。長期以來，電力企業(yè)的人力資源管理大多由黨組織指定的同志擔任，這些高層管理人員當中有很多人原來也是普通職員，只是在組織中工作時間比較長而被提拔上來，其實分缺乏相應的管理知識和必備的管理技能，專業(yè)素質(zhì)不高。管理方式也大多沿用傳統(tǒng)的方法，基本上是按照上級主管人事部門的工作模式開展工作。

　?。?）崗位設置和人員配置由領導確定，忽視人才的合理開發(fā)和利用。領導層面和職工層面存在隔閡，不能很好的溝通和交流，這樣勢必影響到職工的積極主動性，不能很好的發(fā)揮他們的創(chuàng)造力和潛力。

　?。?）電力企業(yè)人力資源培訓工作中往往存在誤區(qū)。這些誤區(qū)主要有以下幾個方面：

　　①盲目選擇課程。管理者往往不注意課程與本組織的切身使用程度，選擇不適合本組織的課程，使職員培訓難以見效。

　?、诤鲆?ldquo;高管”的培訓需求。一個高級管理人員的素質(zhì)高低對于組織發(fā)展的影響很大，高層管理人員更需更新知識，改變觀念。

　　③對培訓的投資性認識不足。培訓是一種可獲得回報的間接投資，電力企業(yè)的領導者往往錯誤地認為培訓是一種成本，應該盡量降低，能省則省。

　　④培訓過程過于枯燥。提高員工基本素質(zhì)培訓的內(nèi)容多是理論方面的，往往讓受訓者打不起精神來。

　　⑤不重視員工后續(xù)努力。一些管理者對職工后續(xù)努力不夠重視，職工接受培訓后回到自己的崗位，被繁多的具體任務和短期的任務目標壓得透不過氣來，培訓中所學的東西不能運用，或者僅僅是部分而非系統(tǒng)的實施。

　　（4）從人力資源的各個環(huán)節(jié)來看，也存在許多不足。在“招人”的環(huán)節(jié)，管理者大多沒有基于組織戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃和清晰的工作分析，沒有基于組織性質(zhì)的人才素質(zhì)模型和選拔選聘程序，忽視價值觀和理念上與組織的認同，特別是在高層次優(yōu)秀人才的引進過程中，這些問題表現(xiàn)更為突出；在“用人”環(huán)節(jié)，受傳統(tǒng)影響，大多工作均沿用已有的管理規(guī)范，忽視對知識型員工績效評價、培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的深入研究；在“留人”環(huán)節(jié)，薪酬水平與員工價值相比嚴重偏低是電力企業(yè)面臨的嚴重問題，大多管理者傾向于物質(zhì)激勵，但忽視文化建設和員工對人際柔性管理、參與式管理的需求，致使員工忠誠度低、歸屬感差。

　　（5）人才考核和評價中過分看重學歷、資歷、職稱。人才評價不看能力和業(yè)績，評價標準以職稱官位論英雄，存在著機械、片面、不科學、不公正等缺陷，缺乏激勵機制。依據(jù)這樣的考核評價機制，的人才難以獲得的報酬和足夠的發(fā)展空間，這已成為制約優(yōu)秀人才脫穎而出的攔路虎。在人才工作的理念上，應樹立科學的人才觀，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不拘一格選拔人才。

　　（6）績效考評實踐困難重重，甚至成為單位運作與發(fā)展的瓶頸之一?？冃Э荚u屬于人力資源開發(fā)管理的基礎，電力企業(yè)績效考評對于單位人員觀念改變，提升單位對于環(huán)境的應變能力，更好的履行職能意義深遠。但是電力企業(yè)具有職位工作差別大、非常規(guī)性任務多、工作成績難以量化等特點。因此電力企業(yè)績效考評存在以下問題：①績效考評指標簡單粗放?？荚u指標與被考評者職務工作的關聯(lián)性不強，考評指標權重設置不合理，考評指標操作性不強，指標內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法。②績效考評方法主觀性強。由于企業(yè)內(nèi)部目標管理基礎不健全，指標評價標準過于簡單，評價過程不夠規(guī)范，使得考評過程很難執(zhí)行，考評結(jié)果主觀隨意性大成為必然。③績效考評主體民主而不科學。考評過程民主性較強，但與被考評者職位工作關聯(lián)度不高的個體參加考評，評價結(jié)果信度不高。④績效考評缺乏有效激勵機制作支撐。受單位薪酬管理體制影響，與考評結(jié)果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限，不足以充分調(diào)動中層干部的積極性。

　　2 電力企業(yè)人力資源管理部門應采取的措施

　　2.1 樹立“以人為本”的管理觀念

　　電力企業(yè)現(xiàn)在正在大力提倡和宣傳“以人為本”的思想。然而在現(xiàn)實中，這種思想上的共識距離想達到的滿意的結(jié)果還有一定的差距。一方面強調(diào)企業(yè)績效考核、薪酬管理的意義，一方面卻無視分配不公對員工積極性的打擊。中國電力企業(yè)是知識密集、技術密集、具有高新技術的企業(yè)。隨著電力技術的發(fā)展和信息化進程的加快，需要企業(yè)員工不斷更新知識，提高文化水平、技術水平和業(yè)務能力,因此，通過人本管理，根據(jù)員工的實際情況和實現(xiàn)自我的需要，抓好知識、技能培訓,實施“素質(zhì)工程”，建設一支掌握先進科學知識和技術手段的高素質(zhì)職工隊伍，既是人力資源管理部門的責任，也是電力企業(yè)發(fā)展的需要。

　　2.2 搞好學習培訓，增強競爭實力

　　通過培訓，可以提高員工的綜合能力，伴隨的將是整個電力企業(yè)綜合能力的提高，這樣才能保證電力企業(yè)的發(fā)展后勁。電力企業(yè)必須通過內(nèi)部培訓和外部培訓兩種方式來充實和完善企業(yè)自身，由于培訓是素質(zhì)彈性的調(diào)節(jié)器，因此電力企業(yè)的高層領導在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，要始終把對員工的培訓放在首要位置，從而為電力企業(yè)的不斷發(fā)展注入新的活力。在培訓結(jié)束后，人力資源部要結(jié)合企業(yè)的實際情況,建立評估機制和人才提拔制度。

　　2.3 加強溝通，培養(yǎng)團隊精神

　　電力企業(yè)發(fā)展歷程的不同階段的經(jīng)驗都在告誡著高層管理者，要做好管理層與員工之間的溝通工作。溝通帶來理解，理解帶來合作。員工是企業(yè)的內(nèi)部顧客，管理人員要不斷深入了解員工的需求、態(tài)度、愿望,這樣才能使內(nèi)部營銷工作和管理工作更具成效。

　　2.4 設計科學的薪酬體系

　　薪酬是員工為企業(yè)付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括物質(zhì)回報與非物質(zhì)回報兩個部分。其中，物質(zhì)回報就是我們通常所說的薪酬（廣義的工資）。換句話說，薪酬就是因員工為企業(yè)所做的貢獻而獲得的直接或間接的貨幣收入，包括基本工資、獎金、津貼、福利等。

　　（1）薪酬體系的原則。電力企業(yè)的管理層在構建薪酬體系時應該堅持公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、經(jīng)濟性原則和合法性原則。

　　（2）薪酬體系的效果。薪酬體系的好壞將直接影響著企業(yè)的凝聚力的強弱。電力企業(yè)在進行薪酬體系的規(guī)劃時要綜合考慮人力資源市場情況、政府的薪酬政策、國家的經(jīng)濟形勢以及整個電力行業(yè)的工資水平等多方面因素。

　　（3）科學規(guī)劃薪酬體系。通過薪酬體系的規(guī)劃，電力企業(yè)還可以對薪酬成本進行科學預算、統(tǒng)籌安排，從而克服人力資源成本管理中的浪費和不經(jīng)濟行為，最終促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。電力企業(yè)的管理層要避免對員工所作出的成績視而不見和置之不理，要明確、公平、合理地獎勵為企業(yè)做出貢獻的優(yōu)秀的員工。這樣不僅可以有效地加強企業(yè)的行為管理，而且能夠引導員工更加自覺地為企業(yè)努力工作。在保障員工物質(zhì)報酬的同時，管理人員也要在心中明確錢對員工固然重要，但絕對不是萬能的管理和激勵手段。對更多的員工而言，他們需要的是精神激勵，得到提拔和重用，以及相應的被授權等等。

　　2.5 職業(yè)生涯決策、設計、發(fā)展和開發(fā)

　　職業(yè)生涯管理是個人和組織對職業(yè)歷程的規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展的促進等一系列活動的總和，包括職業(yè)生涯決策、設計、發(fā)展和開發(fā)等內(nèi)容。職業(yè)生涯設計是在了解自我的基礎上確定適合自己的職業(yè)方向、目標，并制定相應的計劃，為個人的職業(yè)成功提供最有效率的路徑。電力企業(yè)進行職業(yè)生涯管理有助于企業(yè)發(fā)展，通過職業(yè)生涯管理，能夠了解并整合各種類型的人力資源，從而最大限度地做到“職得其人，人盡其才”。有利于企業(yè)與個人的共同發(fā)展。

　　2.6 提倡以感情、待遇、事業(yè)留人

　　如何擁有高素質(zhì)的人才，當務之急就是營造“感情留人、待遇留人、事業(yè)留人”的良好環(huán)境，讓人才安居樂業(yè)。管理科學研究表明，員工追求的絕不僅僅是物質(zhì)待遇，而更多的是追求精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。管理者與員工不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，在人格上是平等的。這樣，管理者與員工之間就不再是命令與服從、管理與被管理的關系，而是一種合作、互動關系，工作崗位也就變成了員工追求自我價值的平臺，企業(yè)也就不必為員工的外流而傷腦筋了。此外，要積極為人才排憂解難，為他們創(chuàng)造無后顧之憂的生活和工作環(huán)境，使他們能從實際中體會到企業(yè)是值得自己眷戀的溫暖大家庭。待遇留人和事業(yè)留人是相輔相成的。對不同層次的人才，在生活上要給予類似管理人員級別的不同生活待遇，在工作上要委以重任，為他們提供展示自己才能的舞臺和廣闊的發(fā)展空間。

　　2.7 打造學習型組織,讓企業(yè)文化起來

　　學習型組織是現(xiàn)代管理的一個重要理論，對電力企業(yè)的人力資源有著重大的指導作用。構建學習型組織必須要建立學習型的企業(yè)文化。學習應該作為一種文化，學習的觀念要深深地植根到企業(yè)的每一位員工的心中，要把學習當作是提高個人和組織能力的一種有效途徑，從而為電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。同時，要善于創(chuàng)造企業(yè)中的學習風氣，要善于培養(yǎng)學習的興趣，要讓企業(yè)員工轉(zhuǎn)變觀念，從以前的“要我學”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要學”，要善于鼓勵員工學習和培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性思維。電力企業(yè)是個講技術的企業(yè)，離開技術，將失去核心競爭力。通過建立學習型組織，讓尖端技術人員鉆研先進技術，從而形成企業(yè)新的生命線。企業(yè)文化是企業(yè)絕大多數(shù)員工當下認同的價值觀念以及在該價值觀支配下形成的行為習慣、行為方式和行為準則。電力企業(yè)對企業(yè)文化的需求越來越強烈，因為企業(yè)高層已認識到企業(yè)文化對企業(yè)興衰的作用越來越顯著。企業(yè)文化能明確自己的靈魂所在，最終用來指導企業(yè)做什么、怎么做，指導員工怎么做、怎么想，讓這個靈魂發(fā)出“無聲”的命令，發(fā)出心靈的呼喚，從而發(fā)揮無形的導向作用。企業(yè)文化作為一種思想意識能形成一種良好的精神激勵。企業(yè)文化能產(chǎn)生一種凝聚力，會大大加強企業(yè)的內(nèi)部凝聚力。在現(xiàn)代電力企業(yè)管理中，企業(yè)文化已經(jīng)構成了企業(yè)人力資源開發(fā)的基石。企業(yè)文化不僅可以吸引人、培育人、激勵人，還可以為企業(yè)留住人。如今的競爭形勢一次次證明了電力企業(yè)只有“文化”起來，才能真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，才會有持久的生命力。

　　綜上所述，電力企業(yè)不僅要明確人力資源管理的重要性，還要運用現(xiàn)代科學的管理手段作為指導，重視員工、培訓員工、激勵員工、吸引員工、留住員工。真正地做到“以人為本”，努力創(chuàng)造出一個“人盡其才，才盡其用”的環(huán)境，從而打造出一個高效、優(yōu)秀的團隊，來迎接市場的新機遇和新挑戰(zhàn)。