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【摘 要】闡述和分析了電力企業(yè)中的一系列人力資源管理問題,包括員工培訓、溝通、薪酬、激勵、構(gòu)造高效團隊、職業(yè)生涯規(guī)劃,并通過上述分析提出了關(guān)于人力資源管理的一些淺顯建議。
【關(guān)鍵詞】電力企業(yè);人力資源管理;學習型組織;企業(yè)文化
1 電力企業(yè)人力資源管理機制存在的問題
(1)電力企業(yè)人力資源開發(fā)、管理方式已不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。長期以來,電力企業(yè)的人力資源管理大多由黨組織指定的同志擔任,這些高層管理人員當中有很多人原來也是普通職員,只是在組織中工作時間比較長而被提拔上來,其實分缺乏相應(yīng)的管理知識和必備的管理技能,專業(yè)素質(zhì)不高。管理方式也大多沿用傳統(tǒng)的方法,基本上是按照上級主管人事部門的工作模式開展工作。
?。?)崗位設(shè)置和人員配置由領(lǐng)導確定,忽視人才的合理開發(fā)和利用。領(lǐng)導層面和職工層面存在隔閡,不能很好的溝通和交流,這樣勢必影響到職工的積極主動性,不能很好的發(fā)揮他們的創(chuàng)造力和潛力。
?。?)電力企業(yè)人力資源培訓工作中往往存在誤區(qū)。這些誤區(qū)主要有以下幾個方面:
?、倜つ窟x擇課程。管理者往往不注意課程與本組織的切身使用程度,選擇不適合本組織的課程,使職員培訓難以見效。
?、诤鲆?ldquo;高管”的培訓需求。一個高級管理人員的素質(zhì)高低對于組織發(fā)展的影響很大,高層管理人員更需更新知識,改變觀念。
?、蹖ε嘤柕耐顿Y性認識不足。培訓是一種可獲得回報的間接投資,電力企業(yè)的領(lǐng)導者往往錯誤地認為培訓是一種成本,應(yīng)該盡量降低,能省則省。
?、芘嘤栠^程過于枯燥。提高員工基本素質(zhì)培訓的內(nèi)容多是理論方面的,往往讓受訓者打不起精神來。
?、莶恢匾晢T工后續(xù)努力。一些管理者對職工后續(xù)努力不夠重視,職工接受培訓后回到自己的崗位,被繁多的具體任務(wù)和短期的任務(wù)目標壓得透不過氣來,培訓中所學的東西不能運用,或者僅僅是部分而非系統(tǒng)的實施。
?。?)從人力資源的各個環(huán)節(jié)來看,也存在許多不足。在“招人”的環(huán)節(jié),管理者大多沒有基于組織戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃和清晰的工作分析,沒有基于組織性質(zhì)的人才素質(zhì)模型和選拔選聘程序,忽視價值觀和理念上與組織的認同,特別是在高層次優(yōu)秀人才的引進過程中,這些問題表現(xiàn)更為突出;在“用人”環(huán)節(jié),受傳統(tǒng)影響,大多工作均沿用已有的管理規(guī)范,忽視對知識型員工績效評價、培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的深入研究;在“留人”環(huán)節(jié),薪酬水平與員工價值相比嚴重偏低是電力企業(yè)面臨的嚴重問題,大多管理者傾向于物質(zhì)激勵,但忽視文化建設(shè)和員工對人際柔性管理、參與式管理的需求,致使員工忠誠度低、歸屬感差。
?。?)人才考核和評價中過分看重學歷、資歷、職稱。人才評價不看能力和業(yè)績,評價標準以職稱官位論英雄,存在著機械、片面、不科學、不公正等缺陷,缺乏激勵機制。依據(jù)這樣的考核評價機制,的人才難以獲得的報酬和足夠的發(fā)展空間,這已成為制約優(yōu)秀人才脫穎而出的攔路虎。在人才工作的理念上,應(yīng)樹立科學的人才觀,把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準,不拘一格選拔人才。
(6)績效考評實踐困難重重,甚至成為單位運作與發(fā)展的瓶頸之一??冃Э荚u屬于人力資源開發(fā)管理的基礎(chǔ),電力企業(yè)績效考評對于單位人員觀念改變,提升單位對于環(huán)境的應(yīng)變能力,更好的履行職能意義深遠。但是電力企業(yè)具有職位工作差別大、非常規(guī)性任務(wù)多、工作成績難以量化等特點。因此電力企業(yè)績效考評存在以下問題:①績效考評指標簡單粗放??荚u指標與被考評者職務(wù)工作的關(guān)聯(lián)性不強,考評指標權(quán)重設(shè)置不合理,考評指標操作性不強,指標內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法。②績效考評方法主觀性強。由于企業(yè)內(nèi)部目標管理基礎(chǔ)不健全,指標評價標準過于簡單,評價過程不夠規(guī)范,使得考評過程很難執(zhí)行,考評結(jié)果主觀隨意性大成為必然。③績效考評主體民主而不科學??荚u過程民主性較強,但與被考評者職位工作關(guān)聯(lián)度不高的個體參加考評,評價結(jié)果信度不高。④績效考評缺乏有效激勵機制作支撐。受單位薪酬管理體制影響,與考評結(jié)果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限,不足以充分調(diào)動中層干部的積極性。
2 電力企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)采取的措施
2.1 樹立“以人為本”的管理觀念
電力企業(yè)現(xiàn)在正在大力提倡和宣傳“以人為本”的思想。然而在現(xiàn)實中,這種思想上的共識距離想達到的滿意的結(jié)果還有一定的差距。一方面強調(diào)企業(yè)績效考核、薪酬管理的意義,一方面卻無視分配不公對員工積極性的打擊。中國電力企業(yè)是知識密集、技術(shù)密集、具有高新技術(shù)的企業(yè)。隨著電力技術(shù)的發(fā)展和信息化進程的加快,需要企業(yè)員工不斷更新知識,提高文化水平、技術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力,因此,通過人本管理,根據(jù)員工的實際情況和實現(xiàn)自我的需要,抓好知識、技能培訓,實施“素質(zhì)工程”,建設(shè)一支掌握先進科學知識和技術(shù)手段的高素質(zhì)職工隊伍,既是人力資源管理部門的責任,也是電力企業(yè)發(fā)展的需要。
2.2 搞好學習培訓,增強競爭實力
通過培訓,可以提高員工的綜合能力,伴隨的將是整個電力企業(yè)綜合能力的提高,這樣才能保證電力企業(yè)的發(fā)展后勁。電力企業(yè)必須通過內(nèi)部培訓和外部培訓兩種方式來充實和完善企業(yè)自身,由于培訓是素質(zhì)彈性的調(diào)節(jié)器,因此電力企業(yè)的高層領(lǐng)導在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時,要始終把對員工的培訓放在首要位置,從而為電力企業(yè)的不斷發(fā)展注入新的活力。在培訓結(jié)束后,人力資源部要結(jié)合企業(yè)的實際情況,建立評估機制和人才提拔制度。
2.3 加強溝通,培養(yǎng)團隊精神
電力企業(yè)發(fā)展歷程的不同階段的經(jīng)驗都在告誡著高層管理者,要做好管理層與員工之間的溝通工作。溝通帶來理解,理解帶來合作。員工是企業(yè)的內(nèi)部顧客,管理人員要不斷深入了解員工的需求、態(tài)度、愿望,這樣才能使內(nèi)部營銷工作和管理工作更具成效。
2.4 設(shè)計科學的薪酬體系
薪酬是員工為企業(yè)付出勞動所獲得的回報與酬勞,包括物質(zhì)回報與非物質(zhì)回報兩個部分。其中,物質(zhì)回報就是我們通常所說的薪酬(廣義的工資)。換句話說,薪酬就是因員工為企業(yè)所做的貢獻而獲得的直接或間接的貨幣收入,包括基本工資、獎金、津貼、福利等。
?。?)薪酬體系的原則。電力企業(yè)的管理層在構(gòu)建薪酬體系時應(yīng)該堅持公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、經(jīng)濟性原則和合法性原則。
?。?)薪酬體系的效果。薪酬體系的好壞將直接影響著企業(yè)的凝聚力的強弱。電力企業(yè)在進行薪酬體系的規(guī)劃時要綜合考慮人力資源市場情況、政府的薪酬政策、國家的經(jīng)濟形勢以及整個電力行業(yè)的工資水平等多方面因素。
?。?)科學規(guī)劃薪酬體系。通過薪酬體系的規(guī)劃,電力企業(yè)還可以對薪酬成本進行科學預(yù)算、統(tǒng)籌安排,從而克服人力資源成本管理中的浪費和不經(jīng)濟行為,最終促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。電力企業(yè)的管理層要避免對員工所作出的成績視而不見和置之不理,要明確、公平、合理地獎勵為企業(yè)做出貢獻的優(yōu)秀的員工。這樣不僅可以有效地加強企業(yè)的行為管理,而且能夠引導員工更加自覺地為企業(yè)努力工作。在保障員工物質(zhì)報酬的同時,管理人員也要在心中明確錢對員工固然重要,但絕對不是萬能的管理和激勵手段。對更多的員工而言,他們需要的是精神激勵,得到提拔和重用,以及相應(yīng)的被授權(quán)等等。
2.5 職業(yè)生涯決策、設(shè)計、發(fā)展和開發(fā)
職業(yè)生涯管理是個人和組織對職業(yè)歷程的規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展的促進等一系列活動的總和,包括職業(yè)生涯決策、設(shè)計、發(fā)展和開發(fā)等內(nèi)容。職業(yè)生涯設(shè)計是在了解自我的基礎(chǔ)上確定適合自己的職業(yè)方向、目標,并制定相應(yīng)的計劃,為個人的職業(yè)成功提供最有效率的路徑。電力企業(yè)進行職業(yè)生涯管理有助于企業(yè)發(fā)展,通過職業(yè)生涯管理,能夠了解并整合各種類型的人力資源,從而最大限度地做到“職得其人,人盡其才”。有利于企業(yè)與個人的共同發(fā)展。
2.6 提倡以感情、待遇、事業(yè)留人
如何擁有高素質(zhì)的人才,當務(wù)之急就是營造“感情留人、待遇留人、事業(yè)留人”的良好環(huán)境,讓人才安居樂業(yè)。管理科學研究表明,員工追求的絕不僅僅是物質(zhì)待遇,而更多的是追求精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。管理者與員工不僅是工作的伙伴,還是生活中的朋友,在人格上是平等的。這樣,管理者與員工之間就不再是命令與服從、管理與被管理的關(guān)系,而是一種合作、互動關(guān)系,工作崗位也就變成了員工追求自我價值的平臺,企業(yè)也就不必為員工的外流而傷腦筋了。此外,要積極為人才排憂解難,為他們創(chuàng)造無后顧之憂的生活和工作環(huán)境,使他們能從實際中體會到企業(yè)是值得自己眷戀的溫暖大家庭。待遇留人和事業(yè)留人是相輔相成的。對不同層次的人才,在生活上要給予類似管理人員級別的不同生活待遇,在工作上要委以重任,為他們提供展示自己才能的舞臺和廣闊的發(fā)展空間。
2.7 打造學習型組織,讓企業(yè)文化起來
學習型組織是現(xiàn)代管理的一個重要理論,對電力企業(yè)的人力資源有著重大的指導作用。構(gòu)建學習型組織必須要建立學習型的企業(yè)文化。學習應(yīng)該作為一種文化,學習的觀念要深深地植根到企業(yè)的每一位員工的心中,要把學習當作是提高個人和組織能力的一種有效途徑,從而為電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。同時,要善于創(chuàng)造企業(yè)中的學習風氣,要善于培養(yǎng)學習的興趣,要讓企業(yè)員工轉(zhuǎn)變觀念,從以前的“要我學”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要學”,要善于鼓勵員工學習和培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性思維。電力企業(yè)是個講技術(shù)的企業(yè),離開技術(shù),將失去核心競爭力。通過建立學習型組織,讓尖端技術(shù)人員鉆研先進技術(shù),從而形成企業(yè)新的生命線。企業(yè)文化是企業(yè)絕大多數(shù)員工當下認同的價值觀念以及在該價值觀支配下形成的行為習慣、行為方式和行為準則。電力企業(yè)對企業(yè)文化的需求越來越強烈,因為企業(yè)高層已認識到企業(yè)文化對企業(yè)興衰的作用越來越顯著。企業(yè)文化能明確自己的靈魂所在,最終用來指導企業(yè)做什么、怎么做,指導員工怎么做、怎么想,讓這個靈魂發(fā)出“無聲”的命令,發(fā)出心靈的呼喚,從而發(fā)揮無形的導向作用。企業(yè)文化作為一種思想意識能形成一種良好的精神激勵。企業(yè)文化能產(chǎn)生一種凝聚力,會大大加強企業(yè)的內(nèi)部凝聚力。在現(xiàn)代電力企業(yè)管理中,企業(yè)文化已經(jīng)構(gòu)成了企業(yè)人力資源開發(fā)的基石。企業(yè)文化不僅可以吸引人、培育人、激勵人,還可以為企業(yè)留住人。如今的競爭形勢一次次證明了電力企業(yè)只有“文化”起來,才能真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,才會有持久的生命力。
綜上所述,電力企業(yè)不僅要明確人力資源管理的重要性,還要運用現(xiàn)代科學的管理手段作為指導,重視員工、培訓員工、激勵員工、吸引員工、留住員工。真正地做到“以人為本”,努力創(chuàng)造出一個“人盡其才,才盡其用”的環(huán)境,從而打造出一個高效、優(yōu)秀的團隊,來迎接市場的新機遇和新挑戰(zhàn)。
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