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國有商業(yè)銀行核心員工的薪酬制度研究

來源: 謝蓓 編輯: 2009/07/21 09:53:58  字體:

  【摘 要】隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國國有商業(yè)銀行的薪酬制度也發(fā)生了很大的改變,但在具體應(yīng)用中出現(xiàn)了與薪酬制度的設(shè)計(jì)初衷不一致的問題,尤其與外資銀行或國內(nèi)的股份制銀行相比效果上出現(xiàn)了偏差。對國有商業(yè)銀行的核心員工薪酬制度進(jìn)行了一些探索。

  【關(guān)鍵詞】國有商業(yè)銀行;員工;薪酬

  1 薪酬與薪酬激勵

  廣義的說,薪酬是指企業(yè)員工為企業(yè)提供勞動和服務(wù)而獲得的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬,其基本形式包括以現(xiàn)金形式支付的工資、獎金,以限制股份和股票期權(quán)等形式提供的獎勵和以其他形式提供的保險(xiǎn)、福利等物質(zhì)利益。薪酬激勵是通過薪酬制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施,對員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎懲以實(shí)現(xiàn)其激勵約束目標(biāo)的一種機(jī)制。對于現(xiàn)代企業(yè)中“支薪”的職業(yè)經(jīng)營者而言,從人力資本角度說,其薪酬是其人力資本投資的收益,是其人力資本的價(jià)值。從經(jīng)營者的激勵約束角度說,報(bào)酬是調(diào)動經(jīng)營者積極性、激勵約束其行為的一個(gè)重要因素,是其對企業(yè)貢獻(xiàn)所獲的獎勵。

  2 國有商業(yè)銀行核心員工的薪酬現(xiàn)狀

  隨著市場經(jīng)濟(jì)觀念的不斷加強(qiáng),國有商業(yè)銀行實(shí)施以“強(qiáng)化激勵和約束機(jī)制,充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性,增強(qiáng)銀行核心競爭力”為主要目標(biāo)的現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度改革的力度不斷加大,而且取得了一定的成效。但是,由于受到各種主觀和客觀因素的影響,實(shí)施薪酬制度改革過程中仍然存在不少問題。

  2.1 總體薪酬水平較低

  我國國有商業(yè)銀行員工的平均薪酬水平低于股份制商業(yè)銀行,與國際銀行業(yè)比較,國有商業(yè)銀行員工薪酬水平和銀行經(jīng)營績效均存在很大差距。作為國有銀行的之一的工商銀行,資產(chǎn)規(guī)模和員工人數(shù)在中國銀行業(yè)中均位居第一,2002-2003年,中國工商銀行的員工人數(shù)分別為招商銀行的24一33.7倍,總資產(chǎn)規(guī)模為10.2一13倍,但人均薪酬僅為32.4%一35.5%;工商銀行的員工人數(shù)分別為花旗集團(tuán)的1.62一1.45倍,總資產(chǎn)規(guī)模為52.5%一50.5%,人均薪酬僅為7.4%一7.7%。

  人力資本成本是商業(yè)銀行經(jīng)營成本的主要構(gòu)成之一,低工資水平有助于改善銀行短期財(cái)務(wù)指標(biāo)。但人力資本成本又是對員工工作努力付出的一種補(bǔ)償,在行業(yè)競爭激烈、高素質(zhì)員工緊缺的情況下,過低的薪酬不利于獲得和維持優(yōu)質(zhì)人力資源,從而不利于商業(yè)銀行競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑和保持。

  2.2 收入水平?jīng)]有拉開差距

  在國有企業(yè)中,政府對經(jīng)理人收入水平一直實(shí)施嚴(yán)格的管制,主要的管制手段是將經(jīng)理人收入與企業(yè)職工工資水平掛鉤,即定為職工工資水平的若干倍。國有商業(yè)銀行也不例外,中國商業(yè)銀行多數(shù)采用行員等級工資制,如某國有商業(yè)銀行2003年建立的行員崗位等級為12級,對應(yīng)的工資等級56級。最低的56級工資的薪點(diǎn)為0.85,6級工資(相當(dāng)于一級分行行長和總行部門經(jīng)理)薪點(diǎn)為3.85,后者為前者的4.5倍,基本工資級差較小。

  2.3 薪酬形式單一,長期激勵機(jī)制缺乏

  不同的薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的激勵作用。以現(xiàn)金支付為主的薪酬結(jié)構(gòu)注重的是短期激勵,有可能導(dǎo)致被激勵者的行為短期化。而限制性股份獎勵、延期股份獎勵和股票期權(quán)獎勵等業(yè)績薪酬形式既激勵被激勵者追求長期利益,又將他們的利益與所有者的利益緊密聯(lián)系在一起,可以激勵其為增加所有股東利益而增加自己的收益。 

  3 國有商業(yè)銀行長期薪酬激勵弱化的原因

  結(jié)合我國國情,筆者認(rèn)為國有銀行產(chǎn)權(quán)是缺陷導(dǎo)致激勵機(jī)制弱化的主要原因。不同的產(chǎn)權(quán)制度下薪酬激勵機(jī)制的作用可能是不同的,外國企業(yè)經(jīng)理的薪酬激勵機(jī)制大多是建立在產(chǎn)權(quán)私有環(huán)境下的,在委托代理框架下僅僅探討委托人對代理人的激勵問題,還存在較大的片面性。

  在法理上,我國國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)屬于全體人民所有,它的初始委托人或最終委托人是全體人民。但財(cái)產(chǎn)本身的特性要求有具體的委托人,這樣可以明確地規(guī)定權(quán)利和義務(wù)如何使用、怎樣配置。由此就需要由代表全體人民利益的國家來具體行使財(cái)產(chǎn)的權(quán)利,“全民所有”實(shí)際成為“國家所有”,國家成為國有商業(yè)銀行財(cái)產(chǎn)的實(shí)際委托人。

  法律上國家對國有商業(yè)銀行的所有權(quán)雖然明晰,但在實(shí)踐中卻沒有一套比較完善的制度安排來體現(xiàn)這個(gè)所有權(quán),因此國家這一抽象存在難以明確為人格化的所有權(quán)主體。在產(chǎn)權(quán)制度上,國有商業(yè)銀行普遍存在著“所有者缺位”問題。國有商業(yè)銀行固有的“所有者缺位”問題,導(dǎo)致了激勵約束效果低。

  在國有商業(yè)銀行的委托一代理框架中,產(chǎn)權(quán)主體虛置以及所有權(quán)的多級代理等問題造成了激勵機(jī)制弱化,國有商業(yè)銀行的委托人一國家承擔(dān)著高昂的代理成本。

  4 政策建議

  4.1 確定合理的業(yè)績考核目標(biāo)

  考核員工的業(yè)績必須基于廣泛的因素而非單一的標(biāo)準(zhǔn),以避免鼓勵員工為追求單一的業(yè)績而犧牲銀行其它重要方面。對員工業(yè)績的考核目標(biāo)應(yīng)該包括業(yè)務(wù)單位的業(yè)績和個(gè)人的業(yè)績。以激勵員工以個(gè)人奮斗和團(tuán)體協(xié)作相結(jié)合為提高銀行整體業(yè)績而多做貢獻(xiàn)。對于銀行高級管理人員,其業(yè)務(wù)業(yè)績應(yīng)該包括其分管的業(yè)務(wù)單位的業(yè)績和銀行整體業(yè)績兩個(gè)層次綜合考核。

  4.2 真正建立起以績效薪酬為主,其他福利保障為輔的薪酬激勵約束機(jī)制

  這也是最根本的,也只有這樣才能真正調(diào)動起所有員工的積極性。同時(shí)要簡化薪酬中的福利部分,盡量使用現(xiàn)金薪酬和長期激勵作為薪酬激勵的重點(diǎn)。

  4.3 構(gòu)建差異化的薪酬結(jié)構(gòu)

 ?。?)管理類員工:按照“年薪制”的原理進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理,采用“崗位工資+績效工資+長期激勵+福利”的薪酬結(jié)構(gòu),實(shí)行以績效工資和長期激勵為主,崗位工資為輔的分配制度。戰(zhàn)略管理類和經(jīng)營管理類的崗位工資和績效工資比例為40/60,業(yè)務(wù)管理類崗位工資和績效工資比例為50/50,績效工資上下浮動比例為50%。

  (2)專業(yè)技術(shù)類員工:按照“崗位工資制”的原理設(shè)計(jì),采用以崗位工資為主的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位工資和績效工資比例可根據(jù)具體的崗位系列在 60/40 和 70/30 之間,績效工資上下浮動比例為 30%。整體薪酬較為穩(wěn)定,少數(shù)資深專業(yè)人才和關(guān)鍵崗位員工可享受股票增值權(quán)、獎勵性年金等長期激勵。

  (3)市場營銷類員工:按照“傭金制”的原理設(shè)計(jì),采用以績效工資為主體、崗位工資為輔的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位工資和績效工資比例為 50/50,績效工資上下浮動比例為100%??冃ЧべY根據(jù)營銷業(yè)績確定,實(shí)行基于業(yè)務(wù)綜合積分制的提成傭金制度,超過100%的績效工資部分實(shí)行延期支付制度。

  【參考文獻(xiàn)

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責(zé)任編輯:阿郎

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