【摘要】本文在分析我國企業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀的基礎上，結(jié)合價值鏈理論，針對基于價值鏈的物流成本控制方法提出了一些觀點和看法。

　　【關鍵詞】物流成本控制；價值鏈；物流價值鏈分解

　　物流是把消費品從生產(chǎn)線的終點有效地移動到消費者的廣泛活動，也包括將原材料從供給源有效地移動到生產(chǎn)線始點的活動。在物流過程中，為了提供有關的服務要占用、耗費一定的活勞動和物化勞動。這些活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)，即稱之為物流成本。以往人們更多的是局限于企業(yè)自身組織物流活動，而較少站在全局的角度來規(guī)劃整個價值鏈上的物流活動。根據(jù)“木桶原理”，價值鏈上任何一個成員企業(yè)物流效率的降低和成本的升高，都會影響整個價值鏈的競爭力，最終損害價值鏈中每個企業(yè)的利益。

　　一、我國企業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀

　　根據(jù)中國物流權(quán)威機構(gòu)的計算，全國物流成本每降低一個百分點，就可以新增1 300億元的社會經(jīng)濟效益，因此，如何降低企業(yè)巨額物流成本，挖掘第三利潤源泉對我國企業(yè)有著重要的意義。從我國企業(yè)物流成本的現(xiàn)狀看，主要存在以下問題。

　　(一)物流成本總量偏高

　　從國家統(tǒng)計局等國家部委聯(lián)合公布的數(shù)據(jù)來看，1991年我國社會物流總成本相當于GDP的24%，2003年這一比例縮小到21.4%，2006年為18.3%。與我國相比，美國等發(fā)達國家物流比重約占GDP的10%，一些中等發(fā)達國家如韓國也僅為GDP的16%?？梢姀目偭可峡矗M管近年來我國物流總費用占GDP的比重在不斷縮小，但是，與國外相比，我國物流水平仍然明顯整體落后。

　　(二)物流成本壓縮空間巨大

　　企業(yè)物流作為一個系統(tǒng)，主要由包裝、運輸、裝卸搬運、儲存、流通加工及信息處理等環(huán)節(jié)構(gòu)成，這就為企業(yè)加強物流系統(tǒng)管理，降低各環(huán)節(jié)成本，從而增強企業(yè)競爭力，提高效益提供了巨大空間。據(jù)統(tǒng)計，直接的產(chǎn)品成本在我國企業(yè)的總成本中只占據(jù)10%，而物流成本占總成本的40%。因此，企業(yè)經(jīng)營過程中物流成本的降低很大程度上決定企業(yè)的成本優(yōu)勢與核心競爭力的強弱，是企業(yè)面對激烈市場競爭提高效益的潛能最大的利潤源。

　　(三)物流總成本控制的觀念淡薄

　　由于物流成本的各要素之間存在著“效益背反效應”，所以物流管理必須考慮整體成本最佳，但我國企業(yè)往往只關心直接的倉儲和運輸成本，而不考慮存貨持有成本的其它部分和物流行政管理成本，這就影響了物流成本控制的系統(tǒng)化、合理化。

　　(四)企業(yè)物流成本控制手段落后

　　目前來看，各企業(yè)分散進行物流成本的計算和控制。這樣就帶來了管理上的問題：一方面，物流在企業(yè)財務會計制度中沒有單獨的項目，所有成本都列在費用一欄中，因而，較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用做出明確、全面的計算與分析。在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，由此增加了物流成本管理的難度。另一方面，企業(yè)間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值。由于缺乏相互比較的基礎，因而無法真正衡量各企業(yè)相對的物流績效。

　　二、價值鏈理論和物流價值鏈分解

　　(一)價值鏈理論

　　1985年Michael E.Porter在《競爭優(yōu)勢》中提出了價值鏈的概念。他認為，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互關聯(lián)連續(xù)完成的增值活動，這些活動構(gòu)成了“價值鏈”。企業(yè)的經(jīng)營活動實質(zhì)上是使產(chǎn)品價值逐漸增加的過程，企業(yè)的業(yè)務流程組成了一個價值增加的鏈條。

　　價值鏈理論是強調(diào)以價值鏈上的價值活動為管理對象，以價值增值最大化為管理目標，以信息技術為管理手段的一種先進管理理論，在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴展，并應用于企業(yè)的管理實踐。價值鏈管理的實質(zhì)是一種集成的管理思想和方法，它注重價值鏈上企業(yè)間的合作，把不同企業(yè)的人、財、物和市場等要素集成起來以使整個價值鏈的價值得到提升。它是戰(zhàn)略性管理與戰(zhàn)術性管理的結(jié)合體。企業(yè)不再僅僅關心企業(yè)自身，還要包括其所置身其中的整個價值鏈的集成利益和發(fā)展能力。

　　(二)企業(yè)物流價值鏈分解

　　企業(yè)物流價值鏈可分解為與物資轉(zhuǎn)移及服務直接相關的基本價值活動和其他有關職能部門的輔助價值活動。企業(yè)通過物流運作把供應商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結(jié)在一起，同時也將各自的價值鏈聯(lián)結(jié)在一起，形成價值鏈體系。企業(yè)采用電子商務，通過電子平臺匯集了物流運作的信息流、商流和資金流時，則構(gòu)建出相應的虛擬價值鏈。此外，將企業(yè)的價值體系與虛擬企業(yè)相結(jié)合，通過統(tǒng)一的物流基礎設施的開發(fā)，則能夠形成以客戶價值鏈為導向的價值網(wǎng)。

　　三、基于價值鏈的物流成本控制

　　物流成本控制實際上就是物流過程的優(yōu)化管理。物流過程是具有創(chuàng)造時空價值的經(jīng)濟活動過程，要達到最大的市場價值，就必須保證物流各環(huán)節(jié)的最佳配置。物流系統(tǒng)是一個龐大而復雜的系統(tǒng)，要對其進行縱向優(yōu)化，提高企業(yè)整體價值。為實現(xiàn)經(jīng)營目標，必須站在整體的、戰(zhàn)略的角度對企業(yè)的價值鏈進行分析。適應這種需要，奠基于“企業(yè)是一個為最終顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體”這個新企業(yè)觀的物流成本控制成為必然。

　　(一)采購供應過程中的物流成本控制

　　在采購供應過程中，所發(fā)生的物流成本主要包括訂貨處理成本，原材料等的驗收、質(zhì)檢成本，搬運成本，運輸成本，倉儲成本和人工成本等。采購過程中，既要考慮企業(yè)內(nèi)部的成本控制，也需要與供應商就成本產(chǎn)生的各項作業(yè)達成共識，以期形成共贏的格局。從價值鏈的角度出發(fā)，供應商是商品或原料的提供者，在整個價值鏈中處于物流的初始階段。選擇不同的供應商所發(fā)生的作業(yè)也不盡相同。根據(jù)庫鉑和卡普蘭對所有權(quán)總成本的定義，計算選擇供應商所發(fā)生的總成本的數(shù)學模型為：

　　S=PQ+∑C_iD_ij+F

　　公式中，S表示選擇供應商的總成本；P表示該供應商的單位銷售價格；Q表示采購的數(shù)量；C_i表示發(fā)生的第i項作業(yè)的成本動因率；D_ij表示第j項作業(yè)消耗的成本動因數(shù)量i；F表示固定成本總額。

　　通過綜合分析各供應商引起的總成本、折扣條件以及運送時間等方面的信息，便可以確定最佳供應商。采用上述公式計算供應商總成本的步驟如下：首先初步選定供應商，確定購買數(shù)量和供應商提供的單位銷售價格；然后確定企業(yè)針對供應商發(fā)生的作業(yè)，計算成本動因率和成本動因數(shù)量；接下來計算供應商引起的總成本；最后綜合分析各因素，選定最佳供應商。

　　具體來說，在選擇供應商以及相關業(yè)務的時候，應重點考慮以下問題：以減少運輸和搬運為目的，進行大批量訂貨供應；采購地點距離工廠盡可能近；采購供應原材料，零部件標準化，方便技術處理；為減少人工，采用供應自動化管理；給供應任務的承擔者盡可能多的任務；強化對采購供應活動的基礎工作(記錄)控制。

　　(二)生產(chǎn)過程中的物流成本控制

　　在生產(chǎn)過程中，所發(fā)生的物流成本主要包括：人工費用(工作日、人數(shù)、工時)，投產(chǎn)準備費用；原料、半成品和包裝物品的丟失；車間內(nèi)和跨車間的轉(zhuǎn)運費；搬運、倉儲費和生產(chǎn)設備維護費，燃料動力費，備件備品成本。從價值鏈的角度來看，生產(chǎn)過程中的物流成本控制受到很多環(huán)節(jié)的控制，比如說設計環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)等。要提高整個價值鏈的價值，應針對所有影響成本的作業(yè)進行相應的分析，并作出相應的改進。

　　1.從設計角度進行物流成本控制

　　傳統(tǒng)上，產(chǎn)品設計中考慮物流的需求，僅限于為保護產(chǎn)品進行的包裝設計。而在實際產(chǎn)品運送過程中，常常可以聽到這樣的抱怨：如果產(chǎn)品體積再小一點，就可以完全裝滿整個集裝箱；大箱的包裝數(shù)量如果增加為125件，在立體倉庫中就能多容納10%等。以前，三九胃泰膠囊和感冒靈膠囊的包裝盒上有一左一右兩項內(nèi)容，左邊是條碼，右邊是生產(chǎn)日期和產(chǎn)品批號，后來，設計人員將他們的印刷位置互換了一下。表面看來，這個小的變化似乎沒什么意義，但在藥廠生產(chǎn)車間的工人看來，這個變化太好了，不僅可以提高給盒子打碼的速度，而且大大降低了報廢率。

　　從設計的角度進行物流成本控制，意味著在不影響客戶需求或只有細微影響的前提下，調(diào)整產(chǎn)品的物理屬性，從而提高物流階段的效率，降低物流成本。當然，要做到這一點，需要設計人員和物流人員之間有效的溝通機制。

　　2.從生產(chǎn)角度進行物流成本控制

　　毫無疑問，產(chǎn)品制造的方式?jīng)Q定著采購的頻率、庫存的多少，從而決定物流費用的支出。例如在生產(chǎn)管理中，是以小批量多頻度生產(chǎn)，還是以大批量集中生產(chǎn)，所對應的物流及成本有很大不同。實際上很多物流成本的發(fā)生就是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)內(nèi)部，沒有良好的物流支持，生產(chǎn)效率就會受到嚴重影響。筆者認為，從以下三方面改變生產(chǎn)管理，可以在不降低生產(chǎn)效率的前提下縮減物流成本。

　　一是改善工序。改善工序不僅意味著去掉流程中不必要的、太復雜的或費時的操作過程，也要求管理人員配合物流的需要變換生產(chǎn)工序，如果由此帶來的物流成本縮減大于相應生產(chǎn)成本上升，則總的一個來看是值得的。二是零部件標準化。零部件標準化是老生常談，而它確實能有效縮減物流成本。某打印機制造商在把其產(chǎn)品零部件從105個減少為46個以后，不僅各種型號的產(chǎn)品可使用相同的零部件，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和維修的便利，也減少了原材料和半成品的庫存。三是生產(chǎn)速度與銷售保持步調(diào)一致。平均而言，庫存成本要占到庫存總金額的20%~30%，因此保持低水平的庫存非常重要。如果能使生產(chǎn)水平同銷售量保持同步增減，則庫存將減少至最低并具有穩(wěn)定性，這對庫存管理人員來說無疑是個好消息。

　　總的來說，生產(chǎn)過程中的物流成本控制基本策略除了上述兩點以外還包括：生產(chǎn)手段自動化，經(jīng)常性進行生產(chǎn)投資，提高勞動生產(chǎn)率；以人工費用最低為標準確定廠址；確定生產(chǎn)的規(guī)模、批量；依靠工藝開發(fā)、技術革新，最大限度提高各道工序的效果；建立健全及時反映生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)的會計分析活動和物流成本控制體系。

　　(三)銷售過程中的物流成本控制

　　銷售過程中主要發(fā)生的物流成本包括：運輸成本；倉儲保管成本；訂貨處理成本；退貨成本；計算機信息處理費用；人工的直接間接費用。從銷售部門的角度來說，往往為了贏得客戶的忠誠，而竭盡所能地為其提供各種便利服務，然而眾所周知的是物流成本與物流服務存在背反效應，要提高服務水平，必然會相應增加物流成本。

　　由于相關費用發(fā)生在物流部門，銷售部門具有無限制提供物流服務的傾向，很少考慮由此帶來的成本增加。 因此銷售過程中的物流成本控制意味著企業(yè)對客戶提供的物流服務應有限制，也意味著銷售部門要有意識地影響和塑造客戶?？蛻糍徺I企業(yè)的不同產(chǎn)品，消耗企業(yè)不同的資源?？蛻舻挠怨芾砣鐖D1。

　　一般來說，大客戶通常會在許多方面提出較高的要求，如折扣率、賒賬、送貨等，因此，往往服務成本較高，導致毛利率較低；較小的客戶，其購買量少，物流成本總額較低，但利潤也較低；而中間客戶，服務成本要求不太高，又能有較多的購買能力，總體物流成本可控制在一個較合適的范圍。

　　銷售過程中的物流成本控制，除了上述關于經(jīng)銷商或客戶的選擇與控制以外，還包括以下基本控制策略：選擇運輸設備、庫存的最佳規(guī)模和最佳空間布置，以便最大限度降低運輸成本；合理確定倉儲，選擇物流手段使其功能配套互補；減少交貨點，并且與用戶協(xié)商簡化交易約束條件；鼓勵用戶盡可能大批量進貨；合理擴大運輸和倉儲規(guī)模；以勞動生產(chǎn)率為中心制定人事政策，簽訂定額承包合同等。

　　(四)售后服務過程中的物流成本控制

　　售后服務過程中的物流成本主要包括：維修人員費用；維修的網(wǎng)點和實施費；備品備件、工具的庫存費；技術文件編印費；使用操作者培訓費；維修工程師培訓費；售后服務信息系統(tǒng)運作費等。

　　為了更有效地進行售后服務過程中的物流成本控制，基本策略主要包括以下幾點：調(diào)整售后服務網(wǎng)點的數(shù)量和布局；調(diào)整售后服務工作的范圍和水平；在產(chǎn)品設計定型時，引進售后服務預測成本的概念；集中多項商品，同時提供服務，以便形成售后服務經(jīng)濟規(guī)模；建立自動診斷、排除故障的電話、電傳等客服系統(tǒng)；發(fā)展維修中的組建快速替換，把維修工集中為批量后處理。

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