基于價值鏈的成本控制屬于企業(yè)戰(zhàn)略層次的成本控制，通過分析企業(yè)的價值產(chǎn)生過程進行成本控制，范圍涉及企業(yè)本身、供應商和客戶，內(nèi)容涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程?；趦r值鏈的成本控制必須樹立嚴格的全員、全方位、全過程價值管理思想，進行多成本驅(qū)動因素分析，把企業(yè)、供應商、客戶納入一個系統(tǒng)整體進行管理。

　　一、運用內(nèi)部價值鏈分析進行成本控制

　　企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的前提是將企業(yè)活動分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單元”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動的成本與價值的比較分析，推進價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行成本的改善。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的步驟如下：確認價值鏈中的單項價值活動；分攤單項價值活動應分攤的成本；評估單項價值活動的成本及其對顧客滿意的貢獻，找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之問的聯(lián)系；評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性，采取改進行動。通過以上分析發(fā)現(xiàn)內(nèi)部價值鏈中不利于企業(yè)成本競爭優(yōu)勢形成的價值活動，并采取相應措施降低成本。第一，通過作業(yè)選擇降低成本。企業(yè)不同的策略會產(chǎn)生不同的作業(yè)。作業(yè)選擇就是在各種可能的企業(yè)策略所產(chǎn)生的作業(yè)中選擇處在其他不變的情況下可以使成本最低的作業(yè)。如采用電子商務策略進行某些產(chǎn)品的銷售可以比傳統(tǒng)的人員推銷策略節(jié)約大量的銷售費用。第二，通過作業(yè)消除降低成本，即消除非增值作業(yè)，增加增值作業(yè)的效率。按照作業(yè)對顧客的貢獻，可分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。非增值作業(yè)對最終產(chǎn)品價值沒有貢獻，消除他們不會影響顧客對產(chǎn)品的滿意程度，因此其存在是生產(chǎn)經(jīng)營中的一種浪費。對于增值作業(yè)，則應盡可能提高其工作效率，減少其資源消耗。第三，通過作業(yè)改善降低成本。企業(yè)作業(yè)按照其執(zhí)行效率的高低又可進一步分為高效作業(yè)和低效作業(yè)。改善、提高低效作業(yè)(包括低效的增值作業(yè)和暫時不能消除的低效非增值作業(yè))的效率是降低成本、提高成本效率的一個途徑。一是作業(yè)減低，即通過改善方式降低作業(yè)所消耗的時間和資源；二是作業(yè)分享，即利用規(guī)模經(jīng)濟增進作業(yè)的效率，如新產(chǎn)品的設計采用現(xiàn)有零件，可以利用現(xiàn)有的零件加工能力提高零件的加工數(shù)量，從而降低單位零件的加工成本和分攤的固定成本。

　　二、運用外部價值鏈分析進行成本控制

　　第一，從供應商價值鏈分析角度進行成本控制。對供應商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系進行分析，其主要目的在于建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，確定競爭的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，尋求成本降低的機會。供應商不僅生產(chǎn)企業(yè)用于其價值鏈中的產(chǎn)品或服務，而且也在其他方面影響著企業(yè)，例如通過與上游供應商共同協(xié)商降低供應商產(chǎn)品成本的途徑并付諸實施，以及通過供應商的及時供貨降低存貨及采購成本。供應商渠道的穩(wěn)定有助于企業(yè)及時、保質(zhì)保量地取得生產(chǎn)所需的材料及外購件，及時進行生產(chǎn)并具有較好的制造彈性。此外，穩(wěn)定的供應渠道確立后，供應商為保持長期合作關系，也會積極主動地予以配合，以減少生產(chǎn)過程中的殘次廢品，有助于實現(xiàn)“零缺陷”管理。具體步驟如下：了解供應商的盈利能力；評估供應商價值鏈以及與企業(yè)價值鏈之間聯(lián)系的合理性；采取戰(zhàn)略改進行動。通以上分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)供應商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系中不利于企業(yè)成本競爭優(yōu)勢形成的價值活動，并從以下方面實施降低成本的活動：一是幫助供應商進行價值鏈的再造，以節(jié)約產(chǎn)品生產(chǎn)成本，從而降低本企業(yè)的采購成本；二是同供應商進行談判，通過采購價格的下調(diào)降低采購成本；三是考慮更換供應商，以尋求最低的采購成本；四是通過價值鏈體系的后向移動，對供應商實施兼并，以增強企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。

　　第二，從購買商價值鏈分析角度進行成本控制。企業(yè)通過對購買商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系進行分析，可以同購買商建立戰(zhàn)略合作關系，以形成穩(wěn)定的銷售渠道，擴展企業(yè)產(chǎn)品市場份額，增強產(chǎn)品市場競爭力，以求得相對成本的降低。企業(yè)的產(chǎn)品代表了買方價值鏈的外購投入，企業(yè)應及時對影響買方的所有方法或?qū)I方價值鏈的作用，以及買方價值鏈中的可能變化會對企業(yè)所起的作用有所了解。銷售渠道的穩(wěn)定有利于避免產(chǎn)量大幅度波動，使企業(yè)能較均衡地進行生產(chǎn)，實現(xiàn)“零存貨”。通過與下游分銷商一同協(xié)商降低銷貨成本、利用零售商了解顧客消費傾向及對產(chǎn)品的要求的優(yōu)勢，達到降低產(chǎn)品生命周期成本的目的。具體步驟如下：了解最終消費者的購買支付能力；分析購買商的盈利水平、評估購買商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間聯(lián)系的合理性；采取戰(zhàn)略改進行動。通過以上分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)購買商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系中不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的價值活動，并從以下方面實施降低成本活動：一是幫助購買商改進價值鏈，以節(jié)約其營運成本，降低最終消費者的購買成本；二是從產(chǎn)品最終消費者的利益立場出發(fā)，調(diào)整購買商的盈利水平；三是考慮更換購買商，轉(zhuǎn)向更具有經(jīng)濟性的分銷戰(zhàn)略，以尋求最低的分銷成本；四是通過價值鏈體系的向前移動，對購買商實施兼并，以增強企業(yè)的競爭成本優(yōu)勢。

　　第三，從競爭對手價值鏈分析角度進行成本控制。通過識別競爭對手價值鏈，企業(yè)可以有效控制成本，如果企業(yè)進行所有價值活動的累計成本低于競爭者的成本，它就具有成本優(yōu)勢。因此．企業(yè)必須了解競爭對手的價值鏈構(gòu)成及其價值活動的成本驅(qū)動因素，找出差異，以確定本企業(yè)的相對成本地位。在實踐中，由于企業(yè)沒有直接信息，要評估競爭對手的成本十分困難。通?？梢詮墨@得的公開數(shù)據(jù)以及與買方、供應商和其他人的面談，來直接估測競爭對手的部分價值活動的成本。對于競爭對手無法直接估測成本的價值活動，企業(yè)可采用將自己和競爭對手進行比較的方法。這就要求企業(yè)確定競爭對手關于這些價值活動的成本驅(qū)動因素，然后運用成本行為的知識來估測競爭對手成本的差異。例如，假設當?shù)厥袌龇蓊~驅(qū)動后勤成本，而競爭對手又擁有較高的當?shù)厥袌龇蓊~，競爭對手就很有可能在價值活動中擁有成本優(yōu)勢。如果企業(yè)能估測出后勤成本的規(guī)模曲線，那么，通過分析市場份額的差異就能估測出企業(yè)劣勢的程度。此外，企業(yè)還可通過同時考察若干個競爭對手提高對競爭對手成本估測的精度。一個競爭對手所披露出來的信息可以用來和其他競爭者所透露的信息進行交叉核對，并用來檢驗某項特定價值活動的規(guī)模曲線或其他成本模式的一致性。

　　三、正確判定價值活動的成本驅(qū)動因素

　　成本驅(qū)動因素是一項活動成本的結(jié)構(gòu)性原因，例如規(guī)模經(jīng)濟、聯(lián)系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構(gòu)等因素，它或多或少能置于企業(yè)控制之下。一般而言，一項價值活動的成本行為可能取決于多個成本驅(qū)動因素，盡管可能有一個因素對其成本產(chǎn)生最大的影響。成本驅(qū)動因素的相互作用決定一項活動的成本，

　　一般有相互加強或相互對抗兩種形式。這種相互作用往往不為人們所認識，尤其是當它們處于變化時。因此，將對成本驅(qū)動因素相互作用的洞察力轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略抉擇的能力，就能有效地進行成本控制。此外，企業(yè)還應在一切可能的情況下把成本驅(qū)動因素與一項價值活動之間的關系加以量化，如規(guī)模效益曲線、各項重要政策對成本的影響、時機選擇造成的成本優(yōu)劣等。

　　識別成本驅(qū)動因素并將其對成本的影響定量化，須采用以下方法：第一，由企業(yè)總結(jié)自己的內(nèi)部經(jīng)驗，尤其是在企業(yè)的情況已經(jīng)隨時間變化或者企業(yè)經(jīng)營著多個單位的情況下。如果一個企業(yè)在若干地區(qū)銷售或在若干個工廠生產(chǎn)產(chǎn)品，那么，它們之間的差異就能說明各種成本驅(qū)動因素。第二，將企業(yè)在一項價值活動中的成本與競爭對手進行比較，或?qū)⒏偁帉κ值某杀鞠嗷ケ容^。競爭對手通常會處于不同成本驅(qū)動因素的影響狀態(tài)中，因而，這種比較能揭示出哪種成本驅(qū)動因素最為重要。

　　四、重構(gòu)價值鏈進行成本控制

　　企業(yè)相對成本地位的顯著變動最常見的是由于采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。重構(gòu)價值鏈能帶來成本優(yōu)勢。首先，與滿足于零散的改善相比，價值鏈重構(gòu)能提供從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu)的機會。其次，通過利用企業(yè)優(yōu)勢的辦法改變競爭基礎，競爭對手要與重構(gòu)價值鏈相匹敵幾乎不可避免的要面臨高昂的代價，想要離開產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的價值鏈就會面臨重大挑戰(zhàn)。其基本思路如下：其一，價值鏈分析的思路應以滿足顧客需要為出發(fā)點，分析顧客購買企業(yè)產(chǎn)品或服務主要是為了獲取什么利益，在此基礎上考慮如何組織生產(chǎn)，如何選擇分銷渠道，并最終確定企業(yè)應配備的資產(chǎn)特征和核心專長。其二，價值鏈分析的范圍不應只局限于行業(yè)內(nèi)的競爭，而應用跨越行業(yè)的眼光來看待價值鏈的重構(gòu)過程。例如，企業(yè)的競爭對手不僅包括本產(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)，還包括提供替代產(chǎn)品和服務的其他產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)。其三，價值鏈分析要具備“動態(tài)”看問題的眼光。隨著時代的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值的方式及其在價值創(chuàng)造過程中的重要作用是不斷變化的，企業(yè)應具有前瞻性戰(zhàn)略眼光，及早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，從而采取相應的對策。

　　綜上所述，基于價值鏈的成本控制具備如下優(yōu)點：

　　第一，成本控制范圍廣泛?；趦r值鏈的成本控制思想認為企業(yè)是為最終滿足顧客需要而設計的“一系列活動”的集合體，是“一系列活動”組成的“產(chǎn)出”，成本絕不僅僅與生產(chǎn)環(huán)節(jié)有關，它是一個整體概念，既包括直接成本，又包括間接成本；既包括物質(zhì)資源成本，又包括人力資源成本、信息資源成本和實踐資源成本；既包括企業(yè)內(nèi)部成本，又包括企業(yè)外部成本。因此，成本的控制應該是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)、銷售、售后服務進行全方位監(jiān)控的過程。

　　第二，成本控制方法靈活。基于價值鏈的成本控制方法既包括會計方法也包括非會計方法；既包括管理方法也包括非管理方法；既包括戰(zhàn)略控制方法也包括戰(zhàn)略改進方法。所以，基于價值鏈的成本控制實際上是一種全新的成本控制業(yè)務模式，即以價值創(chuàng)造和提供為目標的資源投入與轉(zhuǎn)換的業(yè)務組織方式，其最終的檢驗標準是顧客的滿意度。

　　第三，成本控制目標系統(tǒng)化?；趦r值鏈的成本控制追求整個價值鏈效益的優(yōu)化。這就要求成本管理要從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，正確地處理作業(yè)與作業(yè)之間、業(yè)務流程與業(yè)務流程之間、本企業(yè)價值鏈與供應商以及銷售渠道之間的關系，通過優(yōu)化這些關系來提高整個企業(yè)的效益，而不能為獲得局部利益損害整體利益，也不能為了短期利益損害長期利益。

　　第四，成本控制具有雙重性?；趦r值鏈的成本控制從價值創(chuàng)造和價值提供兩個視角來進行。由此，價值鏈成本控制實際上也就具有了雙重性：一是控制資源必要而足夠的投入，通過價值鏈分析與企業(yè)的戰(zhàn)略成本定位的結(jié)合，實現(xiàn)價值鏈成本控制的根本目標，即創(chuàng)造顧客價值(表現(xiàn)為較高的價格和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品)；二是控制資源的耗費，通過價值鏈分析與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營性成本驅(qū)動因素的結(jié)合，實現(xiàn)對關鍵單元價值鏈和關鍵價值鏈環(huán)節(jié)的成本控制，實現(xiàn)價值鏈成本控制的主要目的，即提供盡可能多的顧客價值(表現(xiàn)為較低的成本和較多的利潤)。

　　由此可知，企業(yè)必須盡快轉(zhuǎn)變成本管理觀念，變單一的生產(chǎn)成本管理為與產(chǎn)品有關的整個價值鏈的成本管理，正確運用價值鏈分析這一降低成本的方法，提升自身的成本管理水平，在激烈的競爭中謀求更大的發(fā)展空間。