成功的企業(yè)由于內(nèi)控有效而得以擴張；而內(nèi)控失敗必將使企業(yè)蒙受重大損失，甚至破產(chǎn)。美國忠誠與保證公司的調(diào)查結(jié)論是：70%的公司破產(chǎn)是由于內(nèi)控不力導(dǎo)致的。巴林銀行、“鄭百文”、銀廣夏這些曾經(jīng)輝煌的企業(yè)，猶如一座大廈在頃刻間倒塌，原因只有一個，就是被人們稱為現(xiàn)代企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的“穩(wěn)定器”-內(nèi)控制度在這些企業(yè)成了一紙空文，中航油事件也是如此。

　　一、中航油事件的簡單回顧

　　中航油新加坡公司于2001年底獲批在新加坡上市，在取得中國航油集團公司授權(quán)后，自2003年開始做油品套期保值業(yè)務(wù)。但在此期間，總裁陳久霖擅自擴大業(yè)務(wù)范圍，從事石油衍生品期權(quán)交易。2004年12月，中航油新加坡公司因從事投機性石油衍生品交易，虧損5.54億美元，不久就向新加坡證券交易所申請停牌，并向當?shù)胤ㄔ荷暾埰飘a(chǎn)保護，成為繼巴林銀行破產(chǎn)以來最大的投機丑聞。

　　2005年3月，新加坡普華永道在種種猜疑下提交了針對此虧損事件所做的第一期調(diào)查報告。報告中認為，中航油新加坡公司的巨額虧損由諸多因素造成，主要包括：2003年第四季度對未來油價走勢的錯誤判斷；公司未能根據(jù)行業(yè)標準評估期權(quán)組合價值；缺乏推行基本的對期權(quán)投機的風(fēng)險管理措施；對期權(quán)交易的風(fēng)險管理規(guī)則和控制，管理層也沒有做好執(zhí)行的準備等。

　　排除一些從事市場交易活動都難以避免的技術(shù)原因，我們從普華永道的報告可以得出一個不算離譜的結(jié)論：中航油從事期權(quán)交易業(yè)務(wù)的決策以及整個交易過程都無視制度的存在，公司最終的巨虧是不按制度行事的結(jié)果。這次事件引發(fā)了政府、企業(yè)和理論界對內(nèi)控執(zhí)行和完善的思考，內(nèi)控的有效性再度引起了大家的關(guān)注。

　　二、內(nèi)控的新思考

　　（一）內(nèi)控的重心：應(yīng)從細節(jié)控制轉(zhuǎn)向風(fēng)險管理

　　2004年的中航油事件對我國的海外上市公司產(chǎn)生了重大的負面影響，大大損害了海外上市公司的形象。透視中航油事件，我們得到的關(guān)于內(nèi)控的啟示就是：內(nèi)控的重心要從細節(jié)控制轉(zhuǎn)向風(fēng)險管理。

　　隨著新的企業(yè)風(fēng)險管理的形成，COSO委員會為了應(yīng)對來自理論界與實務(wù)界的挑戰(zhàn)，于2004年10月發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險管理框架》（簡稱ERM），認為企業(yè)風(fēng)險管理包括內(nèi)控，并且會全面取代內(nèi)控，

　　從而確立了內(nèi)控向企業(yè)風(fēng)險管理發(fā)展的合理性。

　　事實上，幾乎所有的企業(yè)內(nèi)部都有一大套的管理制度，這些制度大到對外投資，小到差旅費報銷。因此，企業(yè)董事會與管理層狹隘的認為，這些制度的執(zhí)行就是內(nèi)控的所有內(nèi)容。但是，由于有限的管理資源和可觀的控制成本，使得企業(yè)的精力不能放在所有的細枝末節(jié)上，所以，ERM框架要求董事會與管理層特別重視可能產(chǎn)生重大風(fēng)險的環(huán)節(jié)，且將風(fēng)險管理作為內(nèi)控的最主要內(nèi)容。

　　2002年中航油的年報顯示其當年的投機交易盈利，2002年下半年，中航油開始進行石油期權(quán)交易，到年底也收益頗多，此時就面臨著事項識別中的識別機會與風(fēng)險問題。當我們看到該事項為公司賺取了大量利潤的同時，應(yīng)該也清醒地認識到，其可能產(chǎn)生巨大風(fēng)險。但是，中航油的決策者風(fēng)險意識淡薄，判斷、控制和駕馭風(fēng)險的能力明顯偏弱。如                                              果管理當局在賺取巨額利潤的同時，能認清形勢，清醒地意識到可能產(chǎn)生的風(fēng)險，或許中航油的事件就不會發(fā)生。

　　（二）內(nèi)控的主體：應(yīng)從單元主體轉(zhuǎn)向多元主體

　　我國《獨立審計基本準則》一般準則第5條指出，建立健全內(nèi)控制度是被審單位管理當局的責(zé)任；我國《內(nèi)部會計控制規(guī)范-基本規(guī)范》第5條規(guī)定，單位負責(zé)人對本單位內(nèi)部會計控制的建立健全及有效實施負責(zé)。這都將內(nèi)控的主體定為單元主體，而現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離導(dǎo)致經(jīng)營管理者實質(zhì)性擁有了企業(yè)控制權(quán)，所有者本身需要對管理者進行控制，管理者本身就是內(nèi)控的對象。若管理當局是內(nèi)控的單一責(zé)任主體，負責(zé)內(nèi)控的設(shè)計與執(zhí)行，并對內(nèi)控的執(zhí)行情況加以認定與評估，這樣的角色和責(zé)任的定位是否有待商榷？因為由管理者自己管理自己，自己監(jiān)督評價自己，勢必會產(chǎn)生“該控制的控制不了”，濫用職權(quán)、牟取私利、獨斷專行等后果，以至于企業(yè)控制失靈。中航油新加坡公司雖然有健全的內(nèi)控和風(fēng)險管理制度，但是事件的核心人物-新加坡公司原總裁陳久霖凌駕于控制之上，親自操盤期貨期權(quán)投機交易，而他本人是中航油新加坡公司內(nèi)控的責(zé)任主體，在單一控制主體下，沒有其他主體對他實施控制，所以內(nèi)控應(yīng)從單元主體轉(zhuǎn)向多元主體。

　　如果由董事會來承擔(dān)內(nèi)控的責(zé)任，進行多元控制，就能保證內(nèi)控實施力度，內(nèi)控也就更具說服力。這也正是ERM框架中所要求的：ERM框架使董事會在企業(yè)風(fēng)險管理方面扮演更加重要的角色-負總體責(zé)任，并且要求其變得更加警惕。企業(yè)風(fēng)險管理的成功與否在很大程度上依賴于董事會，董事會需要批準組織的風(fēng)險偏好。

　　1992年的COSO報告中指出：組織中的每一個人對內(nèi)控都有責(zé)任。首席執(zhí)行官對內(nèi)控體系負有根本的責(zé)任，并且享有該系統(tǒng)的所有權(quán)。首席執(zhí)行官是通過領(lǐng)導(dǎo)高級管理人員并發(fā)布指令，評估高級管理人員控制經(jīng)營的方式來履行該責(zé)任的。高級管理人員將建立更具體的內(nèi)控政策和程序的責(zé)任按部門的功能分派給有關(guān)人員。

　　另外，注冊會計師對企業(yè)內(nèi)控也具有一定的鑒定作用。關(guān)于內(nèi)控的重大缺陷，注冊會計師與管理當局進行一定的溝通，并出具“管理建議書”，提出建議。

　　從以上分析可以得出內(nèi)控主體應(yīng)從單元主體向董事會、管理當局以及CPA多元主體轉(zhuǎn)變。董事會全面負責(zé)內(nèi)控，管理層負責(zé)其具體有效的執(zhí)行，注冊會計師對內(nèi)控進行再評價，這樣就達到了多元控制的目的。

　　（三）內(nèi)控的監(jiān)督：應(yīng)從關(guān)注內(nèi)控建立轉(zhuǎn)向內(nèi)控運行和評價

　　中航油內(nèi)部的《風(fēng)險管理手冊》設(shè)計得很完善，手冊規(guī)定了相應(yīng)的審批程序和各級管理人員的權(quán)限，通過聯(lián)簽的方式降低資金使用的風(fēng)險；采用世界上最先進的風(fēng)險管理軟件系統(tǒng)將現(xiàn)貨、紙貨和期貨三者融合在一起，全盤監(jiān)控。同時建立三級風(fēng)險防御機制，通過環(huán)環(huán)相扣、層層把關(guān)的三個制衡措施來強化公司的風(fēng)險管理，使風(fēng)險管理日?；?、制度化。由此可見，公司在設(shè)計內(nèi)控時，是花了相當大的精力的，但在如何保證實施制度方面，卻缺乏應(yīng)有的措施。因此，內(nèi)控必須要有一個監(jiān)督機制來促使它的執(zhí)行。

　　在ERM框架中，內(nèi)部審計人員在監(jiān)督和評價成果方面承擔(dān)重要任務(wù)。他們必須協(xié)助管理層和董事會監(jiān)督、評價、檢查、報告和改革ERM.

　　內(nèi)部審計是企業(yè)自我獨立評價的一種活動，具有得天獨厚的優(yōu)勢。它本身在企業(yè)中不直接參與相關(guān)的經(jīng)濟活動，處于相對獨立的位置，但同時又處在各項管理活動中，對企業(yè)內(nèi)部的各項業(yè)務(wù)比較熟悉，對發(fā)生的事件比較了解。公司的內(nèi)部審計，應(yīng)向?qū)徲嬑瘑T會報告工作，接受審計委員會的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并直接對董事會負責(zé)，任何重要的審計決策由審計委員會提出方案，并經(jīng)董事會批準。這既保證了公司內(nèi)部審計的相對獨立性，又保證了其權(quán)威性。在這樣的前提下，內(nèi)審部門通過對內(nèi)控的審查和評價，可以從中找出控制薄弱點，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制不盡完善和執(zhí)行無力之處，進而提出改進意見和措施，以監(jiān)督其他控制政策和程序的有效執(zhí)行。

　　（四）內(nèi)控的對象：應(yīng)從基層、中層轉(zhuǎn)向高管控制

　　中航油事件的致命原因從根本上說是個人權(quán)力過大，缺乏對個人權(quán)力的有效制約和監(jiān)管，使得個人凌駕于制度之上，制度得不到執(zhí)行。

　　一個表面看起來制度規(guī)章明確、組織健全、人員齊備、技術(shù)先進的內(nèi)控或風(fēng)險管理體系，其在實際運行中能否有效管理風(fēng)險和防止重大損失的發(fā)生，關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)在這個體系中所發(fā)揮的作用。這不僅因為他們是內(nèi)控的首要責(zé)任主體和最基礎(chǔ)的推動力，更重要的是他們本身所擁有的絕對權(quán)力，所以高層領(lǐng)導(dǎo)必須納入到以相互檢查和權(quán)力制衡為基本原則的整個內(nèi)控體系中，成為控制和約束的重要對象。否則，高層領(lǐng)導(dǎo)將具有超越內(nèi)控約束的特殊權(quán)力，從而導(dǎo)致整個內(nèi)控或風(fēng)險管理機制形同虛設(shè)，從根本上喪失有效性。

　　（五）應(yīng)建立內(nèi)控失效的補救措施

　　中航油事件發(fā)生后，人們都會問這樣一個問題，這么大的損失是在一夜之間發(fā)生的嗎？如果不是，那公司在損失4億、3億、2億、1億甚至5千萬和1千萬美元的時候為什么沒有及時采取補救措施！

　　陳久霖事后在接受記者專訪時透露了母公司中航油集團處理危機的幾個細節(jié)：“中航油集團2004年10月3日就開始了解到事件的嚴重性。當時的賬面虧損為8000萬美元，如果那時集團決定斬倉，整個盤位的實際虧損可能不會超過1億美元。然而，集團領(lǐng)導(dǎo)大部分在休假。9日，新加坡公司正式向集團提出書面緊急請示。如果當時斬倉，實際虧損應(yīng)為1.8億美元。然而直到16日，集團才召開黨政聯(lián)席會議?！比绻录悠鹿炯捌淠腹驹谝恍┘毠?jié)換一種處理方式，也許會出現(xiàn)不同的局面。這些事實說明，一旦公司的控制失效，出現(xiàn)風(fēng)險時，公司必須建立一套補救措施，將損失盡可能的降低。

　　內(nèi)控分為事前控制、事中控制和事后控制三個階段，每個階段都不能忽視，因為一個有效的內(nèi)控是全過程的。事前控制起到一個防患于未然的作用，這是最理想的，但是由于內(nèi)控具有一定的局限性及固有風(fēng)險的存在，不是所有的風(fēng)險都能在事前、事中得到有效控制。決策者和管理當局識別風(fēng)險能力的不同，對待風(fēng)險態(tài)度的不同，回避風(fēng)險魄力的不同，都可能有截然相反的結(jié)果。所以管理當局必須建立一套補救措施，全面考慮公司存在的潛在風(fēng)險，對由內(nèi)控失敗或由管理者決策失誤導(dǎo)致的不良后果加以事中控制、事后彌補。董事會和管理當局要站在戰(zhàn)略目標的高度重新審時度勢，制定適合時宜的政策方針，減少決策失誤產(chǎn)生的不利影響。