一、21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主軸：達(dá)到最終顧客的速度

　　時(shí)間是非常重要的管理重資源，管理大師彼得。德魯克在《有效的管理者》一書(shū)中曾經(jīng)對(duì)時(shí)間做了經(jīng)典性的描述，時(shí)間是世界上最稀缺的資源，時(shí)間沒(méi)有任何替代品，時(shí)間也沒(méi)有任何彈性。進(jìn)入21世紀(jì)，時(shí)間在人們的社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中，扮演著越來(lái)越重要的角色，時(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命。如果企業(yè)想替顧客節(jié)約時(shí)間，速度便成為一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)椋櫩蜁?huì)對(duì)重視他們時(shí)間的企業(yè)產(chǎn)生感激之情，速度成了顧客決定是否光顧的重要因素。可以說(shuō)，21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的主軸是達(dá)到最終顧客的速度。

　　有一天，電視臺(tái)正在播放一段采訪。采訪的對(duì)象是一位世界百米賽跑冠軍。主持人間他：“你如何能一開(kāi)跑就把其他的對(duì)手甩在后面？”那位冠軍回答：“沒(méi)有??！我都沒(méi)有看到其他選手，我只看到前面有一條白線，我只想到要在最短的時(shí)間內(nèi)跑到那里去?！笔袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如同體育競(jìng)技場(chǎng)，企業(yè)如果只和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為而設(shè)計(jì)自己的競(jìng)爭(zhēng)行為，就會(huì)變成市場(chǎng)的追隨者，跟著企業(yè)亦步亦趨。一個(gè)成功的企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中應(yīng)該自始自終看到最終顧客。在新的世紀(jì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)不是看誰(shuí)的技術(shù)發(fā)展更優(yōu)良，而是看誰(shuí)能最先達(dá)到最終顧客，順利地實(shí)現(xiàn)由商品資本向貨幣資本的轉(zhuǎn)化。只有顧客購(gòu)買(mǎi)了某個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)企業(yè)就成功了。所以，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是節(jié)約經(jīng)營(yíng)循環(huán)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，是最先到達(dá)顧客的速度競(jìng)爭(zhēng)。正如微軟公司總裁比爾。蓋茨所說(shuō)的速度是企業(yè)成功的關(guān)鍵，因特爾公司總裁安德魯。格羅夫所說(shuō)的歸根到底，速度是我們擁有的惟一武器。

　　速度會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造巨大的效益。具體表現(xiàn)在：速度可以使企業(yè)領(lǐng)先一步占領(lǐng)市場(chǎng)，給顧客提供創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)，也將有能力確定行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；速度會(huì)讓企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)進(jìn)步方面領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，站在創(chuàng)新的最前沿；速度能縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，使企業(yè)有能力搶先抓住市場(chǎng)機(jī)遇，也將有能力大大減少商業(yè)上的風(fēng)險(xiǎn)；速度使企業(yè)擁有先驅(qū)的地位優(yōu)勢(shì)，并能夠獲得價(jià)格上的最大利益；速度可以使企業(yè)率先主動(dòng)出擊，打開(kāi)并壟斷最具能量的產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道；速度有助于出現(xiàn)問(wèn)題很快解決，使個(gè)人的貢獻(xiàn)很快變成現(xiàn)實(shí)的結(jié)果，能極大地鼓舞員工的士氣，使他們發(fā)揮出主觀能動(dòng)性；不斷的、快節(jié)奏的創(chuàng)新會(huì)使你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自亂陣腳，使他們處于被動(dòng)、防守的狀態(tài)。

　　二、時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　以企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題咨詢著稱的波士頓管理咨詢公司中的兩位資深咨詢專(zhuān)家斯托克和豪特長(zhǎng)期致力于以時(shí)間為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)，提出了“時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)”戰(zhàn)略。時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略旨在提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏感性和反應(yīng)能力，以滿足消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚的追求，同時(shí)使企業(yè)始終保持其在本行業(yè)中的不敗地位。在時(shí)基戰(zhàn)略中，時(shí)間被看作是決定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要因素，對(duì)涉及開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)整個(gè)過(guò)程的時(shí)間管理成為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力的主要方面。因此，節(jié)約時(shí)間，提高速度是基時(shí)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心。

　　1.基于時(shí)間的開(kāi)發(fā)

　　在一個(gè)高效率快節(jié)奏的社會(huì)中，競(jìng)爭(zhēng)比以前更加激烈，現(xiàn)有產(chǎn)品由于同行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)只會(huì)越來(lái)越少，大部分企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自于新產(chǎn)品的投放市場(chǎng)。一個(gè)新產(chǎn)品從構(gòu)想、開(kāi)發(fā)到進(jìn)入市場(chǎng)，產(chǎn)生銷(xiāo)售收入及利潤(rùn)，有4個(gè)重要的時(shí)效指標(biāo)：提出構(gòu)想、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成、引入市場(chǎng)和大量供應(yīng)。企業(yè)同時(shí)做到及時(shí)創(chuàng)意，及時(shí)開(kāi)發(fā)新品，及時(shí)上市，及時(shí)量產(chǎn)、量銷(xiāo)才能真正達(dá)到新產(chǎn)品加速的效果。首先是及時(shí)創(chuàng)意。有時(shí)我們提出一個(gè)產(chǎn)品構(gòu)想，然后要求開(kāi)發(fā)人員夜以繼日地開(kāi)發(fā)，嚴(yán)格控制完成的日期，卻很少注意到，也許我們可以更早地提出同樣的構(gòu)想。開(kāi)發(fā)進(jìn)度慢了幾天，大家都很計(jì)較，但提出構(gòu)想的卻很少有人去注意。在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，應(yīng)該是馬上心動(dòng)，馬上行動(dòng)，保持隨時(shí)想到新構(gòu)想的速度。其次是及時(shí)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。就是要將構(gòu)想變成一個(gè)產(chǎn)品，加快從構(gòu)想到產(chǎn)品的速度。在新品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，可以采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、交叉職能小組，接力開(kāi)發(fā)等方法來(lái)提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的質(zhì)量，縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)間。第三是及時(shí)上市。就是一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成、試產(chǎn)，然后把第一批貨投放到市場(chǎng)上的時(shí)間加速。只有在最短的時(shí)間內(nèi)把新產(chǎn)品成功地推向市場(chǎng)，才能實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)向市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)化，進(jìn)而享受在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的先發(fā)效應(yīng)。最后是及時(shí)大量產(chǎn)、大量銷(xiāo)。就是在新產(chǎn)品引入市場(chǎng)后，能在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)和大量供貨，使新產(chǎn)品真正對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售額與利潤(rùn)作出貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)向經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)化。

　　在知識(shí)更新?lián)Q代加快、產(chǎn)品生命周期縮短的今天，一個(gè)企業(yè)更新產(chǎn)品速度如果能比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快，那么將擁有很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，在1979年，日本三菱電器公司空調(diào)器的技術(shù)復(fù)雜程度與美國(guó)產(chǎn)品相差無(wú)幾，但利用基于時(shí)間的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)，三菱改造了自己的空調(diào)器。1980年，三菱進(jìn)行了第一次重大改進(jìn)，利用整流器控制制冷周期；1981年，三菱用微處理器替代了整流器；1982年，三菱引進(jìn)了全新的、體現(xiàn)了與性能相關(guān)的技術(shù)革新的空調(diào)，高效率的循環(huán)壓縮機(jī)替代了過(guò)時(shí)的互動(dòng)式壓縮機(jī)；1993年，三菱在元件中加入傳感器以及更強(qiáng)的計(jì)算功能，擴(kuò)大了循環(huán)電子控制，提高了能源效率比率；1994年，三菱發(fā)明了另一種新產(chǎn)品，使用了能源效率比率更高的轉(zhuǎn)換器。以上這些改造為三菱公司在全球家用空調(diào)業(yè)創(chuàng)造了技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位。

　　2.基于時(shí)間的生產(chǎn)

　　基于時(shí)間的生產(chǎn)在生產(chǎn)周期的長(zhǎng)度、工序結(jié)構(gòu)的組織以及生產(chǎn)安排的復(fù)雜程度等方面有別于傳統(tǒng)的制造商。首先，在批量生產(chǎn)方面，傳統(tǒng)工廠追求的是最大化生產(chǎn)周期，基于時(shí)間的生產(chǎn)商則嘗試盡可能地縮短生產(chǎn)周期。因?yàn)榭s短生產(chǎn)周期意味著更頻繁的全部品種結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的生產(chǎn)，對(duì)客戶要求的更快反應(yīng)。其次，在工廠布局方面，傳統(tǒng)工廠通常是根據(jù)加工的技術(shù)中心來(lái)安排作業(yè)場(chǎng)地的，這樣，零件從一個(gè)加工技術(shù)中心轉(zhuǎn)移到下一個(gè)加工技術(shù)中心都要消耗寶貴的時(shí)間，產(chǎn)品在工廠停留時(shí)間中只有0.05％到2.5％里獲得價(jià)值，其余大量的時(shí)間消耗在無(wú)謂的等待中；基于時(shí)間的工廠則是根據(jù)產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行布局的，為了把搬運(yùn)、移動(dòng)零件的時(shí)間縮到最短，每一零件或產(chǎn)品的制造部門(mén)要盡量安排緊湊的程序，零件從一個(gè)活動(dòng)移動(dòng)到下個(gè)活動(dòng)，很少甚至沒(méi)有什么耽誤。第三，在生產(chǎn)安排方面，傳統(tǒng)工廠多采用集中安排的方式，這需要復(fù)雜的物料資源計(jì)劃系統(tǒng)和車(chē)間管理系統(tǒng)，工作指令通常以月或以周為周期傳達(dá)到車(chē)間，期間的零部件卻一直閑置著；在基于時(shí)間的工廠中，現(xiàn)場(chǎng)工作安排使得車(chē)間里的員工能夠作出更多的生產(chǎn)控制決策，免去了向管理層請(qǐng)示批準(zhǔn)這一非常耗時(shí)的過(guò)程。基于時(shí)間的生產(chǎn)給廠商帶來(lái)了巨大的優(yōu)勢(shì)，如豐田公司把汽車(chē)制造時(shí)間從15天減少到2天，本田公司生產(chǎn)一輛摩托車(chē)的時(shí)間也縮短了80％之多。少到2天，本田公司生產(chǎn)一輛摩托車(chē)的時(shí)間也縮短了80％之多。

　　縮短生產(chǎn)周期最典型的做法是及時(shí)制。及時(shí)制是日本豐田公司所創(chuàng)，繼而成為日本、西方企業(yè)競(jìng)相學(xué)習(xí)的榜樣。及時(shí)制簡(jiǎn)單地講，就是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求制造汽車(chē)的合理性的生產(chǎn)方式，主要內(nèi)容包括平行推進(jìn)式生產(chǎn)方式，客戶提前參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過(guò)程，最低原料庫(kù)存等。豐田公司的創(chuàng)始人，前總經(jīng)理豐田喜一郎的“非常準(zhǔn)時(shí)”思想是及時(shí)制的出發(fā)點(diǎn)，而“及時(shí)制”方式的形成，應(yīng)歸功于原豐田公司主管生產(chǎn)的經(jīng)理大野耐一。所謂“非常準(zhǔn)時(shí)”，就是“把必要的東西，在必要的時(shí)候，能準(zhǔn)備好必要的數(shù)量”的狀態(tài)。為了創(chuàng)造出這樣一種狀態(tài)，豐田公司最大限度地削減過(guò)剩設(shè)備和中間庫(kù)存，極力節(jié)省勞動(dòng)力，設(shè)法降低成本。它以提高附加值為目標(biāo)，而且為了保持產(chǎn)品的高質(zhì)量，開(kāi)動(dòng)腦筋想了各種方法。為了把連續(xù)的各種工序用這種管理方式統(tǒng)一起來(lái)，大野耐一想辦法把各工序?qū)嵭袠?biāo)準(zhǔn)化、同期化，并使這種管理方式形成了一個(gè)體系。西方學(xué)者將豐田公司的及時(shí)制生產(chǎn)方式與生產(chǎn)流程、組織建設(shè)等相結(jié)合，整體稱為濃縮生產(chǎn)。這種生產(chǎn)的主要內(nèi)容有：剔除生產(chǎn)過(guò)程中不必要的步驟；系統(tǒng)地結(jié)合必要的步驟，使其成為一個(gè)持續(xù)的流程；重新組織勞動(dòng)力，針對(duì)作業(yè)流程建立跨功能團(tuán)隊(duì)；不斷改進(jìn)作業(yè)流程。在濃縮生產(chǎn)模式下，只有一半或更少的人力、空間、工具、時(shí)間與總成本，企業(yè)就能開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與配送比過(guò)去更多的產(chǎn)品，從而大幅度提高廠商的生產(chǎn)效率。同時(shí)，企業(yè)對(duì)顧客需要的反應(yīng)速度也相對(duì)提高，大幅度提高了生產(chǎn)彈性。

　　3.基于時(shí)間的銷(xiāo)售

　　基于時(shí)間的銷(xiāo)售就是要求做到在最短的時(shí)間內(nèi)交貨，顧客有問(wèn)題要能即時(shí)服務(wù)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中贏家經(jīng)常是那些盡快滿足顧客需求的企業(yè)。達(dá)美樂(lè)比薩餅店就是最明顯的例子，該連鎖企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者摩納翰就是要努力成為時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)的贏家。他不但提供比薩餅送到家服務(wù)，還保證配送的速度，如果配送時(shí)間超過(guò)三十分鐘則保證退還三美元。光是這項(xiàng)保證，速度加上便利就勝過(guò)了品質(zhì)，這成為達(dá)美樂(lè)比薩店的事業(yè)柱石。當(dāng)別的比薩店還在絞盡腦汁想著達(dá)美樂(lè)如何做到如此迅速的配送時(shí)，它已經(jīng)在顧客心目中留下了深刻的印象，結(jié)果20世紀(jì)80年代初期還名不見(jiàn)經(jīng)傳的默默無(wú)聞的達(dá)美樂(lè)比薩連鎖店，今天已縱身一躍，成為全美第二大比薩連鎖店。

　　在生產(chǎn)型企業(yè)中，銷(xiāo)售和配送耗費(fèi)了和制造一樣甚至更多的時(shí)間，因此，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)來(lái)看，在實(shí)施基于時(shí)間的制造時(shí)，還要重視基于時(shí)間的銷(xiāo)售和配送。例如，70年代后期，豐田公司低效率的銷(xiāo)售和配送業(yè)務(wù)嚴(yán)重削弱了柔性制造系統(tǒng)的好處，豐田汽車(chē)制造公司能夠用不到2天的時(shí)間生產(chǎn)一輛汽車(chē)，但豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司需要15到26天完成銷(xiāo)售、傳送訂單到工廠，收到計(jì)劃訂單以及將汽車(chē)運(yùn)達(dá)客戶。銷(xiāo)售和配送職能的成本占到客戶支付的汽車(chē)成本的20％～30％，比豐田生產(chǎn)一輛汽車(chē)的成本還要高。1982年，豐田公司進(jìn)行改組，合并了豐田汽車(chē)制造公司和豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司，實(shí)施計(jì)劃削減銷(xiāo)售和配送的延遲，減少成本，改善客戶服務(wù)。通過(guò)自己開(kāi)發(fā)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將銷(xiāo)售人員和工廠的計(jì)劃部門(mén)直接聯(lián)結(jié)起來(lái)，使豐田公司的汽車(chē)生產(chǎn)銷(xiāo)售的時(shí)間減少到8天，其結(jié)果是更短的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，更低的經(jīng)營(yíng)成本和更滿意的客戶服務(wù)。

　　三、利用速度創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題

　　1.不能以降低質(zhì)量、倉(cāng)促行事來(lái)追求速度

　　質(zhì)量是企業(yè)的生命，不能以降低產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量來(lái)追求所謂的速度。基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的世界企業(yè)如索尼，松下、豐田、本尼頓、聯(lián)邦快運(yùn)、麥當(dāng)勞通過(guò)縮短每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的時(shí)間消耗，實(shí)現(xiàn)了縮減成本，提高質(zhì)量及貼近客戶，把提高企業(yè)的快速反應(yīng)能力和提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量完滿地結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，有效地提高速度并不意味著倉(cāng)促行事或跳過(guò)其中的重要階段，而是要通過(guò)減少浪費(fèi)和改進(jìn)流程來(lái)縮短時(shí)間。事實(shí)上，提高速度中最重要的方面不是加速工作，而是要加快學(xué)習(xí)。通過(guò)降低質(zhì)量和走捷徑來(lái)?yè)Q取速度不僅沒(méi)有好處，反而有害。

　　2.速度對(duì)所有行業(yè)和所有企業(yè)的作用是不同的

　　麥肯錫公司于1983年由唐納德。G.雷納森開(kāi)展了一項(xiàng)研究。研究得出的結(jié)論是：如果一項(xiàng)產(chǎn)品推遲6個(gè)月進(jìn)入市場(chǎng)，其潛在的全部收益將會(huì)減少33％，但是如果開(kāi)發(fā)成本比預(yù)算高出50％，那么利潤(rùn)只會(huì)降低3.5％。這項(xiàng)研究還認(rèn)為，速度比開(kāi)發(fā)成本更重要，特別是對(duì)那些生命周期較短（5年）、處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境（每年20％）、價(jià)格下跌迅速（每年12％）的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，更是如此。但是，如果產(chǎn)品的生命周期較長(zhǎng)（20年），市場(chǎng)增長(zhǎng)速度較慢（7％），沒(méi)有價(jià)格侵蝕，那么晚半年面市所帶來(lái)的代價(jià)只占潛在利潤(rùn)的7％（對(duì)于開(kāi)發(fā)成本超支的懲罰很?。?。在發(fā)展緩慢的市場(chǎng)中，產(chǎn)品本身的成本非常重要，如果產(chǎn)品的定價(jià)高了9％，那么全部利潤(rùn)就會(huì)減少45％。在迅速成長(zhǎng)的市場(chǎng)中，標(biāo)價(jià)過(guò)高也會(huì)損害到全部利潤(rùn)，但只是22％。因此，速度和生產(chǎn)成本的相對(duì)重要性取決于市場(chǎng)。新產(chǎn)品和新服務(wù)的步伐并非總是越快越好，有時(shí)速度是次要的，如果一味地強(qiáng)調(diào)速度，有可能導(dǎo)致災(zāi)難，造成欲速則不達(dá)的后果。

　　3.要區(qū)分產(chǎn)品推廣速度和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度

　　西門(mén)子公司研究和開(kāi)發(fā)技術(shù)戰(zhàn)略部前主任克里斯托弗。弗里德萊克。凡。布郎認(rèn)為，必須區(qū)別兩種速度：產(chǎn)品推廣速度和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度。縮短產(chǎn)品生命周期從競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)說(shuō)可能是必要的，但對(duì)于產(chǎn)品本身并不重要。但是縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期總是需要的，即使開(kāi)發(fā)時(shí)間比產(chǎn)品的生命周期還要短。快速的開(kāi)發(fā)能夠削減成本，減少流失，增加靈活性，也有利于管理者在產(chǎn)品即將面市時(shí)作出決策。

　　4.速度有局限性，作用不可能是無(wú)限的

　　例如80年代末，模擬工具公司決定制定新的公司目標(biāo)，包括把給顧客交貨從原來(lái)的10個(gè)星期減少到3個(gè)星期，以及把產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期從36個(gè)月減少到6個(gè)月。但結(jié)果是客戶更加關(guān)心交貨的可靠性而不是交貨的速度。有些客戶甚至可以等上一年，只要使他們相信他們可以按時(shí)拿到貨物。對(duì)于開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的速度施加壓力帶來(lái)了不良后果，即驅(qū)使研發(fā)人員開(kāi)發(fā)那些較容易和短、平、快的項(xiàng)目，而避開(kāi)了大型的、風(fēng)險(xiǎn)高的項(xiàng)目。原來(lái)的開(kāi)發(fā)目標(biāo)被廢除了，交貨的目標(biāo)反被僅僅理解為按照客戶要求的日期交貨。