企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的發(fā)生總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交流以及內(nèi)部員工與股東間利益的調(diào)整行為。由于各種組織與組織之間、個(gè)體與個(gè)體之間、組織與個(gè)體之間的利益取向不同，從而不可避免地導(dǎo)致它們之間的各種利益沖突。當(dāng)這些沖突發(fā)展到一定程度并對(duì)企業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)營活動(dòng)和內(nèi)部管理造成強(qiáng)大壓力和負(fù)面影響時(shí)，就演變成了企業(yè)危機(jī)。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機(jī)，并且無論哪種危機(jī)發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來致命的打擊。對(duì)于企業(yè)來說，危機(jī)管理迫在眉睫，它不再僅僅局限于處理突發(fā)性事件，而注重挖掘企業(yè)管理的深層次原因日漸成為企業(yè)管理必不可少的組成部分。那么，如何進(jìn)行科學(xué)的危機(jī)管理呢？法國管理學(xué)家費(fèi)堯曾說過，“管理不是一個(gè)點(diǎn)，而是一條線，是相互聯(lián)系的運(yùn)動(dòng)過程。”危機(jī)管理也是這樣，它的過程是消除企業(yè)危機(jī)因素的系列活動(dòng)，主要包括六個(gè)方面，即危機(jī)的預(yù)防、為危機(jī)管理做準(zhǔn)備、危機(jī)的確認(rèn)、危機(jī)的控制、危機(jī)的解決、危機(jī)的總結(jié)。

　　1、危機(jī)的預(yù)防

　　危機(jī)管理的重點(diǎn)就在于預(yù)防危機(jī)，而不在于處理危機(jī)。出色的危機(jī)預(yù)防管理不僅能夠預(yù)測(cè)可能發(fā)生的危機(jī)情境，積極采取預(yù)控措施，而且能為可能發(fā)生的危機(jī)做好準(zhǔn)備，擬好計(jì)劃，從而自如應(yīng)付危機(jī)，要預(yù)防危機(jī)：

　　第一，要將所有可能的突發(fā)危機(jī)事件一一列舉出來，考慮其可能發(fā)生的后果，并且估計(jì)預(yù)防所需的花費(fèi)。這樣做可能很費(fèi)事，但卻很必要。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的任何一個(gè)人、一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤或疏忽都可能將整個(gè)企業(yè)拖入危機(jī)。

　　第二，謹(jǐn)慎和保密對(duì)于防范某些組織危機(jī)至關(guān)重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機(jī)。1993年馬丁—瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司（general electric aerospace）通過多輪磋商終于達(dá)成了30億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被封鎖了27天，結(jié)果卻在預(yù)定宣布前兩小時(shí)泄露給了媒體，給公司帶來不必要的麻煩。要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，在談判過程中盡可能多地加入一些不確定因素（專家們稱之為“噪音”），這會(huì)使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應(yīng)當(dāng)有所防備，因?yàn)槿魏蚊孛芏伎赡軙?huì)泄露。

　　第三，引入危機(jī)管理框架結(jié)構(gòu)。以前，人們總是在危機(jī)發(fā)生時(shí)建立一個(gè)危機(jī)管理小組來協(xié)調(diào)和控制危機(jī)及其產(chǎn)生的影響，但這種小組是臨時(shí)組建的，不具備行使一些特定任務(wù)所必備的各種技能，同時(shí)用來挑選小組成員也要花費(fèi)很多時(shí)間。因此，我們可以嘗試建立危機(jī)管理組織結(jié)構(gòu)框架，它主要由三部分組成，一部分是信息系統(tǒng)，第二部分是決策系統(tǒng)，第三部分是運(yùn)作系統(tǒng)。

　　信息系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)對(duì)外工作，由信息整合部、信息對(duì)外交流部和咨詢管理部組成。信息整合部對(duì)外派出信息偵察兵來收集信息，并對(duì)所收集的信息進(jìn)行整理和評(píng)估鑒定；信息對(duì)外交流部負(fù)責(zé)應(yīng)付公眾媒體、利益團(tuán)體和危機(jī)之外的人，咨詢管理部主要負(fù)責(zé)分析危機(jī)的影響和危機(jī)管理造成大眾及相關(guān)利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)組織的看法，并提出改善的建議，把一些重要信息及時(shí)向企業(yè)高層報(bào)告。

　　決策系統(tǒng)由危機(jī)管理者統(tǒng)帥，負(fù)責(zé)處理危機(jī)的全面工作，他必須有足夠的權(quán)威進(jìn)行決策，一般由首席危機(jī)管理者，如公司的經(jīng)營決策層擔(dān)任，也可由中級(jí)或基層管理者擔(dān)任，但是這時(shí)必須由高級(jí)決策層授予其較大的權(quán)限。

　　運(yùn)作系統(tǒng)由部門聯(lián)絡(luò)部和實(shí)戰(zhàn)部組成，其中部門聯(lián)絡(luò)部負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)公司內(nèi)部受危機(jī)影響的部門與不受影響的部門，是正常經(jīng)營地區(qū)與受危機(jī)影響地區(qū)的聯(lián)系紐帶，而實(shí)戰(zhàn)部則負(fù)責(zé)將危機(jī)管理者的策略計(jì)劃翻譯成實(shí)戰(zhàn)的反應(yīng)策略和計(jì)劃，并通過專業(yè)知識(shí)來實(shí)施這些計(jì)劃。這種危機(jī)管理框架結(jié)構(gòu)，不管應(yīng)付何種類型、規(guī)模與性質(zhì)的危機(jī)，都清楚地限定了每一個(gè)部門的工作和目標(biāo)。將組織內(nèi)部的信息溝通和提供給外部團(tuán)體的信息分開，減少了誤解和對(duì)抗，降低了對(duì)企業(yè)信譽(yù)所造成的影響。

　　第四，建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)就是運(yùn)用一定的科學(xué)技術(shù)方法和手段，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的變數(shù)進(jìn)行分析及在可能發(fā)生危機(jī)的警源上設(shè)置警情指標(biāo)，及時(shí)捕捉警訊，隨時(shí)對(duì)企業(yè)的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，對(duì)危害自身生存、發(fā)展的問題進(jìn)行事先預(yù)測(cè)和分析，以達(dá)到防止和控制危機(jī)爆發(fā)的目的。

　　2、為危機(jī)處管理做準(zhǔn)備

　　危機(jī)就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機(jī)做好多方面的準(zhǔn)備，比如行動(dòng)計(jì)劃、通訊計(jì)劃、建立重要關(guān)系等。應(yīng)急方案要按最壞的情況設(shè)計(jì)，不能留下盲點(diǎn)。例如，美國在1991年發(fā)動(dòng)第一次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，一家危機(jī)公司為美國政府模擬了128種可能出現(xiàn)的危機(jī)，并逐一分析其發(fā)生的或然率，并制定了相應(yīng)的危機(jī)預(yù)案，對(duì)發(fā)生幾率高的狀況更是格外重視。雖然其中有許多都沒有發(fā)生，但可以想像，一旦發(fā)生，有一套完整的應(yīng)急方案將會(huì)減少多少不必要的損失。

　　另外在為危機(jī)做準(zhǔn)備時(shí)，還要考慮到第二層的問題。例如，在1992年安德魯颶風(fēng)過后，電話公司管理者們發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谀霞永Ｄ醽喼荻倘钡牟皇请娋€桿、電線或開關(guān)，而是日間托兒中心。因?yàn)?，在這場(chǎng)災(zāi)難中，許多電話公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。當(dāng)颶風(fēng)將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導(dǎo)致在最需要人手的時(shí)候工作人員反而減少了。最后公司招募了一些退休人員開辦臨時(shí)托兒中心，從而將父母?jìng)兘饷摮鰜?，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。

　　3、危機(jī)的確認(rèn)

　　這個(gè)部分的任務(wù)是確認(rèn)預(yù)想的危機(jī)是否是真的危機(jī)。有時(shí)候，管理者為他們假想的危機(jī)忙碌很長時(shí)間后才發(fā)現(xiàn)，真正的危機(jī)在別的地方，而不是他們正在忙碌的。

　　以發(fā)生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的事件為例，引發(fā)這場(chǎng)危機(jī)的根本原因，是英特爾將公共關(guān)系問題當(dāng)成一個(gè)技術(shù)問題來處理了。隨之而來的媒體報(bào)道簡(jiǎn)直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損失了4.75億美元。更可笑的是，當(dāng)公司愿意更換芯片時(shí)，很少有用戶肯接受。估計(jì)僅有大約1%到3%的個(gè)人用戶更換了芯片。可見，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。

　　這個(gè)部分的危機(jī)管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在尋找危機(jī)發(fā)生的信息時(shí)，管理人員最好聽聽公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。

　　4、危機(jī)的控制

　　企業(yè)親臨危機(jī)時(shí)可以從以下幾方面入手進(jìn)行控制：

　?。?）以最快的速度啟動(dòng)危機(jī)處理計(jì)劃，如果初期反應(yīng)滯后，將會(huì)造成危機(jī)的蔓延和擴(kuò)大。當(dāng)然不能照本宣科，由于危機(jī)的產(chǎn)生具有突變性和緊迫性，任何防范措施也無法做到萬無一失，因此應(yīng)針對(duì)具體問題，隨時(shí)修正和充實(shí)危機(jī)處理對(duì)策。

　?。?）應(yīng)把公眾的利益放在首位。要想取得長遠(yuǎn)利益，企業(yè)從危機(jī)爆發(fā)到危機(jī)化解應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益而不僅僅是企業(yè)的短期利益，拿出實(shí)際行動(dòng)表明公司解決危機(jī)的誠意，盡量為受到危機(jī)影響的公眾彌補(bǔ)損失，這樣有利于維護(hù)企業(yè)的形象。

　?。?）開辟高效的信息傳播渠道。危機(jī)發(fā)生后，應(yīng)盡快調(diào)查事情原因，弄清真相，盡可能地把完整情況告訴新聞媒體，避免公眾的各種無端猜疑。誠心誠意才是企業(yè)面對(duì)危機(jī)最好的策略。企業(yè)應(yīng)掌握宣傳報(bào)道的主動(dòng)權(quán)，通過召開新聞發(fā)布會(huì)，使用互聯(lián)網(wǎng)、電話、傳真等形式向公眾告知危機(jī)發(fā)生的具體情況，公司目前和未來的應(yīng)對(duì)措施等內(nèi)容，信息應(yīng)具體、準(zhǔn)確：隨時(shí)接受媒體和有關(guān)公眾的訪問，以低姿態(tài)、富有同情心和親和力的態(tài)度來表達(dá)歉意、表明立場(chǎng)。

　　例如，在“9.11”恐怖襲擊事件后，美國交通部緊急指示聯(lián)邦航空局命令所有在空中的飛機(jī)降落，避免民航飛機(jī)繼續(xù)被恐怖分子當(dāng)作武器。另一種途徑是加強(qiáng)媒體管理，在防止謠言流傳的同時(shí)，把準(zhǔn)確和權(quán)威的信息傳遞給危機(jī)的沖擊者。事實(shí)上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理層對(duì)事情的態(tài)度如何。

　?。?）選擇適當(dāng)?shù)奈C(jī)處理策略，如危機(jī)中止策略、危機(jī)隔離策略、危機(jī)排除策略。

　　隔離策略，危機(jī)的發(fā)生往往具有連鎖效應(yīng)，一種危機(jī)爆發(fā)常常引發(fā)另一危機(jī)，為此，企業(yè)在發(fā)生危機(jī)時(shí)，應(yīng)設(shè)法把危機(jī)的負(fù)面影響隔離在最小范圍內(nèi)，避免殃及其他非相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營部門。

　　中止策略就是要根據(jù)危機(jī)發(fā)展趨勢(shì)，主動(dòng)承擔(dān)危機(jī)造成的損失，如停止銷售、收回產(chǎn)品，關(guān)閉有關(guān)工廠、部門等。

　　消除策略。需要企業(yè)根據(jù)既定的危機(jī)處理措施，迅速有效地消除危機(jī)帶來的負(fù)面影響：要善于利用正面材料，沖淡危機(jī)的負(fù)面影響，如通過新聞界傳達(dá)企業(yè)對(duì)危機(jī)后果的關(guān)切，采取的措施等，并隨時(shí)接受媒體的訪問并回答記者的提問。

　　5、危機(jī)的解決

　　在這個(gè)部分，速度是關(guān)鍵。危機(jī)不等人。2001年，連鎖超市雄獅食品（food lion）突然間受到公眾矚目，原因是美國某電視臺(tái)的直播節(jié)目指控它出售變質(zhì)肉制品。結(jié)果公司股價(jià)暴跌。但是，雄獅食品公司迅速采取危機(jī)處理行動(dòng)，他們邀請(qǐng)公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人換新制服，增加員工的培訓(xùn)，并大幅打折，通過這些措施把客戶重新吸引回來，而且還吸引了很多新的客戶。最終，食品與藥品管理局對(duì)它的檢測(cè)結(jié)果是“優(yōu)秀”。此后，銷售額很快恢復(fù)到正常水平。

　　與這一案例相似的是，當(dāng)有消費(fèi)者投訴百事可樂的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時(shí)，公司采取了類似的策略，迅速向公眾演示，用事實(shí)證明這些異物只可能是由購買者放進(jìn)去的，結(jié)果，公眾的喧鬧很快便平息了。

　　6、危機(jī)的總結(jié)

　　危機(jī)總結(jié)是危機(jī)管理的最后一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它對(duì)制定新一輪的危機(jī)預(yù)防措施有著重要的參考價(jià)值，所以，應(yīng)對(duì)危機(jī)管理進(jìn)行認(rèn)真而系統(tǒng)的總結(jié)。

　?。?）調(diào)查分析。對(duì)引發(fā)危機(jī)的成因、預(yù)防和處理措施的執(zhí)行情況系統(tǒng)的調(diào)查分析。

　?。?）評(píng)價(jià)。對(duì)危機(jī)管理工作進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，包括對(duì)預(yù)警系統(tǒng)的組織和工作程序、危機(jī)處理計(jì)劃、危機(jī)決策等各方面的評(píng)價(jià)，要詳盡地列出危機(jī)管理工作中存在的各種問題。

　?。?）修正。對(duì)危機(jī)涉及的各種問題綜合歸類，分別提出修正措施，改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理工作，并責(zé)成有關(guān)部門逐項(xiàng)落實(shí)，完善危機(jī)管理內(nèi)容，并以此教育員工，警示同行。

　?。?）前瞻。危機(jī)并不等同于企業(yè)失敗，危機(jī)之中往往孕育著轉(zhuǎn)機(jī)。企業(yè)應(yīng)將危機(jī)產(chǎn)生的沉重壓力轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的動(dòng)力，驅(qū)使自己不斷謀求技術(shù)、市場(chǎng)、管理和組織制度等系列創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的騰飛與發(fā)展。

　　總之，當(dāng)組織或個(gè)人面對(duì)危機(jī)時(shí)，應(yīng)該以社會(huì)公眾和消費(fèi)者利益為重，迅速做出適當(dāng)反應(yīng)，及時(shí)采取補(bǔ)救措施，并主動(dòng)地、有意識(shí)地以該事件為契機(jī)，變壞事為好事，因勢(shì)利導(dǎo)，借題發(fā)揮。這樣不但可以恢復(fù)組織和個(gè)人的信譽(yù)，而且可以擴(kuò)大企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。一個(gè)優(yōu)秀的組織和個(gè)人越是在危機(jī)的時(shí)刻，越能顯示出它的綜合實(shí)力和整體素質(zhì)。一個(gè)成熟的、健康的組織或個(gè)人與其他組織或個(gè)人的區(qū)別就在于此。