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在我國(guó),不少企業(yè)因并購(gòu)而跌入困境,成為“問(wèn)題企業(yè)”。究其原因,我們發(fā)現(xiàn),并購(gòu)企業(yè)對(duì)并購(gòu)后的整合工作重視不夠,整合戰(zhàn)略選擇不當(dāng),整合成本太高,是導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失利的根本原因。因此,在大力推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性重組過(guò)程中,研究企業(yè)并購(gòu)后的整合問(wèn)題是十分必要的。
企業(yè)整合的必要性:企業(yè)沖突論
企業(yè)并購(gòu)是并購(gòu)雙方博弈的過(guò)程,它涉及到至少兩個(gè)企業(yè)。雖然從一般的理論上講,我國(guó)企業(yè)在根本利益上具有一致性,在法律上也都是平等的主體;但是,由于利益的相對(duì)獨(dú)立性以及在并購(gòu)中企業(yè)的角色定位不同,并購(gòu)雙方的沖突是不可避免的。
沖突之一:制度沖突——產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊和所有制阻隔是造成并購(gòu)雙方?jīng)_突的制度原因。
產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰,是我國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的通病和頑疾。對(duì)單個(gè)企業(yè)而言,產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰,只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的走樣。如果對(duì)兩個(gè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰的企業(yè)實(shí)施并購(gòu),帶來(lái)的就不僅僅是運(yùn)行機(jī)制上的問(wèn)題。首先,它使并購(gòu)的撮合方法不規(guī)范(通常是政府“拉郎配”),交易成本增加;其次,這樣的兩個(gè)企業(yè)強(qiáng)行并購(gòu)以后,企業(yè)制度的沖突是很激烈的。
在我國(guó),與產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰并存的現(xiàn)象是,不同所有制性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)之間界限分明。不同的所有制之間的融合必須打破所有制阻隔的堅(jiān)冰,這就使企業(yè)沖突具有“剛性”的特點(diǎn),增加了企業(yè)整合的難度。
企業(yè)的制度沖突突出地體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)權(quán)利之爭(zhēng)。 整合意味著并購(gòu)雙方權(quán)利的調(diào)整或重新設(shè)定。在產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰的狀況下,調(diào)整和設(shè)定權(quán)利關(guān)系,首先遇到的問(wèn)題是,誰(shuí)有權(quán)決定權(quán)利分配的方案?誰(shuí)有資格放棄既得的權(quán)利?當(dāng)權(quán)利關(guān)系的調(diào)整涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的名利時(shí),沖突必然明顯加劇。(2)所有制阻礙, 即不同性質(zhì)所有制企業(yè)之間,特別是非公有制企業(yè)兼并公有制企業(yè)以后,企業(yè)之間的融合難度很大。困難不僅來(lái)源于人們的觀念,更主要是來(lái)源于制度方面,因?yàn)椋兄破髽I(yè)的所有權(quán)不屬于企業(yè),法人財(cái)產(chǎn)權(quán)也是不完整的。(3 )不同部門(mén)、不同地區(qū)之間的企業(yè)整合,因權(quán)屬關(guān)系的不同而障礙重重。
沖突之二:機(jī)制沖突——并購(gòu)雙方運(yùn)行機(jī)制不盡相同,兩種機(jī)制的沖突不可避免。
通常,并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制比較好,被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制多少存在一些問(wèn)題。對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行整合,首先就遇到了被并購(gòu)企業(yè)原有機(jī)制的抵制,兩種機(jī)制的摩擦和搏殺是不可避免的;即使被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制沒(méi)有根本的缺陷,并購(gòu)后,被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制仍然基本保持不變,兩種企業(yè)的兩種機(jī)制之間還會(huì)有一個(gè)磨合和協(xié)調(diào)的過(guò)程。并購(gòu)后企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制,不是原有企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的簡(jiǎn)單相加,而是企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的再造。
沖突之三:心理沖突——并購(gòu)雙方員工以及企業(yè)所屬的行政主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)上的不一致,使并購(gòu)后的企業(yè)必須進(jìn)入一個(gè)較長(zhǎng)的心理磨合期。
并購(gòu)雙方的心理沖突主要是由以下矛盾產(chǎn)生的:(1 )并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)越感和被并購(gòu)企業(yè)的自卑感的沖突。并購(gòu)企業(yè)通常是優(yōu)勢(shì)企業(yè),優(yōu)勢(shì)企業(yè)的地位使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的優(yōu)越感,這種優(yōu)越感使他們往往在并購(gòu)前極力反對(duì)并購(gòu),并購(gòu)后又出自本能地抵觸企業(yè)內(nèi)的整合。因?yàn)樵谒麄兛磥?lái),并購(gòu)意味著主動(dòng)找個(gè)包袱背起來(lái);整合則意味著既得利益的損失,意味著犧牲。與此相反,處于被并購(gòu)地位的企業(yè)員工往往心存自卑感,使他們不能以積極的心態(tài)對(duì)待并購(gòu),這對(duì)企業(yè)的整合也是不利的。 (2)并購(gòu)企業(yè)員工的守成思想和被并購(gòu)企業(yè)員工的戀舊情結(jié)與企業(yè)創(chuàng)新的矛盾,加大了企業(yè)整合的難度。一方面,并購(gòu)企業(yè)的員工期望維持現(xiàn)狀,規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),獲得穩(wěn)定的收入;另一方面,被并購(gòu)企業(yè)的員工在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)生活在過(guò)去的記憶中,懷念昔日的輝煌。這兩種心態(tài)都不利于并購(gòu)后企業(yè)員工攜手共進(jìn)。(3 )并購(gòu)雙方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在并購(gòu)目的認(rèn)識(shí)上的偏差。被并購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)希望通過(guò)并購(gòu)尋求解脫,思考得較多的是自己職位的升降,其主管領(lǐng)導(dǎo)和地方政府則思忖借機(jī)丟掉包袱;并購(gòu)企業(yè)則希望通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),延長(zhǎng)生產(chǎn)線(xiàn),擴(kuò)大市場(chǎng)份額,增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。并購(gòu)雙方領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)并購(gòu)目的上認(rèn)識(shí)的差異,使他們對(duì)并購(gòu)的促成在程度上有很大的差別。對(duì)被并購(gòu)企業(yè)而言,完成并購(gòu)儀式似乎就是并購(gòu)使命的完結(jié),至于并購(gòu)后企業(yè)的整合任務(wù)主要落到并購(gòu)企業(yè)的頭上。企業(yè)整合在得不到被并購(gòu)企業(yè)的積極配合的狀況下進(jìn)行,其效果也就可想而知了。
沖突之四:文化沖突——文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。
企業(yè)文化是一個(gè)系統(tǒng)概念,帕斯卡爾和阿索斯將企業(yè)文化看成是一個(gè)以最高價(jià)值觀為核心的由七個(gè)因素構(gòu)成的生態(tài)體系。(注:這七個(gè)因素是:最高價(jià)值觀(又稱(chēng)核心價(jià)值觀)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、技能、人員、作風(fēng)。)
廣義的文化沖突已經(jīng)涵蓋了以上較多的內(nèi)容。在此,只從狹義上討論企業(yè)文化沖突的問(wèn)題。狹義的企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中,企業(yè)全體員工逐漸形成的共同信念和公共人生。不同的企業(yè)所處的企業(yè)組織環(huán)境和企業(yè)的外部環(huán)境是不同的,因此并購(gòu)雙方在文化上的沖突是不可避免的。
企業(yè)文化沖突主要包括企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上及工作作風(fēng)的差別,企業(yè)員工精神風(fēng)貌以及士氣上的差異,企業(yè)文化氛圍的不同等等。這些在文化上表現(xiàn)出來(lái)的差異性,是在長(zhǎng)期的發(fā)展中形成的,是內(nèi)化于企業(yè)的帶有根本性的沖突,是企業(yè)制度、機(jī)制、組織和心理沖突的集中表現(xiàn)。
企業(yè)整合的目的:企業(yè)核心能力論
在西方并購(gòu)實(shí)踐中,企業(yè)并購(gòu)的目的先后被定位在尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上。 1990 年, Prahalad 和Hamel提出核心能力理論以后, 企業(yè)并購(gòu)的根本目的是為了增強(qiáng)企業(yè)能力的觀點(diǎn)得到了廣泛的認(rèn)同。根據(jù)Prahalad和Hamel的理論, 企業(yè)的核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組織,它具有使一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到業(yè)界水平的能力,是能夠提供企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。它有如下特點(diǎn):(1)核心能力是企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 它通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù),給消費(fèi)者帶來(lái)獨(dú)特的價(jià)值和效益。(2)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務(wù)上。(3)是其他企業(yè)難以模仿的能力。
在我國(guó),必須以增強(qiáng)企業(yè)的核心能力為根本目的實(shí)施企業(yè)并購(gòu),并購(gòu)后的整合也只能?chē)@這一目的展開(kāi)。
但是,我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的雙重任務(wù)決定了企業(yè)并購(gòu)目的的二重性(注:在我國(guó),一方面,企業(yè)并購(gòu)是作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國(guó)有資產(chǎn)戰(zhàn)略性重組的重要舉措被提出來(lái)的;另一方面,并購(gòu)又是企業(yè)面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)而作出的理性的選擇。):一方面,我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)和并購(gòu)后的整合必須順應(yīng)世界的潮流,以增強(qiáng)企業(yè)的核心能力為根本目的;另一方面,企業(yè)并購(gòu)應(yīng)歷史地承擔(dān)經(jīng)濟(jì)體制改革、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變的重任。企業(yè)并購(gòu)必須將兩者結(jié)合起來(lái),企業(yè)整合理當(dāng)在宏觀和微觀兩個(gè)層面上同時(shí)展開(kāi),協(xié)調(diào)運(yùn)作。
?。ㄒ唬暮暧^上講,企業(yè)的整合必須符合我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變的總體要求。
1.放眼世界市場(chǎng),立足區(qū)域經(jīng)濟(jì),確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略和策略。企業(yè)必須立足區(qū)域經(jīng)濟(jì)以充分利用資源優(yōu)勢(shì),充分體現(xiàn)國(guó)家區(qū)域經(jīng)濟(jì)政策的要求,放眼世界大市場(chǎng)以適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的要求。兩者的統(tǒng)一性就在于,企業(yè)只有立足區(qū)域經(jīng)濟(jì)才能壯大自身,才能具備在世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的條件和優(yōu)勢(shì)。
2.企業(yè)應(yīng)從現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈中選擇企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和主導(dǎo)方向。企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購(gòu)后的條件,選擇有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),選擇有較好成長(zhǎng)性的產(chǎn)品作為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)方向,選擇有明顯優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵技術(shù)作為產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的支撐。
3.企業(yè)必須根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立和運(yùn)作。在我國(guó),由于產(chǎn)權(quán)制度的特殊性和中介機(jī)構(gòu)的不完善,政府在并購(gòu)撮合中發(fā)揮了重要的作用。有人據(jù)此認(rèn)為,企業(yè)整合仍應(yīng)重視政府的作用,以降低成本,節(jié)省時(shí)間。我認(rèn)為不妥。因?yàn)槠湟?,借助政府的力量推進(jìn)企業(yè)的整合,也就是在整合過(guò)程中增加了一個(gè)利益主體,從而增加了整合的難度。其二,以產(chǎn)權(quán)制度的特殊性和中介機(jī)構(gòu)的不完善為由,強(qiáng)化政府的作用,無(wú)疑是為“政企不分”的企業(yè)制度作了一個(gè)新的注解,其結(jié)果必然是使傳統(tǒng)的體制得以回歸。其三,政府一旦被“請(qǐng)進(jìn)”企業(yè)的整合過(guò)程,弱化政府的作用就難了——政府的“尋租”動(dòng)機(jī)會(huì)使政府大量使用政治資源(政治權(quán)力)推進(jìn)企業(yè)的整合,現(xiàn)代企業(yè)制度就會(huì)扭曲變形。況且,政府的“撮合”不同于企業(yè)的整合。整合的含義是:并購(gòu)雙方在目的一致(即增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力)的基礎(chǔ)上形成的企業(yè)在戰(zhàn)略、策略、組織、機(jī)制和文化上的協(xié)同。因此,企業(yè)的并購(gòu)和整合過(guò)程中,只能強(qiáng)化企業(yè)的主體地位,政府的作用應(yīng)嚴(yán)格限制在對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管和服務(wù)上。并購(gòu)后的企業(yè)必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立和運(yùn)作。
(二)從微觀上講,企業(yè)的整合包括組織整合、財(cái)務(wù)整合和文化整合三個(gè)方面的內(nèi)容。
組織整合。所謂組織整合就是指并購(gòu)后的企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)和制度上進(jìn)行必要的調(diào)整或重建,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。企業(yè)并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是必要的。企業(yè)組織制度如何進(jìn)行整合,取決于被并購(gòu)企業(yè)的組織制度的優(yōu)劣。如果原企業(yè)的組織制度運(yùn)行良好,則應(yīng)允許其繼續(xù)保持不變,輕易改變企業(yè)的組織制度,往往會(huì)引起連鎖反應(yīng),產(chǎn)生不必要的制度風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)組織制度存在明顯缺陷的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)后,組織制度的再造就顯得特別重要,因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和運(yùn)作都是依托一定的制度來(lái)完成的。
財(cái)務(wù)整合。并購(gòu)的初始動(dòng)機(jī)總是與節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用、降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本聯(lián)系在一起的。因此,企業(yè)并購(gòu)后,為了保證并購(gòu)各方在財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性及其在金融市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)上的形象,并購(gòu)雙方在財(cái)務(wù)制度上互相連通,資金管理和使用上協(xié)調(diào)一致是必需的。
文化整合。如上所述,企業(yè)文化是一個(gè)以最高價(jià)值觀為核心,包括企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)、人員、技能等七個(gè)因素的生態(tài)體系。因此,企業(yè)文化整合(廣義的)就是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的再造,其中戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)的整合事關(guān)全局。
1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略整合。無(wú)論是分立式合并,還是新設(shè)式合并,并購(gòu)后的企業(yè)都存在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展戰(zhàn)略同創(chuàng)過(guò)程?;蛘呤菍⒉①?gòu)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略自然延伸到被并購(gòu)企業(yè),使被并購(gòu)企業(yè)執(zhí)行并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略;或者是保留被并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,使并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得以拓展,被并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略成為并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分;或者根據(jù)并購(gòu)后企業(yè)的狀況重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。以上三種方法確立的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)并購(gòu)雙方都有約束力。它有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各職能機(jī)構(gòu)之間的分工和協(xié)作,便于企業(yè)優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)資源配置的優(yōu)化和效益的最大化。
2.企業(yè)結(jié)構(gòu)整合。戰(zhàn)略整合必須與結(jié)構(gòu)整合配套推進(jìn)。通常,企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合應(yīng)從以下幾個(gè)方面同時(shí)展開(kāi):(1)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的重構(gòu), 即通過(guò)整合建立新老三會(huì)協(xié)同運(yùn)作的治理結(jié)構(gòu)。(2 )企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,即企業(yè)必須圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)行系列化生產(chǎn),并在生產(chǎn)中體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化的要求,切忌盲目多元化經(jīng)營(yíng),削弱企業(yè)的核心能力。(3)企業(yè)研發(fā)能力的提升和研發(fā)資金結(jié)構(gòu)的合理化, 這是保證企業(yè)核心能力的關(guān)鍵。企業(yè)必須圍繞核心技術(shù)進(jìn)行系統(tǒng)的拓展性的研究,同時(shí)加大技術(shù)開(kāi)發(fā)的力度,加快技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程。(4 )企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。企業(yè)必須根據(jù)新的環(huán)境和新的發(fā)展戰(zhàn)略,重新設(shè)置崗位、安排人員,做到人盡其才,各展其能。
3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和員工士氣的整合。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和員工士氣是企業(yè)文化的最直觀的表現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的整合,就是要在領(lǐng)導(dǎo)層形成創(chuàng)新、求實(shí)的精神和勤政廉潔、公正、奉獻(xiàn)的品德,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成為員工的榜樣;員工士氣的整合就是,使員工在對(duì)企業(yè)認(rèn)同的基礎(chǔ)上,真正做到“廠興我榮,廠衰我恥”,所有員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
企業(yè)整合的模式:四種模式的比較
企業(yè)整合的方式很多,概括地說(shuō),主要有以下四種模式(如下表)。
由下表可知,企業(yè)并購(gòu)后,以何種方式實(shí)施企業(yè)的整合,取決于兩個(gè)重要的因素:一是并購(gòu)雙方企業(yè)制度、組織、機(jī)制和文化上的差異性;二是并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)和要求。實(shí)際上,一個(gè)企業(yè)的整合,往往不是單純地選擇某一種模式,通常是對(duì)不同內(nèi)容采用不同的模式進(jìn)行整合。
企業(yè)并購(gòu)后的整合是一個(gè)有起點(diǎn)無(wú)終點(diǎn)的系統(tǒng)工程,整合的效果在很大程度上決定了并購(gòu)企業(yè)的命運(yùn)。只有選擇恰當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)企業(yè)進(jìn)行整合,使并購(gòu)雙方在制度、機(jī)制、組織和文化上協(xié)同運(yùn)作,才能增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。這就是本文的結(jié)論。
企業(yè)整合的四種基本模式比較
整合模式 適用條件 特點(diǎn)
同化模式 并購(gòu)方在制度、組織、機(jī)制和文化 ▲企業(yè)沖突不明顯,整合成本低,
上均優(yōu)于被并購(gòu)企業(yè),且被并購(gòu)方 時(shí)間短▲并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴(kuò)
的地位明顯較弱 散
強(qiáng)入模式 并購(gòu)方在制度、組織、機(jī)制和文化 ▲企業(yè)沖突激烈,整合風(fēng)險(xiǎn)大,成
上明顯優(yōu)于被并購(gòu)方,但并購(gòu)雙方 本高▲企業(yè)家是整合的發(fā)動(dòng)者和推
拒絕整合 進(jìn)者
分立模式 并購(gòu)雙方在制度、組織、機(jī)制和文 ▲并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)秀文化被拓展▲整
化上各有特色和優(yōu)勢(shì) 合的過(guò)程比較平穩(wěn),整合中雙方生
產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的波動(dòng)不大▲雙方的獨(dú)立
性被保留,且優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)
新設(shè)模式 并購(gòu)企業(yè)在制度、組織、機(jī)制和文 ▲企業(yè)沖突不大,但整合的成本
化上均有一定的缺陷 較大,風(fēng)險(xiǎn)大▲整合成功后,績(jī)效
明顯
整合模式 典型案例* 說(shuō)明
同化模式 ▲青島海爾兼并紅星電器▲西泠集 ▲企業(yè)沖突主要是觀念上的,且主
團(tuán)兼并杭州酒廠▲東方集團(tuán)兼并三 要來(lái)自被并購(gòu)方
家船廠▲娃哈哈集團(tuán)兼并杭州罐頭
廠
強(qiáng)入模式 ▲尖峰集團(tuán)兼并金華味精廠▲清華 ▲企業(yè)家決策是整合成功的首要條
同方兼并魯穎電子 件
分立模式 ▲一汽集團(tuán)兼并沈陽(yáng)金杯 ▲員工支持程度決定整合的速度和
效果
新設(shè)模式 ▲楠江兼閥門(mén)廠并永磊 ▲整合是否成功既取決于雙方磨合
的程度,又決定于新文化的質(zhì)量
*本表資料參閱徐笑君等《兼并企業(yè)的文化重構(gòu)》, 見(jiàn)《中外科技信息》1998(12)。
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