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摘要:企業(yè)并購(gòu)整合是一個(gè)系統(tǒng)過程。根據(jù)Prahalad和Hamel的核心能力理論,文章認(rèn)為在我國(guó),必須圍繞以增強(qiáng)企業(yè)的核心能力為根本目的實(shí)施企業(yè)并購(gòu)、整合管理;并強(qiáng)調(diào)要從系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)角度進(jìn)一步審視我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)整合問題。
關(guān)鍵詞:企業(yè)并購(gòu);并購(gòu)整合;企業(yè)核心能力;系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)
并購(gòu)是西方企業(yè)資本擴(kuò)張的重要手段,也是企業(yè)快速擴(kuò)張的一條重要途徑。通過并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置是資本經(jīng)營(yíng)的重要功能之一,也是實(shí)現(xiàn)資本的低成本、高效率擴(kuò)張,形成強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)的重要途徑,這是近一個(gè)多世紀(jì)以來世界市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的重要特點(diǎn)。當(dāng)前,以并購(gòu)為主的產(chǎn)業(yè)整合正在成為中國(guó)資本市場(chǎng)上的一個(gè)新熱點(diǎn)。但在我國(guó),由于利益的相對(duì)獨(dú)立性以及在并購(gòu)中企業(yè)的角色定位不同,并購(gòu)企業(yè)雙方的在制度(產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊和所有制阻隔)、運(yùn)行機(jī)制、人員心理(尤其是行政主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)上的不一致)和文化等方面的沖突,難以形成有效的并購(gòu)整合,并購(gòu)的效果差強(qiáng)人意。甚至有些企業(yè)并購(gòu)后,陷入了困境,成為“問題企業(yè)”。因此,在大力推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性重組的過程中,研究企業(yè)并購(gòu)后的整合問題是十分必要的。
一、企業(yè)并購(gòu)整合的核心能力發(fā)展趨勢(shì)分析
在西方企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中,并購(gòu)的目的先后被定位在尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上。自Prahalad和Hamel于1990年提出核心能力理論以后,企業(yè)并購(gòu)的根本目的是為了增強(qiáng)企業(yè)能力的觀點(diǎn)得到了廣泛的認(rèn)同。根據(jù)Prahalad和Hamel的理論[1],企業(yè)的核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合,它具有使一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到業(yè)界水平的能力,是能夠提供企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。它有如下特點(diǎn):①核心能力是企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),它通過產(chǎn)品和服務(wù),給消費(fèi)者帶來獨(dú)特的價(jià)值和效益。②核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務(wù)上。③它是其他企業(yè)難以模仿的能力。
隨著信息技術(shù),尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展,企業(yè)的組織形態(tài)及運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生了重大的變化,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)正日益從企業(yè)外部產(chǎn)品和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)走向企業(yè)內(nèi)部資源、知識(shí)和能力的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)核心能力理論的興起正是順應(yīng)這一變化趨勢(shì)的必然,核心能力輪的提出及對(duì)其廣泛深入地研究和應(yīng)用,標(biāo)志著企業(yè)管理學(xué)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究的一個(gè)新的里程碑。根據(jù)核心能力理論發(fā)展起來的分析框架,被認(rèn)為是企業(yè)管理學(xué)關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力問題分析的最具代表性的理論框架。
核心能力理論認(rèn)為,企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)能力的集合體,能力是對(duì)企業(yè)分析的基本元素,而企業(yè)擁有的核心能力是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉,積累、保持、運(yùn)用核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的根本性戰(zhàn)略,也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的永恒目標(biāo)。計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等管理的各項(xiàng)職能都應(yīng)圍繞企業(yè)核心能力而展開,生產(chǎn)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)等管理活動(dòng)也都應(yīng)該以企業(yè)核心能力為中心[2,p432].企業(yè)并購(gòu)整合是一個(gè)系統(tǒng)過程,綜合現(xiàn)代企業(yè)資源理論、知識(shí)理論、創(chuàng)新理論和能力理論,企業(yè)并購(gòu)整合發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該圍繞企業(yè)核心能力來構(gòu)筑和實(shí)施。
因此,我國(guó)在大力推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性并購(gòu)重組的過程中,必須以增強(qiáng)企業(yè)的核心能力為根本目的實(shí)施企業(yè)并購(gòu)、整合管理,即由并購(gòu)雙方共同采取的一系列旨在推進(jìn)合并過程,提高合并績(jī)效的措施、手段和方法,它涉及到員工安排、隊(duì)伍建設(shè)、文化重組和業(yè)務(wù)重建等必須面對(duì)和完成的各項(xiàng)工作。并購(gòu)應(yīng)以構(gòu)筑和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為最終目的,所以并購(gòu)后的整合過程的指導(dǎo)思想應(yīng)是圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑來培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。由于企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)是以獨(dú)特的資源、技能和知識(shí)為根本要素,因此在整合過程中,要識(shí)別出并購(gòu)雙方在資源、技能和知識(shí)之間的互補(bǔ)性。對(duì)于具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的要素,整合過程中要進(jìn)行重組,對(duì)于不具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的要素可以剝離。要強(qiáng)調(diào)的是,資產(chǎn)剝離要以不影響戰(zhàn)略性資產(chǎn)發(fā)揮作用為原則。由于戰(zhàn)略性資產(chǎn)要素是嵌入在企業(yè)的人力資源、企業(yè)文化、組織管理、研究開發(fā)、生產(chǎn)制造和市場(chǎng)營(yíng)銷等各項(xiàng)職能活動(dòng)之中的,所以企業(yè)并購(gòu)后的整合管理還是要從這些職能活動(dòng)入手。概括地說,并購(gòu)整合管理主要包括有形整合和無形整合兩種類型。有形整合包括資產(chǎn)、財(cái)務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合、管理戰(zhàn)略整合和人力資源整合等,無形整合主要是指企業(yè)文化整合。
企業(yè)并購(gòu)后的整合管理過程是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過程,涉及到大量的內(nèi)部和外部因素、有形和無形因素、心理、政治和權(quán)力因素等,這些因素的復(fù)雜性、無形性和交叉性,加大了整合管理的難度,因此,在整合構(gòu)成中需要系統(tǒng)考慮企業(yè)各方面因素,以實(shí)現(xiàn)有效整合。企業(yè)并購(gòu)后,以何種方式實(shí)施企業(yè)的整合,取決于兩個(gè)重要的因素:一是并購(gòu)雙方企業(yè)制度、組織、機(jī)制和文化上的差異性;二是并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)和要求。實(shí)際上,一個(gè)企業(yè)的整合,往往不是單純地選擇某一種模式,通常是對(duì)不同的內(nèi)容采用不同的模式進(jìn)行整合。只有選擇恰當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)企業(yè)進(jìn)行整合,使并購(gòu)雙方在制度、機(jī)制、組織和文化上協(xié)同運(yùn)作,才能增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。并購(gòu)后的整合管理也不是某一理論視角就能夠解決的,而應(yīng)把不同視角結(jié)合起來系統(tǒng)考慮并購(gòu)后的整合管理策略。
二、基于核心能力對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合的系統(tǒng)性思考
信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展使人類社會(huì)進(jìn)入系統(tǒng)時(shí)代,現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)正從規(guī)模經(jīng)濟(jì)走向系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)。這里是把以經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)方式進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)稱為系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)。系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)(Systematic economics)認(rèn)為經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)化程度不同,經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特征也不一樣。在經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的系統(tǒng)化水平較低的情況下,經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要取決于企業(yè)領(lǐng)袖和英雄人物的出現(xiàn);隨著經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的系統(tǒng)化水平的提高,個(gè)人對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響和作用逐步下降;在經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的系統(tǒng)化水平較高的情況下,經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要取決于經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)本身是否完整、結(jié)構(gòu)是否合理、制度是否先進(jìn)。一個(gè)企業(yè)能不能實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青,重要的不在于有沒有一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)袖,有沒有一個(gè)好的CEO,更重要的是要把企業(yè)系統(tǒng)構(gòu)造好[3].企業(yè)購(gòu)并是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。購(gòu)并戰(zhàn)略的制定、購(gòu)并目標(biāo)的選取、談判、成交、并購(gòu)后的整合等都是并購(gòu)這一系統(tǒng)工程的環(huán)節(jié),其中任何一個(gè)子環(huán)節(jié)的失誤,都會(huì)引起購(gòu)并的失敗,尤其是并購(gòu)后的整合更是關(guān)鍵。對(duì)于并購(gòu)整合來說,主要涉及的是管理問題,即管理整合問題,管理的復(fù)雜性使得并購(gòu)整合也變得復(fù)雜起來,可以說企業(yè)并購(gòu)后的整合是一個(gè)復(fù)雜的、有起點(diǎn)無終點(diǎn)的系統(tǒng)工程,整合的效果在很大程度上決定了并購(gòu)企業(yè)的命運(yùn),因此必須根據(jù)系統(tǒng)性原則精密籌劃,進(jìn)行系統(tǒng)性的管理整合。按照系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的視角來進(jìn)行企業(yè)的并購(gòu)整合,將并購(gòu)后的企業(yè)視為一個(gè)系統(tǒng)來解決整合過程中的各種問題,就要全面把握和控制整合過程,綜合探索整合過程中要素與要素、系統(tǒng)與環(huán)境、系統(tǒng)與系統(tǒng)的相互作用和變化規(guī)律,把握住整合過程的內(nèi)環(huán)境與外環(huán)境的關(guān)系。
從內(nèi)容上看,成功的企業(yè)并購(gòu)整合管理系統(tǒng)包括資產(chǎn)、財(cái)務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合、管理戰(zhàn)略整合和人力資源整合以及企業(yè)文化整合等五個(gè)關(guān)鍵要素:
?。ㄒ唬┵Y產(chǎn)、財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)成功以后整合的第一要素。并購(gòu)前的兩部分資產(chǎn)可能不完全適用于并購(gòu)以后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要,或原來的兩部分資產(chǎn)還沒有完全發(fā)揮出應(yīng)有的效益,這就需要對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行有機(jī)整合。有些沒有用的資產(chǎn)應(yīng)及時(shí)變現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓,尚可使用但需改造的資產(chǎn)或生產(chǎn)流水線應(yīng)盡快改造。通過整合,使并購(gòu)以后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng),最終實(shí)現(xiàn)盤活資產(chǎn)存量,提升公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。并購(gòu)的初始動(dòng)機(jī)總是與節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用、降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本聯(lián)系在一起的。因此,企業(yè)并購(gòu)后,為了保證并購(gòu)各方在財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性及其在金融市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)上形象,并購(gòu)雙方在財(cái)務(wù)制度上互相連通,資金管理和使用上協(xié)調(diào)一致是必需的。
(二)組織整合。它是指并購(gòu)后的企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)和制度上進(jìn)行必要的調(diào)整或重建,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。并購(gòu)后公司還要進(jìn)行組織整合,重建企業(yè)的組織指揮系統(tǒng),以保證企業(yè)有健全的制度和合理的組織結(jié)構(gòu),從而實(shí)現(xiàn)重組雙方最佳的協(xié)同效應(yīng),降低內(nèi)耗,提高運(yùn)作效率。企業(yè)并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是必要的。聯(lián)合利華在華并購(gòu)中的組織整合無疑是一個(gè)成功的例證[4].
(三)管理戰(zhàn)略整合。企業(yè)并購(gòu)后,應(yīng)利用自身的管理優(yōu)勢(shì),對(duì)目標(biāo)公司的管理體制進(jìn)行改造,做好目標(biāo)公司的機(jī)制轉(zhuǎn)換與制度創(chuàng)新工作。管理整合的目標(biāo)主要有三個(gè):(1)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu);(2)制定一整套生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度;(3)建立起一個(gè)合理有效的分配機(jī)制??讫垼ㄈ萋暎?集團(tuán)與格林柯爾公司之間的并購(gòu)管理整合就是一個(gè)成功的案例[5].
?。ㄋ模┤肆Y源整合?;诤诵哪芰?gòu)筑和培育的人力資源整合,首先要保持人力資源的相對(duì)穩(wěn)定。因?yàn)檫@關(guān)系到以個(gè)人為載體的知識(shí)和技能積累,以組織為載體的知識(shí)和技能的有效聯(lián)結(jié),若出現(xiàn)人員的大量流失,可能會(huì)使企業(yè)失去具有戰(zhàn)略性作用的關(guān)鍵人才。所以在沒有識(shí)別出關(guān)鍵人員之前,應(yīng)盡可能保持人力資源的穩(wěn)定是人力資源整合時(shí)首先要考慮的問題。一方面通過向員工傳遞企業(yè)的人力資源政策信息,指引員工形成新的愿景體系,快速形成組織凝聚力;另一方面人力資源部門以及相關(guān)職能部門要及時(shí)與員工溝通,獲取員工的理解和支持。其次是注重對(duì)關(guān)鍵人員的留用和整合。關(guān)鍵人員最具有戰(zhàn)略資產(chǎn)的特征,可以說是企業(yè)能力的源泉,能否留住關(guān)鍵人才,往往在一定程度上決定了并購(gòu)的成敗。為了留住具有戰(zhàn)略性作用的關(guān)鍵人員,在并購(gòu)后的人力資源整合中,對(duì)關(guān)鍵人員要采取懷柔政策,要運(yùn)用3I原則,即提供盡可能多的信息(Information),能予以包容(Involvement)和誠(chéng)實(shí)相待(Integrity)[6].
?。ㄎ澹┢髽I(yè)文化整合是影響公司并購(gòu)戰(zhàn)略與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵要素,也經(jīng)常被看作是影響并購(gòu)成功的最終標(biāo)志。在很多的并購(gòu)實(shí)踐中,盡管技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的整合非常成功,但因?yàn)殡p方在價(jià)值觀、行為規(guī)范和思維方式等文化上的碰撞和沖突而導(dǎo)致并購(gòu)的最終失敗。文化整合涉及到雙方價(jià)值理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為規(guī)范、工作風(fēng)格等方面的整合,使優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化取代劣質(zhì)企業(yè)文化,達(dá)成理念趨同,規(guī)范一致,從而提高企業(yè)組織的親和力和凝聚力。企業(yè)文化差異對(duì)整合有很大的影響。企業(yè)文化包含在集體價(jià)值觀體系、信仰、行為規(guī)范及理想之中,是激勵(lì)人們產(chǎn)生效率和效果的源泉。不同的企業(yè)在文化上會(huì)存在一定的差異,這種差異可能會(huì)對(duì)整合造成一些麻煩,也可能是整合時(shí)需要注意保護(hù)的對(duì)象,因?yàn)樗碇袃r(jià)值的獨(dú)特慣例。文化是企業(yè)的長(zhǎng)期積累和沉淀,不可能在短期內(nèi)有較大的改變,但通過加強(qiáng)交流和溝通,能夠建立相互的尊重和理解,促進(jìn)相互適應(yīng)。
企業(yè)文化是一個(gè)以最高價(jià)值觀為核心,包括企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)、人員、技能等七個(gè)因素的生態(tài)系統(tǒng)概念,帕斯卡爾和阿索斯將企業(yè)文化看成是一個(gè)以核心價(jià)值觀為主的由七個(gè)因素構(gòu)成的生態(tài)體系(這七個(gè)因素是:核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、技能、人員、作風(fēng))[7].因此,企業(yè)文化整合從廣義上講就是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的再造,其中戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)的整合事關(guān)全局[8].
這些要素相互聯(lián)系、相互影響,共同決定著并購(gòu)后整合的效果。企業(yè)并購(gòu)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)越復(fù)雜,構(gòu)成系統(tǒng)要素之間的影響也就越密切。系統(tǒng)的特征、性質(zhì)和功能,不僅取決于系統(tǒng)的構(gòu)成要素,更取決于這些構(gòu)成要素相互之間的關(guān)系。整體性是企業(yè)系統(tǒng)的一個(gè)特征。并購(gòu)后企業(yè)在規(guī)模、結(jié)構(gòu)、組織、機(jī)構(gòu)、人事、文化等方面與并購(gòu)前的企業(yè)都有所不同,是購(gòu)并雙方企業(yè)在各個(gè)要素方面的有機(jī)協(xié)調(diào)組合,但不是簡(jiǎn)單相加。它超越了原有的企業(yè),是一個(gè)新形成的有機(jī)整體。企業(yè)在并購(gòu)成功以后組建的新公司作為一個(gè)新形成的系統(tǒng)整體,目標(biāo)和環(huán)境也都發(fā)生了變化。
從目標(biāo)來看,任何系統(tǒng)都有其特定的目標(biāo),一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的目標(biāo)可能不止一個(gè),而有好幾個(gè)。這就要求從整體性的觀點(diǎn)出發(fā),全面地協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)。企業(yè)之所以從事購(gòu)并活動(dòng),其目的是謀求企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超常發(fā)展,而并購(gòu)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展主要包括兩個(gè)內(nèi)容:其一是持續(xù)發(fā)展問題,主要包括資源的邊際配置和積累與消費(fèi)的比例問題;其二是耦合度問題,即并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)過程與生態(tài)過程的耦合度問題。并購(gòu)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)就要盡量提高其耦合度指標(biāo)[9].并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是新企業(yè)的高層管理者根據(jù)購(gòu)并后企業(yè)的宗旨、并購(gòu)各方的情況以及國(guó)內(nèi)外環(huán)境的分析,確定企業(yè)的總目標(biāo)和發(fā)展方向,組織企業(yè)的人、財(cái)、物資源,實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的整體謀劃。用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)購(gòu)并活動(dòng),就是要求企業(yè)按協(xié)同化原則規(guī)范購(gòu)并行為,采取積極有目的的購(gòu)并方式,減少并購(gòu)的機(jī)會(huì)主義。當(dāng)然,不同的企業(yè)有不同的發(fā)展戰(zhàn)略,但有一點(diǎn)是共同的,就是企業(yè)必須以突出主業(yè),保持和擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為原則,即圍繞培育、保持和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力而進(jìn)行購(gòu)并,這樣其成功的概率才會(huì)大。
企業(yè)并購(gòu)前與并購(gòu)后相比面臨的環(huán)境有所改變。系統(tǒng)與環(huán)境有著極為密切的關(guān)系,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化后,系統(tǒng)也必需隨之調(diào)整。并購(gòu)前的并購(gòu)設(shè)計(jì)與規(guī)劃是建立在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略以及組織力量等資源的有限信息基礎(chǔ)上的,所以很難與并購(gòu)后的現(xiàn)實(shí)完全一致,這就意味著并購(gòu)前的預(yù)期方案不得不為適應(yīng)現(xiàn)實(shí)而修改。故而整合過程也應(yīng)該保持足夠的靈活性,以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的變化。此外,我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)整合,一方面必須順應(yīng)世界的潮流,以增強(qiáng)企業(yè)的核心能力,這是根本目的;另一方面,并購(gòu)企業(yè)還應(yīng)歷史地承擔(dān)經(jīng)濟(jì)體制改革、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變的重任;必須將兩者結(jié)合起來。從宏觀上講,企業(yè)的整合必須符合我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變的總體要求。國(guó)際市場(chǎng)形勢(shì)的變化、國(guó)家的政策、政府的職能、行政主管部門的行為是企業(yè)并購(gòu)整合的大環(huán)境,這些環(huán)境因素都直接或間接地對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合效果產(chǎn)生影響。而整合的含義是并購(gòu)雙方在目的一致(即增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力)的基礎(chǔ)拉形成的,企業(yè)在戰(zhàn)略、策略、組織、機(jī)制和文化上的協(xié)同。因此,企業(yè)的并購(gòu)和整合過程中,只能強(qiáng)化企業(yè)的主體地位,政府職能部門的作用應(yīng)嚴(yán)格限制在對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管和服務(wù)上,并購(gòu)后的企業(yè)必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立和運(yùn)作。環(huán)境的影響使企業(yè)問題的最優(yōu)解往往不在企業(yè)內(nèi)部,需要整合企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、國(guó)家甚至全球?qū)哟蔚慕?jīng)濟(jì)系統(tǒng)[3].
三、簡(jiǎn)短結(jié)語
企業(yè)并購(gòu)整合的內(nèi)容主要涉及資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、組織、管理、人力資源和企業(yè)文化等很多方面,是一個(gè)系統(tǒng)過程,這個(gè)過程根本就沒有一個(gè)統(tǒng)一的模式,這也決定了企業(yè)在并購(gòu)成功以后的整合也必須進(jìn)行系統(tǒng)化的考慮。
根據(jù)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn),從企業(yè)的角度來講,企業(yè)并購(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng),即企業(yè)以經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的方式進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng),更加符合系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的最經(jīng)濟(jì)原理、社會(huì)福利原理和持續(xù)發(fā)展原理三大基本公理,也就是說企業(yè)通過購(gòu)并經(jīng)濟(jì)活動(dòng),其廣義代價(jià)趨于最小可能值并能為世界創(chuàng)造盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益,能極大地提高社會(huì)福利水平,能獲得持續(xù)的發(fā)展[9].從經(jīng)濟(jì)效益的角度來講,就是“整體大于部分之和”。根據(jù)世界最經(jīng)濟(jì)原理應(yīng)有:并購(gòu)后企業(yè)的效益大于并購(gòu)前各個(gè)企業(yè)的效益之和。
并購(gòu)所產(chǎn)生的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)就是并購(gòu)后企業(yè)的效益減去并購(gòu)前各個(gè)企業(yè)的效益之和。以并購(gòu)所產(chǎn)生的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)占并購(gòu)后企業(yè)的效益之比來表示并購(gòu)企業(yè)的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)水平,則該水平越高越好,但無論如何,不能為負(fù)。也就是說,并購(gòu)企業(yè)的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)水平為正是企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)整合的基本條件。
從系統(tǒng)的角度進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)后的整合,有助于并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);有利于處理好并購(gòu)過程中各部分的比例關(guān)系,尤其是并購(gòu)后雙方企業(yè)之間的各種關(guān)系;有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),增強(qiáng)企業(yè)核心能力,實(shí)現(xiàn)1+1>2的功能;有利于并購(gòu)企業(yè)隨著環(huán)境的變化而調(diào)整,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
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