我國在二十世紀(jì)八十年代中葉推廣魯布革經(jīng)驗，實施項目法施工，開辟了中國實行工程項目管理的新紀(jì)元。1991年，山東建工集團在山東省建筑施工企業(yè)中率先揭開實施工程項目管理的序幕。工程項目管理對建筑施工企業(yè)到底能起多大的促進作用？筆者以自己13年的親歷實踐，試論工程項目管理對建筑企業(yè)高速發(fā)展的戰(zhàn)略功能，與各位同仁共勉。

    一、山東建工集團的現(xiàn)狀

    山東建工集團下轄山東省建設(shè)建工（集團）有限責(zé)任公司和山東建工股份有限公司。有限責(zé)任公司是以房屋建筑施工總承包為主業(yè)的施工公司。股份有限公司是以生產(chǎn)、銷售、安裝新型建材和鋼結(jié)構(gòu)為主，是爭取上市的建材工業(yè)公司。集團現(xiàn)有從業(yè)人員7000多人，各類專業(yè)技術(shù)人員3000多人，其中，中高級職稱400 多人。到2002年底，集團總資產(chǎn)22億元，企業(yè)凈資產(chǎn)2億多元。有限責(zé)任公司下設(shè)土建總承包子公司11個，水電安裝、空調(diào)、消防、裝飾、路橋、預(yù)應(yīng)力特種工程、建筑智能化等專業(yè)施工管理的子公司12個。股份有限公司下設(shè)金屬結(jié)構(gòu)公司、新型建材公司、速成墻公司、工程設(shè)計公司等八個子公司。截至2002年底，集團在建施工面積250多萬平方米，完成企業(yè)總產(chǎn)值20多億元人民幣，其中：建筑業(yè)產(chǎn)值15億元，建筑工業(yè)產(chǎn)值5億多元。集團完成利稅1.3億元，其中實現(xiàn)利潤7642萬元，各類稅金5358萬元。為此，集團榮獲山東省“富民興魯勞動獎狀”，“全國先進建筑施工企業(yè)”，被中國質(zhì)量協(xié)會評為“中國質(zhì)量服務(wù)信譽AAA企業(yè)”和“全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)”。工程質(zhì)量三次奪得“魯班獎”，13次獲山東“泰山杯”獎，28次獲得濟南“雙十佳”獎。

    山東建工集團何以取得如此驕人的成績，歸根結(jié)底關(guān)鍵的一條就是得益于實施工程項目管理。

    二、實施工程項目管理時的企業(yè)背景

    山東建工集團的前身是名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)山東省建筑工程公司，成立于1979年。當(dāng)時企業(yè)內(nèi)憂外患，機構(gòu)臃腫，人才匱乏，瀕臨虧損境地。企業(yè)1000多人，在建施工面積僅9.5萬平方米，年度完成建筑業(yè)產(chǎn)值僅548萬元。經(jīng)過在計劃經(jīng)濟體制下經(jīng)過12年發(fā)展，到1990年在建施工面積才增長到16.6萬平方米，年度完成施工產(chǎn)值2658萬元，企業(yè)實際虧損近百萬元，人均收入僅有2400元。在這種情況下，企業(yè)該向何處去、如何生存、如何發(fā)展成為企業(yè)面臨的急需解決的重大問題。我當(dāng)時任副總經(jīng)理兼總會計師，在上級領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我建議公司黨委實施項目法施工（現(xiàn)在規(guī)范為工程項目管理），扭轉(zhuǎn)陷入難以為繼的企業(yè)，公司黨委同意了我的建議，從1991年開始，我們踏上了篳路藍縷、崎嶇坎坷的改革征程。公司率先在山東省國有建筑施工企業(yè)中推廣普及項目法施工，結(jié)果，初戰(zhàn)告捷，1991年當(dāng)年完成建筑業(yè)產(chǎn)值和實現(xiàn)利潤分別比上年提高了30%和82%.從此，徹底扭轉(zhuǎn)了企業(yè)困難局面，企業(yè)發(fā)展一年上一個較大的臺階。從1991年實施項目法施工到2002年的12年中，集團建筑業(yè)產(chǎn)值由3590萬元增長到15億元，增長41.7倍，實現(xiàn)利潤由84萬元增長到7642萬元，增長88倍。工程質(zhì)量從1990年優(yōu)良品率25%，提高到2002年的81.33%，并連續(xù)四年保持在80%以上。職工人均收入從1990年的 2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

    三、實施工程項目管理的具體做法

    從實施項目法施工，到實行工程項目管理，是對建筑工程施工管理的實質(zhì)升華。我們始終把實施工程項目管理納入到企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略范疇，已經(jīng)形成了企業(yè)必須堅持的恒久發(fā)展戰(zhàn)略。具體做法是：

    1、搞好戰(zhàn)略策劃，堅持實施“兩層” 分離。

    工程項目管理的根本要求，就是實行項目管理層與勞務(wù)作業(yè)層分離。這是對計劃經(jīng)濟體制下混合編制施工管理模式的革命。就單位工程而言，組建項目經(jīng)理部是一次性的施工管理組織，開工成立，竣工解體。對企業(yè)來說，它不是一次性的施工組織，而是長期施工管理的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)管理的有效機制，是施工管理的根本體制。

    （1）管理層的組織機構(gòu)及其運作。

    對管理層的管理，經(jīng)歷了三個階段。第一階段是，1991年采用總公司直管式項目管理部，由總公司直接組建項目經(jīng)理部管理工程項目。這種直管式項目經(jīng)理部共分兩類。一類是自營隊伍項目經(jīng)理部，是由原工程處分離出來的，其施工生產(chǎn)以自有班組為主；另一類是聯(lián)營項目經(jīng)理部，這類項目經(jīng)理部的施工生產(chǎn)選擇實力較強的分包建筑隊伍實行聯(lián)合經(jīng)營。

    第二階段是隨著項目經(jīng)理部的不斷擴大，于1994年將原直管式項目經(jīng)理部組建為項目公司，由項目公司組建項目經(jīng)理部。這種項目經(jīng)理部完全實現(xiàn)了一次性施工管理組織機構(gòu)的內(nèi)涵要求，項目公司設(shè)財務(wù)部、質(zhì)量技術(shù)部、經(jīng)營管理部、料具供應(yīng)部和綜合辦公室。領(lǐng)導(dǎo)班子實行“一長兩師制”，即項目公司經(jīng)理、主任工程師和主任會計師。其定員編制由項目公司根據(jù)其承擔(dān)任務(wù)的規(guī)模決定，動態(tài)管理，忙時多聘，閑時退回人才市場。項目經(jīng)理部不設(shè)職能部門，只設(shè)專兼職的職能人員，由項目經(jīng)理、主任工程師和主任會計師組成項目承包班子，實行對工程項目從開工到竣工交鑰匙全過程的承包責(zé)任制。

    第三階段是在市場經(jīng)濟深入發(fā)展的情況下，于1997年將項目公司改制成為股份制的具有法人資格的有限公司。除繼續(xù)履行項目管理層的職能之外，突出強調(diào)了對工程項目的總承包和資本經(jīng)營，即由子公司法定代表人和班子成員出資入股。子公司法定代表人出資30-60萬元，班子成員出資5-30萬元不等，從而建立起高風(fēng)險的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機制，增強了對項目管理的壓力和動力。

    （2）勞務(wù)作業(yè)層的組織結(jié)構(gòu)及運作。勞務(wù)作業(yè)層的管理方式，先采取的是混合工種編制，定向輸出的勞務(wù)工程處模式。后是采取對勞務(wù)作業(yè)層實行專業(yè)化管理，組建勞務(wù)管理公司。設(shè)專業(yè)施工處和綜合施工處。專業(yè)施工處組建瓦工、鋼筋工、木工、架工、裝飾、抹灰、鑲貼、油漆、噴涂等專業(yè)分包隊；綜合施工處對建筑分包隊伍實施統(tǒng)一管理。另外有成建制的水電安裝公司、金屬結(jié)構(gòu)公司、通風(fēng)空調(diào)安裝公司、防水公司、消防公司等自有專業(yè)施工公司。這三個層次的勞務(wù)隊伍都取得了相應(yīng)的資質(zhì)，為集團實施工程總承包奠定了基礎(chǔ)，形成了全過程綜合承包能力。

    四、實施工程項目管理的配套措施

    1、實行項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的委托代理人，行使的是企業(yè)職權(quán)。因此，只有建立項目經(jīng)理全面組織、優(yōu)化配置施工生產(chǎn)諸要素的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險機制，才能確保項目經(jīng)理對工程項目的工期、質(zhì)量、成本、安全及各項目標(biāo)實施全過程、強有力地管理。否則，項目管理就會流于形式。我們主要采取了項目經(jīng)理實行以年薪制為主，質(zhì)量、成本、安全等責(zé)任目標(biāo)掛鉤獎罰的承包責(zé)任制，收到較好的效果。

    2、實行項目成本核算制度。建立和完善項目成本核算制，是搞好工程項目管理的重點和核心。實行工程項目管理必須堅持企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的原則。12年來，我們對工程項目堅持實行月度成本核算制，把項目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)，列入主要承包內(nèi)容，作為考核項目經(jīng)理年薪的主要指標(biāo)，真正做到了干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。

    3、建立和完善企業(yè)內(nèi)部要素市場。實行工程項目管理的顯著特征之一就是對生產(chǎn)要素實行動態(tài)管理，優(yōu)化配置，我們主要建立了勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、設(shè)備和周轉(zhuǎn)料具租賃市場、資金市場和技術(shù)市場。各要素市場的規(guī)范化，有力的提高了工程項目管理的水平。

    4、加強項目信息化建設(shè)，提高企業(yè)和項目的管理科學(xué)化水平。就建筑施工企業(yè)來說，信息化建設(shè)所涉及的范圍廣，層次深，是龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，我們在加強企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)的同時，在2萬平方米以上的單體工程上實行遠程微機監(jiān)控，對所有在建工程的項目經(jīng)理部實行了微機管理，建立起信息處理系統(tǒng)。到目前為止，山東建工集團已經(jīng)建立了較完整的，基本上滿足需要的信息處理系統(tǒng)。集團決策層領(lǐng)導(dǎo)和總公司機關(guān)部、處室之間實現(xiàn)了內(nèi)部辦公互聯(lián)網(wǎng)，和本市、本省及建設(shè)部也實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)筑起了信息化建設(shè)的平臺。一是建立起任務(wù)承攬信息管理系統(tǒng)，集團總公司和各子公司任務(wù)信息聯(lián)系，全面實現(xiàn)網(wǎng)上互動，建立起網(wǎng)上高速信息通道，從而提升了工程任務(wù)信息共享的利用價值；二是建立起財務(wù)管理、成本控制管理系統(tǒng)，從總公司機關(guān)到項目經(jīng)理部全面實現(xiàn)了財務(wù)記賬、財務(wù)核算、財務(wù)報表、財務(wù)分析、預(yù)算成本分析、現(xiàn)金流量管理和工資管理等電算化和財務(wù)軟件的應(yīng)用。在材料管理中，從合格分供方選擇、材料市場價格、材料“陽光采購”，以及人工、機械、現(xiàn)場經(jīng)費、分包工程款等全面實現(xiàn)信息化管理；四是建立起了人力資源信息管理系統(tǒng)。為實施人才強企戰(zhàn)略，堅持人力資源是企業(yè)第一資源的方針，在人力資源開發(fā)中主要建立起了項目經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員和后備人才等三個人才庫，實行網(wǎng)上信息發(fā)布，實現(xiàn)了人力資源的信息化管理；五是建立起了質(zhì)量安全管理信息系統(tǒng)，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等質(zhì)量、環(huán)境和安全體系為核心，堅持了過程控制和過程管理的信息，全面實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。另外對砼及其他材料的試驗、檢驗均實現(xiàn)了實驗室數(shù)據(jù)自動化獲取，試驗報告也實現(xiàn)了電腦化管理。

    5、建立健全企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計和考核機制。為確保項目施工順利運行，我們建立了由集團監(jiān)事局、紀(jì)委監(jiān)察、審計及各主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)人組成的企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計和考核機制，制定考核細則。根據(jù)不同單位、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)，分別設(shè)置考核指標(biāo)、管理指標(biāo)和“雙文明”建設(shè)指標(biāo)?？己私Y(jié)果要與單位經(jīng)濟效益和個人收入掛鉤。實行月度考核，形成制度化，為企業(yè)健康發(fā)展起到了保駕護航作用。

    6、建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理，實行“三雙工作法”。根據(jù)實行項目管理的要求，集團公司以項目經(jīng)理部為對象，以機關(guān)業(yè)務(wù)職能部門為依托，建立具有整體功能的業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理網(wǎng)絡(luò)體系。使企業(yè)的管理模式由原來的直線職能式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀焦芾?。為此，制定了《業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理規(guī)定條例》。對業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的各個職能管理人員實行考核上崗，簽訂聘用合同。一律實行雙負(fù)責(zé)，雙控制，雙考核的“三雙工作法”。即：每個職能人員均是該業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管部門派出的人員，在對同級負(fù)責(zé)的同時對本業(yè)務(wù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)；在受同級控制的同時也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)控制；在受同級考核的同時也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)考核。

    7、強化施工現(xiàn)場管理。施工現(xiàn)場是企業(yè)經(jīng)濟效益的“源泉”，社會信譽的“窗口”，企業(yè)品牌的象征，企業(yè)整體素質(zhì)的具體體現(xiàn)。實踐證明，企業(yè)必須外抓市場，內(nèi)抓現(xiàn)場。為此，我們堅持了施工現(xiàn)場管理達標(biāo)制。與當(dāng)月項目部人員的工資掛鉤，與項目經(jīng)理的年薪掛鉤考核獎罰。與上級主管部門合作開展了創(chuàng)文明工地和安全紅牌、銅牌及安全杯的評比活動。我們在2萬平方米以上的單體工程和群體工程進行施工現(xiàn)場高標(biāo)準(zhǔn)、高品位的廣告宣傳，引起了社會廣泛關(guān)注，提高了企業(yè)知名度。

    五、實施工程項目管理為建立現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)造了條件，奠定了基礎(chǔ)

    現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征是“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”，而項目管理的兩層分離，動態(tài)管理和優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征?，F(xiàn)代企業(yè)制度強調(diào)管理科學(xué)，而工程項目管理的內(nèi)容和重點就是質(zhì)量、成本、安全、進度、合同和信息，這些管理的規(guī)范化，是對管理科學(xué)的最大體現(xiàn)。實施工程項目管理，企業(yè)發(fā)展了，基礎(chǔ)雄厚了，職工富裕了，為建設(shè)小康企業(yè)奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了條件，因此才使我們實施三次較大規(guī)模的改革、改制得以順利進行。

    1、實行集團化經(jīng)營，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。1994年我們將山東省建筑工程公司改制成為山東省建設(shè)建工（集團）有限責(zé)任公司后，立即著手于建立和完善了企業(yè)法人財產(chǎn)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)財務(wù)會計等幾項制度。至2002年的八年中，集團公司取得了令人滿意的成果。施工產(chǎn)值累計完成60多億元，實現(xiàn)利潤近3 億元，這兩項指標(biāo)的完成是改制前十年完成總和的30多倍。我們山東建工集團發(fā)展如此之快，就是實施項目管理戰(zhàn)略的結(jié)果。

    2、實行內(nèi)部股份制改造，建立母子公司投資主體。具體做法是：1997年，我們對企業(yè)內(nèi)部二級非法人經(jīng)營單位進行股份制改造，改制成具有企業(yè)法人資格，能獨立行使民事責(zé)任的市場主體，這次改制的成功為企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，使集團的發(fā)展躍上了新的臺階，改制后子公司保持了持續(xù)發(fā)展的勢頭，例如，我們的一公司1997年改制時，年完成產(chǎn)值3079萬元，利潤98萬元，而2002年完成產(chǎn)值3億元，實現(xiàn)利潤770萬元。實踐證明，只有改革才是企業(yè)發(fā)展的真正動力，才是硬道理。

    3、進行企業(yè)制度創(chuàng)新，實施國退民進改造。黨的十五屆四中全會《決定》再次把建立現(xiàn)代企業(yè)制度作為國有企業(yè)改革目標(biāo)放在顯著地位。為此，我們深刻領(lǐng)會《決定》的精神實質(zhì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)內(nèi)涵。雖然已建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，但是在深化完善上、在規(guī)范運行方面還有很大的發(fā)展空間，我們以貫徹落實《決定》為契機，在企業(yè)制度上進行再創(chuàng)新，實施國退民進企業(yè)改造。將48%的國有股，變現(xiàn)退出28.88%，國有股權(quán)實際參股僅19.12%，從而重新理順了企業(yè)與國有股新的資產(chǎn)的關(guān)系。

    六、實施集團組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，強化企業(yè)戰(zhàn)略管理

    中國加入WTO后，我們以入世為契機，以適應(yīng)國內(nèi)外兩個市場為前提，以集團戰(zhàn)略性調(diào)整主線，以強化和完善項目管理體制為宗旨，不失時機的進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)的改革調(diào)整，以達到最大限度地提高企業(yè)的核心競爭力的目的。

    1、搞好集團組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們堅持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原則，建立適應(yīng)市場環(huán)境的管理機制，突出管理機構(gòu)、管理人員的精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責(zé)任目標(biāo)，解決多頭管理的問題。從集團總公司到各子公司甩掉計劃經(jīng)濟體制下實施的直線職能式管理模式，實行以項目管理為對象的矩陣式管理模式，突出部室化業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理。集團總公司機關(guān)設(shè)立了市場經(jīng)營管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、工程項目管理、財務(wù)融資管理、質(zhì)量監(jiān)督管理和黨務(wù)工作管理等六個部室。各子公司機關(guān)設(shè)立質(zhì)量技術(shù)、經(jīng)營管理、料具供應(yīng)和財務(wù)會計等四個部室。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構(gòu)、裁減幾個冗員，而是使集團企業(yè)管理、項目管理更加精干高效。做到減機構(gòu)，不減職能，不削弱職能；減人員，不減工作效率，不減崗位責(zé)任，使在管理崗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，責(zé)任有人負(fù)。

    2、搞好生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們在堅持制度創(chuàng)新，機制創(chuàng)新的前提下，及時調(diào)整經(jīng)營思路，實行培植骨干公司，優(yōu)化專業(yè)公司和擴大股份公司的策略，突出解決子公司發(fā)展不均衡的問題。對施工任務(wù)少、管理不到位、產(chǎn)值效益差、無大發(fā)展前途的子公司，采用內(nèi)部兼并、重組方式進行調(diào)整。今年我們重組了九公司、十一公司、青島辦事處和勞務(wù)管理公司，組建了旨在加強專業(yè)總承包管理的安裝工程總公司，著力扶持發(fā)展快的骨干公司，切實建立優(yōu)勝劣汰機制，突出解決資本分散、素質(zhì)低的子公司的問題，提高集團經(jīng)營管理的集中度。

    3、搞好集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)是：建立公有制為主體，多種經(jīng)濟所有制共同發(fā)展的新體制。以創(chuàng)立“山東建工股份有限公司”為主體，實現(xiàn)投資多元化，帶動總公司多元經(jīng)濟的發(fā)展，形成主業(yè)三分之二、附營三分之一，多業(yè)并舉，配套能力強的大型企業(yè)集團。形成建筑施工和建筑工業(yè)“兩翼”齊飛的新格局。

    產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點是：一是以山東省建設(shè)建工（集團）有限責(zé)任公司為主發(fā)起人，聯(lián)合山東省建筑工程設(shè)計研究院、山東建筑工程學(xué)院和山東巖土勘查總公司等八家產(chǎn)學(xué)研的院企單位，共同發(fā)起創(chuàng)立了“山東建工股份有限公司”，實行獨立核算、獨立經(jīng)營，自行運作上市。今年就能形成完成產(chǎn)值1.2億元，實現(xiàn)利潤900 萬元的規(guī)模。二是加快山東建工工業(yè)園建設(shè)。我們投資3000多萬元建立了山東建工工業(yè)園，已經(jīng)成為集團發(fā)展的一個新的增長點，并成為上市主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。我們已經(jīng)成功地引進澳大利亞速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料，目前已經(jīng)正式投產(chǎn)，今年將形成完成產(chǎn)值2000萬元，實現(xiàn)利潤300萬元的規(guī)模。這種速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料有望成為股份有限公司的拳頭產(chǎn)品。為進一步加快工業(yè)園建設(shè)，現(xiàn)已投資2000萬元，建立工業(yè)園研發(fā)中心，引進5名博士生和研究生，建立新型建材科研基地。為擴大工業(yè)園發(fā)展規(guī)模，設(shè)立招商處，加大招商引資力度，擴大招商范圍，與工業(yè)園相關(guān)及不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，只要產(chǎn)品適銷對路，適應(yīng)市場需要，均可招商引進，今年將有2-3家企業(yè)進園。

    結(jié)論：

    無論是現(xiàn)在或?qū)?，工程項目管理對建筑施工企業(yè)發(fā)展都具有強勁的戰(zhàn)略功能。山東建工集團如果沒有實施項目管理戰(zhàn)略，為企業(yè)奠定了這樣雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)，不會有山東建工集團的今天。我們的實踐證明，建筑施工企業(yè)實施項目管理戰(zhàn)略，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“助推器”。