一、學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)

　　事實上，人們越來越認(rèn)識到學(xué)習(xí)的重要性，學(xué)習(xí)活動對每個人的生存和發(fā)展都至關(guān)重要，對企業(yè)的生存、發(fā)展和獲利來說舉足輕重。但究竟學(xué)習(xí)是什么、學(xué)習(xí)如何進(jìn)行以及如何更有效地進(jìn)行是非常復(fù)雜的問題。對學(xué)習(xí)的定義也是千差萬別，每一種學(xué)習(xí)理論都有自己的學(xué)習(xí)定義，例如，桑代克把所有的學(xué)習(xí)過程都看成是刺激情況與反應(yīng)的聯(lián)結(jié)過程；格式塔心理學(xué)把所有的學(xué)習(xí)都看成是頓悟的過程；行為主義者把學(xué)習(xí)看成是經(jīng)過練習(xí)和訓(xùn)練，使個體行為發(fā)生持久變化的過程（張奇，1999）。筆者認(rèn)為學(xué)習(xí)可以定義為通過嘗試和認(rèn)知獲得對行為模式和思維模式改變的活動。

　　組織學(xué)習(xí)方面研究熱潮的興起說明了其重要性。需要明確的是，雖然大家都熱衷于討論組織如何學(xué)習(xí)，事實上組織自身是無法學(xué)習(xí)的，“一切學(xué)習(xí)發(fā)生于個人頭腦中”，組織學(xué)習(xí)是從個人學(xué)習(xí)開始并表現(xiàn)整個組織成員的學(xué)習(xí)，但是它并不是個體學(xué)習(xí)的簡單加總。筆者贊同西蒙（1969，1991）的組織學(xué)習(xí)的定義。他認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是為個人對組織問題的洞察力和對組織問題的成功的調(diào)整，這種洞察力和成功調(diào)整反映在組織生活的結(jié)構(gòu)成分和結(jié)果中。

　　二、組織學(xué)習(xí)可以為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢

　　通過學(xué)習(xí)可以使企業(yè)洞悉市場先機，比競爭對手更早更快地去追求和利用稍縱即逝的市場機會，而且，通過學(xué)習(xí)，有時是一種模擬試驗，可以使企業(yè)嘗試應(yīng)對各種不同的異常情況，盡早思考應(yīng)對措施，提高企業(yè)適應(yīng)能力，為企業(yè)構(gòu)建新的市場優(yōu)勢。這方面有一個很有名的例子，就是殼牌公司開展組織學(xué)習(xí)的未來情境法。正是通過這種方法促進(jìn)了組織學(xué)習(xí)，使殼牌公司比競爭對手更好思考如果未來朝這個方向發(fā)展，公司應(yīng)當(dāng)如何更好地對這種趨勢作出回應(yīng)。殼牌石油也通過持續(xù)學(xué)習(xí)取得了驕人的表現(xiàn)，1970年時，殼牌石油只是世界七大石油公司中最弱的一個，被福布斯雜志稱為“七姐妹”中的“丑丫頭”，而到了1979年，它卻成為最強的一個。未來情境法是幫助企業(yè)人員認(rèn)清自己現(xiàn)在的心智模式，并發(fā)現(xiàn)隱藏在心智模式后面的基本假設(shè)，并作出這些隱藏的基本假設(shè)已經(jīng)改變之時，企業(yè)人員如何適當(dāng)回應(yīng)，如何建立新的心智模式，殼牌公司正是通過這種未來情境法促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，使公司成功地回應(yīng)了石油輸出國組織突然在1973年至1974年末宣布石油禁運政策和1986年石油產(chǎn)量又增加、石油價格下跌的兩次大危機，提升了組織學(xué)習(xí)能力，為公司建構(gòu)了持續(xù)的競爭優(yōu)勢和贏得了豐厚的租金。所以戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)特別強調(diào)“有效規(guī)劃的真正目的不是制定計劃，而是改變微觀世界，即決策人員頭腦中的心智模式”（德吉斯，2000）。也就是說，有效戰(zhàn)略的真正目的不是制定計劃，而是推動組織學(xué)習(xí)。因此，推動組織持續(xù)學(xué)習(xí)，可以為企業(yè)建立持續(xù)競爭優(yōu)勢。

　　三、推動組織學(xué)習(xí)的人力資源管理策略

　　1.戰(zhàn)略愿景驅(qū)動。學(xué)習(xí)可以分被動學(xué)習(xí)和主動學(xué)習(xí)，被動學(xué)習(xí)可以預(yù)先設(shè)定的要求下影響和制約主體不得不去學(xué)習(xí)，但被動學(xué)習(xí)是一種順從、適應(yīng)為主的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)主體的積極性和創(chuàng)造性難以激發(fā)，是一種較低層次的學(xué)習(xí)。相對而言，主動學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)主體主動去尋求、探索和試驗，是發(fā)自內(nèi)心的強烈的學(xué)習(xí)愿望所驅(qū)動，而進(jìn)行不懈追求的學(xué)習(xí)行為。

　　組織學(xué)習(xí)不是被動適應(yīng)環(huán)境的學(xué)習(xí)，而是積極主動地適應(yīng)環(huán)境，并嘗試影響環(huán)境。組織學(xué)習(xí)的發(fā)生需要有戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動。戰(zhàn)略愿景對組織學(xué)習(xí)的強大驅(qū)動的事例在歷史上可以說比比皆是。如宗教組織已經(jīng)成立了幾千年了，憑借著愿景驅(qū)動信仰者不斷去行善，向神表示虔誠。正如圣吉所指出的：“如果有任何一項領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力”。

　　組織學(xué)習(xí)并不僅僅是獲取有關(guān)環(huán)境等事物的知識和信息，而且對戰(zhàn)略的本質(zhì)、價值和基本假設(shè)進(jìn)行反思，甚至對組織學(xué)習(xí)本身質(zhì)疑，尋求更好的更高層的組織學(xué)習(xí)。這都向?qū)W習(xí)主體是否具備主動性、積極性提出了要求，也對其反思能力和求索精神提出挑戰(zhàn)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的得到學(xué)習(xí)主體認(rèn)同的共同愿景的驅(qū)動，組織學(xué)習(xí)活動不可能發(fā)生。

　　戰(zhàn)略愿景驅(qū)動下的組織學(xué)習(xí)，企業(yè)成員可以源自內(nèi)心的動力激發(fā)下，主動而真誠地奉獻(xiàn)和投入，去實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景。

　　2.培育鼓勵進(jìn)行反思的企業(yè)文化。企業(yè)文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和（周三多等，1999）。企業(yè)文化影響和決定了企業(yè)行為，企業(yè)行為反映和表現(xiàn)企業(yè)文化。企業(yè)文化對企業(yè)成員的影響也是巨大的，同一企業(yè)里的員工會追尋同一價值觀、遵循同一公開的思維模式，表現(xiàn)相當(dāng)程度上類似的行為特征。

　　企業(yè)文化既有利于組織學(xué)習(xí)的一面，也可能會有阻礙組織學(xué)習(xí)的一面。企業(yè)文化促使企業(yè)員工信仰共同的價值觀，共同的歸屬感，共同行為規(guī)范和思維模式，這對企業(yè)員工之間的交流和溝通、共同分享知識和經(jīng)驗，構(gòu)建和諧積極向上的學(xué)習(xí)氛圍和條件非常有利。企業(yè)文化加快了知識的共享和流動，推動了學(xué)習(xí)的進(jìn)程和速度。但企業(yè)文化也可能阻礙組織學(xué)習(xí)，這不僅發(fā)生在對外部的異質(zhì)文化的抵制，也可能表現(xiàn)在內(nèi)部的對失敗和錯誤難以容忍。難以容忍失敗和錯誤的企業(yè)文化直接限制了學(xué)習(xí)主體的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)活動，中斷了學(xué)習(xí)向更高層次提升，打擊了學(xué)習(xí)主體積極進(jìn)行反思的嘗試。