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企業(yè)的人力資源管理要實行財務(wù)化

來源: 編輯: 2006/04/03 00:00:00  字體:

  隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展,面對外資企業(yè)的競爭,如何留住人才,并使員工能夠跟我們企業(yè)共同成長?最早企業(yè)采用的辦法是靠檔案留人、靠戶口留人,現(xiàn)在這些已經(jīng)不靈了,很多人對這些已經(jīng)不看重了。企業(yè)已經(jīng)在實踐中總結(jié)出很多有中國特色的說法,如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。

  但這也并不能阻擋人員流動的腳步,由于工作的原因,我經(jīng)常會收到一些簡歷,前幾年還看得到有些人在一個單位工作十年、八年的,現(xiàn)在經(jīng)常遇到的是工作三、四年,已經(jīng)換了六個單位,這種現(xiàn)象現(xiàn)在越來越多。當(dāng)然,對于那些三十歲還不到,已經(jīng)換了五六個單位,每個單位呆不到一年半載的人,我通常也不敢用,換工作太頻繁絕不是什么好事。

  人員流動的成本分析過去人力資源管理在企業(yè)所受的重視程度不夠,主要是不能向股東、向高管人員證明它對財務(wù)的影響。因此,我們做了大量的調(diào)查和研究,發(fā)現(xiàn)一些很有價值的數(shù)據(jù),比如關(guān)于人員流動的成本,我們的調(diào)查表明,企業(yè)花在人員流動占的成本,大約是支付給雇員年薪的1.5到3倍。也就是說如果一個人原來的年薪是10萬元,他跳槽了或因故離職了,那么起碼在一年之內(nèi),公司投在新的繼任者身上的錢,比他前任的年薪要多1.5到3倍,也就是大約15萬到30萬,這還只是花在人員更替上的看得見的費用,實際上人員更替,必然會產(chǎn)生效率低下、工作延誤等等潛在的費用。有時候,新人接手往往意味著他想要重建一套東西,這肯定會導(dǎo)致企業(yè)花更多的錢。

  在歐美發(fā)達國家,如果人員流動率降低5%,這對企業(yè)意味著什么呢?

  假設(shè)一家企業(yè)花在一個員工身上的年總成本是4萬美元(工資僅僅是總成本中的一部分),我們的計算基準(zhǔn)是,花在人員流動上的成本為保留一個人員費用的1.5倍,如果這家企業(yè)有10000人,每年人員流動率降低5%的話,就可降低成本3000萬美元(見表一);如果這家企業(yè)有5000人,則可降低成本1500萬美元,也就是說每1000個人可降低300萬美元。

  同樣,對國內(nèi)1000人的企業(yè),我們還是拿1.5倍做基準(zhǔn),以員工年總成本10萬元人民幣計算,人員流動率降低5%的話,就可以給企業(yè)省下750萬元人民幣。

  人才就是具備企業(yè)所需技能的人什么人是人才?什么人才值得留?在傳統(tǒng)的觀念里面,忠誠、苦干、投入、具備專長的人是人才。這個人一年可以干別人三年的活,以廠為家,以企業(yè)為家,下班也不休息,甚至周末都不回去。現(xiàn)在的人才觀測則是看重學(xué)歷、經(jīng)驗的同時,更關(guān)注實際能力,比如口頭表達能力、人際關(guān)系處理能力、團隊精神、分析能力、計算機運用能力等。企業(yè)開始由用“好人”,向用具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的技能的“有用的人”轉(zhuǎn)變。

  美國蘋果公司總裁曾提到一個人才觀:企業(yè)內(nèi)有四類人,既聰明又能干,能干但不聰明,不能干但聰明,既不聰明也不能干。他提到如果要裁人的話,會先庸人,也就是那能干而不聰明的。因為他不聰明,但是他又特別能干,他干的越多如果方向錯的話,破壞就越大。這跟我們以前的人才觀是很不一樣的。

  年輕人在想什么在流動率比較高的企業(yè),薪酬待遇有時候并不是最重要的。心情舒暢、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展等等,這些被擺在更加突出的位置?,F(xiàn)在很多年輕企業(yè)的員工平均年齡只有30歲,學(xué)習(xí)和發(fā)展對這些年輕人來講尤為看重。他們想要的是整個職業(yè)生涯規(guī)劃,在一個發(fā)展比較迅速的企業(yè)里面,有的人開始只是一個銷售代表,賣了幾個大單后提到銷售經(jīng)理,在很短的時間,又扶搖直上,升到了銷售總監(jiān),然后他就不知道該干什么,下一步該怎么發(fā)展了?企業(yè)更不知道,這對企業(yè)來講,肯定不是一件值得稱贊的事。

  人力資源部該做什么人力資源管理是個很龐大的體系,就中國企業(yè)當(dāng)前要做的人力資源管理工作,我想可以概括為三條,一個是工作分析,一個是績效考核,再一個就是薪酬激勵。首先你得有工作崗位說明書,有崗位職責(zé)劃分、崗位的評估:其次就是業(yè)績管理從部門到個人,哪些適合MBO、哪些適合目標(biāo)管理;最后就是薪酬體系的設(shè)計。

  除了這些以外,一個人的領(lǐng)導(dǎo)崗位或一個人的職位空缺以后,用什么樣的辦法,能夠事先有一套制度能夠保證這個空缺在最短的時間補上,是需要一個人力資源管理信息系統(tǒng)來支撐的,這對人力資源管理是一大考驗的。

  商業(yè)伙伴——人力資源未來的模式我現(xiàn)在已經(jīng)聽到有三大企業(yè)不設(shè)人力資源部,而叫商業(yè)伙伴或是商業(yè)盟友。國外現(xiàn)在已經(jīng)有將近10%的企業(yè),開始把人力資本的支出劃歸到資本投入項目當(dāng)中,而不是直接劃到企業(yè)運營費用中,也就是說,把人力資本的去出當(dāng)作一種投資,而不是費用,同時還要講究投資回報率。這個最新的趨勢,是值得我們中國企業(yè)關(guān)注的。

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