公司管理層總是投入很多資源以確保其產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)和營銷能夠適應(yīng)快速變化的市場情況，但經(jīng)常只有一個部門是例外，這就是HR部門。

　　實際上，有很多企業(yè)都是在為人力資本的功能發(fā)揮制造著障礙；即使投入不太多的精力，企業(yè)都可以通過評估HR的功效及其與商業(yè)目標(biāo)的聯(lián)系去排除這些障礙。

　　規(guī)劃、獲取、建設(shè)和保留人力資本，這些都是HR部門及其人員所應(yīng)該有的責(zé)任；毫不夸張地說，HR功能與企業(yè)運營目標(biāo)的脫鉤，就意味著這個企業(yè)對很大一部分競爭能力的放棄；在競爭非常激烈的現(xiàn)在市場環(huán)境中，HR可以引導(dǎo)企業(yè)的革新、培育企業(yè)的創(chuàng)新能力、點燃起人才的能量和保持甚至強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而在企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的過程中發(fā)揮巨大的作用。

　　因此，只要你在HR部門做一些必要的投入，它就會該你帶來敏銳的商業(yè)感覺。

　　通過引入嚴格的HR業(yè)績診斷評估，利用建立在戰(zhàn)略發(fā)展和計劃執(zhí)行基礎(chǔ)上的結(jié)果分析，企業(yè)可以將HR與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。下面的方法就是做HR評估的大致流程：

　　找出企業(yè)戰(zhàn)略中有關(guān)人的作用-確定HR在組織中的作用-確定并排出各種HR因素應(yīng)該具有的順序-開發(fā)并實施HR戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、人員配置及其服務(wù)-確立并執(zhí)行HR量度標(biāo)準以評估HR的表現(xiàn)。（可做表）

　　找出企業(yè)戰(zhàn)略中有關(guān)人的作用

　　HR必須與管理層坐下來，一起確定經(jīng)營方向和預(yù)期目標(biāo)。非常關(guān)鍵的是，HR要知道：管理起人才就是為了使他們?yōu)檫_成商業(yè)目標(biāo)而努力，而這需要HR采取哪些戰(zhàn)術(shù)和舉措？對HR們來說，這一要求將需要他們學(xué)習(xí)更多有關(guān)企業(yè)運營、競爭環(huán)境和人力資源的知識。

　　要想充分理解企業(yè)戰(zhàn)略中人的因素，HR們需要圍繞這個問題來問一下自己：要達成商業(yè)目標(biāo)，到底需要些什么？這一問題可以延伸為：

　　——我們需要什么樣的人才？

　　——公司里有沒有這樣的人才？有沒有在外面尋找這樣的人才？

　　——哪部分雇員對戰(zhàn)略的實施起著關(guān)鍵性作用？

　　——為了實現(xiàn)企業(yè)的運營目標(biāo)，同時也是為了吸引和保留人才，我們需要建立起什么類型的文化？

　　——什么樣的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)設(shè)置對企業(yè)是有利的？什么樣的結(jié)構(gòu)會阻礙目標(biāo)的實現(xiàn)？

　　確定HR在組織中的作用

　　HR傳統(tǒng)的事務(wù)性作用已經(jīng)開始變得多維起來。除了高效地完成那些行政事務(wù)性工作，HR應(yīng)該對經(jīng)營戰(zhàn)略有足夠的了解和知識，更應(yīng)該在引導(dǎo)企業(yè)為未來所做的革新中做好服務(wù)工作。

　　對HR來說，要在企業(yè)革新中有所作為，就必須首先了解公司最高管理層、中層和一般職員以及人事部門的各為員工各是怎么去看待HR的作用的；為了明確這一點，企業(yè)甚至需要去向他們的股東們問幾個對他們來說有些難堪的問題：

　　——從企業(yè)的發(fā)展歷史中看，HR在組織中擔(dān)當(dāng)著什么角色？

　　——如果HR可以分別被看作是管理者、行政人員、戰(zhàn)略性人員或?qū)ζ髽I(yè)運營管理有絕對建言作用的人，HR各應(yīng)承擔(dān)什么樣的任務(wù)？可以去參與企業(yè)的哪些活動？

　　——在行政性事務(wù)、上傳下達和參與戰(zhàn)略決策這三者之間，HR各花了多少時間？ ——HR怎么做才能保護和建立公司在人力資本方面的投資？

　　——什么是你可以感受到的HR工作對企業(yè)商業(yè)運營的影響？

　　確定并排出各種HR因素應(yīng)該具有的順序

　　一個高效的HR部門的基礎(chǔ)是其在行政服務(wù)方面所發(fā)揮的作用；沒有這個基礎(chǔ)，HR作為一個富含知識的商業(yè)伙伴的可信度和革新領(lǐng)導(dǎo)者的作用就會大打折扣。HR的每個主要功能都應(yīng)該被它對商業(yè)戰(zhàn)略的影響來衡量嗎，這些影響因素包括：行政和技術(shù)、傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的收益、薪資和福利、業(yè)績管理、培訓(xùn)和發(fā)展等。

　　為了獲得這一順序，我們需要問如下的問題：

　　——HR的服務(wù)模式有多少作用？

　　——在什么程度上HR的主要功能被組織起來以對企業(yè)的整體目標(biāo)做出回應(yīng)？在什么程度上，HR的主要功能發(fā)揮在將絕大多數(shù)雇員的需求和其對企業(yè)的影響的緊密結(jié)合上？

　　——什么組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、流程或者經(jīng)驗需要做出調(diào)整？

　　開發(fā)并實施HR戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、人員配置及其服務(wù)

　　要達到企業(yè)革新所需要的靈敏度水平，HR必須不斷地評估企業(yè)經(jīng)營需要和他們自己的能力之間的平衡度。HR必須確定他們的戰(zhàn)略重點是以面對企業(yè)的商業(yè)規(guī)則為基礎(chǔ)的。

　　為此，企業(yè)必須問自己如下的問題：

　　——為達到商業(yè)目標(biāo)，什么應(yīng)該是HR的戰(zhàn)略聚焦點？

　　——為了保護企業(yè)在人力資本上的投入并使這一投入有更多的回報，如何才能使HR的行為綱領(lǐng)和服務(wù)達到最優(yōu)化效果？

　　——HR部門應(yīng)該如何配置和建立起自己的框架才是最有效的？

　　——在HR部門，所有HR人應(yīng)該具備什么樣的基本能力？

　　——既然行政事務(wù)并非HR部門的惟一使命，那么公司最高層、中層經(jīng)理和一般職員都各需要什么樣的能力？

　　——變革需要采取哪些非習(xí)慣性的方法和步驟？通過誰來實施？

　　確立并實施HR量度標(biāo)準以評估HR在企業(yè)經(jīng)營中的表現(xiàn)

　　通過建立與商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起的HR量度標(biāo)準，企業(yè)能夠在HR和經(jīng)營之間建立起一種高效的聯(lián)系。標(biāo)準幫助確保計劃得以執(zhí)行，確保提供給HR人員用以“對焦”的清晰而又明確的目標(biāo)。

　　不幸的是，選擇合適的量度標(biāo)準和設(shè)置現(xiàn)實的目標(biāo)的關(guān)鍵性步驟常常會流于形式；一些組織壓根兒就沒考慮做這樣的事兒，另外一些則將重心過多地放在了如何評估和測量這樣的事情上，以致留給用于引導(dǎo)組織變革的資源少得可憐。確立關(guān)鍵的卻是不多的衡量HR部門整體戰(zhàn)略表現(xiàn)的方法，以及為HR每個主要功能確立度量方法，是最為重要的。舉個例子：一個產(chǎn)量正在減少、人員的高流動帶來高成本的企業(yè)應(yīng)該采用那種以留住員工為主要考核對象的量度方法；其中包括這樣的一些指標(biāo)：從整體上減少人員流動率、提高員工的工作滿意度、為員工提供更多的發(fā)展等。

　　注意分析造成人員流動的那些原因非常重要。如果排在前幾位的原因是對上級的不滿和對管理失去信心，那么就應(yīng)該將量度標(biāo)準聚焦在如下幾個方面：

　　——對管理人員的培訓(xùn)情況如何；

　　——業(yè)績管理有無問題；

　　——進一步明確員工職業(yè)發(fā)展的途徑；

　　——持續(xù)的人力資源發(fā)展計劃的貫徹和執(zhí)行。

　　A機構(gòu)是一個區(qū)域性醫(yī)療保健機構(gòu)，最近他們根據(jù)上述流程嘗試將其總的戰(zhàn)略方向和HR戰(zhàn)略配合起來。

　　其問題在于：其商業(yè)戰(zhàn)略需要根本性的變化——從“搖籃到墳?zāi)埂钡囊粩堊俞t(yī)療保健戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒕性谶@一地區(qū)有極大市場需求的特色醫(yī)療保健服務(wù)方面。HR戰(zhàn)略中人的因素于是就表現(xiàn)為吸引并留住那些能夠提供這種高質(zhì)量的特殊服務(wù)的人才上面。管理層需要HR去扮演一個更重要的角色——作為開發(fā)醫(yī)療保健系統(tǒng)的人才庫的角色。

　　其流程是：HR界定了在外科和婦幼保健方面職員的服務(wù)所應(yīng)該具備的高素質(zhì)指標(biāo)。在調(diào)查了那個地區(qū)的人才情況后，HR決定將人員需求和兼職護理結(jié)合起來。HR部門開發(fā)了一套新的員工模式，它為兼職護理創(chuàng)造了更多的機會，并且將其納入整個HR系統(tǒng)中，給予他們更多的發(fā)展自己機會的能力。通過職員調(diào)查和集中分析，HR發(fā)現(xiàn)對管理者的不滿是造成人員流動的主要因素。于是，HR開始通過聚焦于提高管理技巧和強化業(yè)績管理系統(tǒng)做出回應(yīng)；HR還采取各種措施，更好地將機構(gòu)的收益與招聘工作結(jié)合起來。

　　其改造結(jié)果是：HR現(xiàn)在可以有權(quán)進入基于網(wǎng)絡(luò)的財務(wù)信息部分，并且能據(jù)此制定出自己的一套獎勵辦法，在招募計劃和財務(wù)之間建立了有效的溝直達系；HR還據(jù)此在招聘人員和應(yīng)聘人員之間建立起了更有效的溝通；通過對員工滿意度、人手空缺率和HR在總預(yù)算中的成本構(gòu)成的跟蹤，HR可以有效評測其對機構(gòu)經(jīng)營的整體影響。在HR開始這一改革的第一年，員工滿意度就得到了顯著提高。

　　無疑，HR是企業(yè)收益的貢獻者，在一定的條件下，HR甚至可以引領(lǐng)企業(yè)的變革以適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境的要求。但是HR需要通過企業(yè)的最高管理層的眼睛來審視自己。