干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果這兩類人因年終評分低而被“末位淘汰”了――好的制度為什么結(jié)出這樣的“惡”果？

　　某大型國企的老總M最近一段時間心情很差，因為有一個難以解決的問題已經(jīng)困擾他很長時間了。

　　M所在的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前的改制之初，企業(yè)人浮于事，效率低下，干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出，成本居高不下，市場占有率日益萎縮。三年前，M下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法之后，末位淘汰制被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過末位淘汰制這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，使整個單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端。該制度規(guī)定，每年年底對所有員工進(jìn)行360度評價，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。

　　第一年末位淘汰制的實行，M感覺效果很明顯。一大批平日里表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現(xiàn)也有很大起色。

　　但是，由于末位淘汰的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負(fù)擔(dān)過重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過低，又起不到應(yīng)有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。

　　意外的惡果

　　在M所在的公司，隨著末位淘汰制的實行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)：

　　1、干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。

　　2、公司銷售部門在不利的市場環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績，很難從中選出最差的10%的人出來；即使選出這10%的員工，M也覺得他們不應(yīng)該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓M處于左右為難之中。

　　3、被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者是會討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前。

　　4、公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮于事，由于采用“一刀切（各部門都按固定的比例）”的“末位淘汰制”，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員。

　　5、公司的有些部門和人員（尤其是擁有企業(yè)管理職能的部門、崗位）為了證實自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經(jīng)常進(jìn)行一些不必要的檢查工作和開展各類活動，使一些直接為企業(yè)創(chuàng)造財富的部門不得不分心應(yīng)付，耗費了這些部門的人力、物力，使企業(yè)的整體效率受到影響。

　　M陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實行末位淘汰制？

　　末位淘汰制的積極作用

　　末位淘汰制作為一種績效管理制度在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極作用：

　　1、企業(yè)在人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況，在這種情況下，精簡機構(gòu)、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。

　　2、在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作的效率和部門效益。

　　3、企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。

　　第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識到員工自覺干和被動干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會制定各種有關(guān)員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。

　　第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識到要把人當(dāng)作資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時員工的創(chuàng)新能力是最重要的。

　　M所在的企業(yè)正在從第一階段走向第二階段過渡的時期，所以，實施末位淘汰制適應(yīng)了企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀，能夠推動企業(yè)向前發(fā)展。

　　末位淘汰制的適用范圍

　　在案例中，M所在的企業(yè)在實行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術(shù)都不會是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，以前已經(jīng)證明是合適的制度也會變得不合時宜。

　　首先，在原則上“末位淘汰制”對參與排序的員工規(guī)模是有要求的。在一個組織中實施末位淘汰法是假設(shè)企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。