摘要：商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理是提高銀行競爭力的核心內(nèi)容，本文從論述財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的作用和地位入手，分析了中西方商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的差異，指出了我國商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀、改革的思路和構(gòu)架。文章認(rèn)為，建立高度集中的管理信息系統(tǒng)和管理會計(jì)控制模式，推行全面成本管理，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是完善我國現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)行機(jī)制的關(guān)鍵。

　　世界經(jīng)濟(jì)的市場化、全球化、金融化、虛擬化大勢，加快了金融的改革、創(chuàng)新與競爭，促進(jìn)了商業(yè)銀行發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，以“利潤最大化”和“股東財(cái)富最大化”為宗旨，現(xiàn)代商業(yè)銀行正在不斷創(chuàng)新經(jīng)營理念，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理特別是全面成本管理，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　一、財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的作用和地位

　　什么是財(cái)務(wù)管理，從狹義上理解，商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理只包括成本管理、費(fèi)用管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析等內(nèi)容；從廣義上理解，商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理是指商業(yè)銀行根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和自身業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，對經(jīng)營管理中的資金來源和資金運(yùn)用等進(jìn)行有效的組織、計(jì)劃、核算、監(jiān)控、分析、考核等全部相關(guān)工作，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)的一系列管理活動的總稱，包括預(yù)算管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、資本管理、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)績評價(jià)等商業(yè)銀行管理的主要內(nèi)容。在現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理中財(cái)務(wù)管理為什么函蓋了如此多的內(nèi)容并十分重要，筆者認(rèn)為，主要基于以下三個(gè)方面的原因：

　?。ㄒ唬┘訌?qiáng)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的需要

　　商業(yè)銀行作為金融中介，在經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展中的作用和地位是其他企業(yè)不能替代的，但商業(yè)銀行作為企業(yè)，股東價(jià)值最大化仍然是其唯一的經(jīng)營目標(biāo)，從銀行日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的角度來說，就是銀行效益的最大化和銀行經(jīng)營管理活動的最優(yōu)化，也就是我們通常所說的盈利性、安全性和流動性的統(tǒng)一。

　?。ǘ┘訌?qiáng)財(cái)務(wù)管理是提高商業(yè)銀行競爭力的需要

　　商業(yè)銀行的競爭力究竟體現(xiàn)在什么地方，過去我們習(xí)慣于用存款增長率、貸款增長率等規(guī)模指標(biāo)來衡量，而現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭力主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，一是銀行的公司治理結(jié)構(gòu)，二是銀行內(nèi)部的管理水平和創(chuàng)新能力，三是盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率、流動性等財(cái)務(wù)指標(biāo)。西方發(fā)達(dá)國家銀行業(yè)一般具有完善的公司治理結(jié)構(gòu)，有較高的風(fēng)險(xiǎn)控制能力和創(chuàng)新能力，資產(chǎn)收益率平均在1—1.8％左右，不良貸款率在2％以下，資本充足率在10％以上，具有極強(qiáng)的競爭力?！躲y行家》雜志評出的世界1000家大銀行也是按資本實(shí)力排序，穆迪對銀行評級特別重視銀行的財(cái)務(wù)狀況和內(nèi)部經(jīng)營管理水平。

　　商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理水平的高低，必然影響其自身財(cái)務(wù)狀況。西方發(fā)達(dá)國家銀行發(fā)展的歷史經(jīng)驗(yàn)表明，科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體系有利于銀行資源的優(yōu)化配置，有利于銀行效益的提高和風(fēng)險(xiǎn)控制，通過有效的財(cái)務(wù)管理，不僅使商業(yè)銀行創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益，而且為商業(yè)銀行的發(fā)展壯大奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而提高銀行競爭力。

　?。ㄈ┘訌?qiáng)財(cái)務(wù)管理是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境變化的需要

　　商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理確實(shí)非常重要，但為什么在20世紀(jì)70年代之后會更加重要呢？為什么現(xiàn)代商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的地位會越來越高呢？這是因?yàn)?0世紀(jì)70年代以來金融機(jī)構(gòu)大量出現(xiàn)，金融業(yè)競爭進(jìn)一步加劇。銀行業(yè)盈利減少，風(fēng)險(xiǎn)加大，競爭力下降。從1970年以來，銀行平均資產(chǎn)收益率遠(yuǎn)低于保險(xiǎn)公司、證券公司、投資公司等機(jī)構(gòu)。為了適應(yīng)新時(shí)期經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的變化，80年代以后西方銀行一方面全力以赴擴(kuò)展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外的其他業(yè)務(wù)，另一方面紛紛調(diào)整其財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，由以往以資產(chǎn)規(guī)模和資產(chǎn)增長為中心的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴岣哔Y本收益率為中心的目標(biāo)，將以往注重外延式發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貎?nèi)涵式發(fā)展的戰(zhàn)略。這一時(shí)期，在風(fēng)險(xiǎn)管理以及資產(chǎn)負(fù)債管理、資本金管理、成本管理等財(cái)務(wù)管理方面出現(xiàn)了許多新理念和新方法，通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理來達(dá)到增加資產(chǎn)收益，降低資金成本和費(fèi)用，控制風(fēng)險(xiǎn)，提高銀行競爭力的目的，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銀行“三性”即效益性、安全性、流動性的經(jīng)營目標(biāo)。

　　中國加入WTO后，中國的金融制度和金融環(huán)境發(fā)生了較大變化。在金融市場方面，隨著中國利率市場化改革的推進(jìn)和市場競爭的加劇，今后市場利率波幅會更大，銀行的存貸款利差將會進(jìn)一步縮小。在金融監(jiān)管方面，財(cái)政部出臺了新的《金融企業(yè)會計(jì)制度》，要求金融企業(yè)按國際慣例對貸款、拆借、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)足額提取減值準(zhǔn)備。人民銀行對資本充足率管理和信息披露提出了更高要求，最近又頒布了《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，應(yīng)該說，我國的金融制度和財(cái)務(wù)會計(jì)制度正在逐步與國際接軌。由此可見，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理中尤其重要。

　　二、中西方商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的差異分析

　　西方商業(yè)銀行在長期的發(fā)展過程中，建立了比較完善的財(cái)務(wù)管理體系，有科學(xué)的財(cái)務(wù)管理方法和先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段。我國的商業(yè)銀行尤其是股份制商業(yè)銀行經(jīng)過十幾年的制度改革，經(jīng)營效益和管理水平都大幅提高，但由于受我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境和銀行傳統(tǒng)模式的制約，與西方銀行財(cái)務(wù)管理還存在著相當(dāng)大的差距。中西方商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的差異主要體現(xiàn)在以下方面：

　　（一）財(cái)務(wù)管理體系的差異

　　從組織架構(gòu)上來說，西方商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理體制上的一大特點(diǎn)，就是對其分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)主管實(shí)行“垂直管理”和“雙線負(fù)責(zé)制”。根據(jù)銀行規(guī)模的不同，各級分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人分別由總部或者地區(qū)性總部的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人垂直管理，實(shí)行業(yè)務(wù)上的專門領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)主管在本機(jī)構(gòu)內(nèi)部，對于日常的財(cái)務(wù)管理，實(shí)行雙線負(fù)責(zé)制：即一方面要負(fù)責(zé)本機(jī)構(gòu)內(nèi)部所有的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助本地機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人開展工作，參與本地機(jī)構(gòu)的重要決策；另一方面，也要對上級財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)，貫徹總部或者地區(qū)性總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本機(jī)構(gòu)的所有業(yè)務(wù)活動在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時(shí)，負(fù)有向上級財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人報(bào)告本機(jī)構(gòu)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和重要經(jīng)營管理活動的責(zé)任。分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)主管一般由上級財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人任命和考核，其升遷需部分參考當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的意見；實(shí)行任期制，由總部在全行范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)動和安排工作；薪酬由上級總部管理，而部分獎(jiǎng)金由上級總部在與當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人協(xié)商后決定。

　　而我國銀行長期奉行“分級核算”的觀念，財(cái)務(wù)管理權(quán)力比較分散，形成了總分行事實(shí)上的不同層面的財(cái)務(wù)主體，分行財(cái)務(wù)主管對分行行長負(fù)責(zé)，沒有形成全行集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理組織體系。

　?。ǘ┴?cái)務(wù)管理理念的差異

　　西方商業(yè)銀行大多為股份制商業(yè)銀行，產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為明晰，經(jīng)營目標(biāo)也是實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，以較好的業(yè)績回報(bào)股東，并確保經(jīng)營運(yùn)作的良性循環(huán)。在經(jīng)營管理中形成了非常明確的成本管理理念。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，西方商業(yè)銀行樹立了以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的穩(wěn)健經(jīng)營的理念，在做好服務(wù)、控制風(fēng)險(xiǎn)中實(shí)現(xiàn)收入的最大化。同時(shí)，他們非常注重資源的分配管理，尤其是資本的管理和成本管理，努力控制成本開支，集中資源支持能帶來效益的業(yè)務(wù)品種的市場開拓。在組織機(jī)構(gòu)體系上，扁平化管理的特點(diǎn)較為突出，既減少了管理層次，又提高了管理效率，節(jié)約了大量的固定成本開支。在經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置上，較多地體現(xiàn)為無形的網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)門類齊全、人員較多的綜合性營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)相對較少，自助銀行、ATM和網(wǎng)上銀行較為發(fā)達(dá)，人力費(fèi)用得以了一定程度的節(jié)約。在具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理中，不僅每一項(xiàng)產(chǎn)品、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都核算風(fēng)險(xiǎn)、成本和收益，即使在銀行內(nèi)部，提高服務(wù)和接受服務(wù)的部門或人員也都要進(jìn)行成本的核算。成本核算的觀念貫穿于業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理活動的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)。目前西方主流的成本管理理念有：

　　1.戰(zhàn)略成本理念。即將銀行的成本管理視為戰(zhàn)略行為，站在全局高度認(rèn)識成本管理。具體地就說是從效益最大化的角度出發(fā)，根據(jù)市場環(huán)境、企業(yè)在競爭中所處的地位和財(cái)務(wù)承受能力等各個(gè)方面合理安排成本投入，制定最佳的成本管理模式。

　　2.源流式成本管理理念。即在項(xiàng)目起始階段確立目標(biāo)成本值，從立項(xiàng)、開發(fā)、設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)就對成本發(fā)生的充分必要性進(jìn)行逐項(xiàng)分析，將無謂支出消滅在萌芽狀態(tài)。零基預(yù)算法是該理念的重要體現(xiàn)，它要求以零為基點(diǎn)，從實(shí)際需要和可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議各種費(fèi)用開支的必要性、合理性和一個(gè)量的界限。

　　3.持續(xù)成本改進(jìn)理念。這種管理理念認(rèn)為成本管理不僅是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，而是涉及各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)、各個(gè)部門和每一位員工。成本改進(jìn)的潛力是無窮的，企業(yè)應(yīng)持續(xù)不斷地改進(jìn)自己的成本。理想化成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要依靠人人參與的全員成本控制和涉及所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的全過程成本控制來保障。

　　4.業(yè)務(wù)伙伴理念。即財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)該作為銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展新產(chǎn)品的推出提供財(cái)務(wù)上的支持和幫助，而不僅僅是編出幾張報(bào)表，提供幾個(gè)數(shù)字。財(cái)務(wù)人員要具有“讓數(shù)字說話”的能力，要能夠通過數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題，并對解決問題提供財(cái)務(wù)上的專業(yè)意見。“財(cái)務(wù)伙伴”的理念已成為西方商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理工作的代名詞。

　　5.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念。商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理，對于國內(nèi)銀行業(yè)來說，也許是個(gè)嶄新的領(lǐng)域。但西方商業(yè)銀行把對風(fēng)險(xiǎn)的管理已納人財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容并具有以下這樣幾個(gè)特點(diǎn)：一是通過提供財(cái)務(wù)信息和分析等專業(yè)角度，對各類風(fēng)險(xiǎn)給予評價(jià)和結(jié)算；二是通過預(yù)算、資本分配、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)配置、盈利能力分析、業(yè)績評價(jià)等財(cái)務(wù)手段進(jìn)行干預(yù)和控制；三是通過參加資產(chǎn)負(fù)債管理委員會的決策工作，對各類風(fēng)險(xiǎn)給予分析和評價(jià)，并對相關(guān)的決策和應(yīng)對策略提出專業(yè)意見；四是特別關(guān)注法律、法規(guī)和稅務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)，以及聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，以維護(hù)銀行的市場地位。

　?。ㄈ┴?cái)務(wù)管理方法的差異

　　1.西方商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)了從財(cái)務(wù)會計(jì)到管理會計(jì)的轉(zhuǎn)變，而國內(nèi)銀行還主要停留在財(cái)務(wù)會計(jì)，側(cè)重于事后報(bào)告和監(jiān)督。

　　管理會計(jì)是現(xiàn)代會計(jì)體系的兩大分支之一。西方商業(yè)銀行已實(shí)現(xiàn)了從財(cái)務(wù)會計(jì)向管理會計(jì)的轉(zhuǎn)變。管理會計(jì)不再局限于簡單的提供財(cái)務(wù)會計(jì)數(shù)據(jù)，而是進(jìn)一步利用會計(jì)信息進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、規(guī)劃未來，并對經(jīng)營活動進(jìn)行控制、分析及業(yè)績評價(jià)，從而最大限度地提高銀行盈利能力。

　　而我國商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理還僅限于事后的財(cái)務(wù)分析和監(jiān)督，財(cái)務(wù)工作基本上還停留在記賬、報(bào)帳、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)檢查的財(cái)務(wù)會計(jì)階段。各家銀行盡管都意識到管理會計(jì)的重要性，但由于受觀念和技術(shù)的制約，預(yù)算管理沒有過程控制，管理信息系統(tǒng)還未建立，只有部分銀行能實(shí)現(xiàn)分部門的核算，分產(chǎn)品和分客戶核算還難以實(shí)現(xiàn)，無法細(xì)分成本收益，經(jīng)營管理工作難以細(xì)化。

　　2.西方銀行實(shí)現(xiàn)了從成本控制向全面成本管理（簡稱9CM）的轉(zhuǎn)變，而國內(nèi)銀行成本管理主要局限于費(fèi)用的控制和財(cái)務(wù)部門的控制。

　　商業(yè)銀行成本主要包括利息支出、營業(yè)費(fèi)用，服務(wù)費(fèi)用、稅金支出等。傳統(tǒng)的成本管理是一種“成本控制”方法，成本控制主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，采取減少預(yù)算、節(jié)約開支、控制費(fèi)用等方法。這種做法容易帶有主觀性、未考慮成本的引發(fā)因素，通常不能長期奏效，從而實(shí)現(xiàn)成本水平的持續(xù)降低。而現(xiàn)代商業(yè)銀行的全面成本管理是運(yùn)用現(xiàn)代管理原理和技術(shù)，以效益為中心，根據(jù)銀行經(jīng)營管理活動各層次、各門類、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)特征和成本收益情況，進(jìn)行全方位調(diào)節(jié)和控制的現(xiàn)代管理方式。實(shí)現(xiàn)了成本開支的源頭控制，變事后核算為事前引導(dǎo)、事中控制，由事后被動接受成本支出轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)測成本、控制成本。具體的說，就是要對銀行每一經(jīng)營管理活動和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都按照集約化經(jīng)營的要求，進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，根據(jù)成本收益比來確定每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)機(jī)構(gòu)、每一個(gè)崗位的取舍、進(jìn)退。把成本管理由計(jì)財(cái)部門一家的事轉(zhuǎn)變?yōu)樵摬块T引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，全行各部門齊抓共管、共同負(fù)責(zé)。簡單一句話，就是對成本進(jìn)行全方位、全過程、全員的管理和控制。

　?。ㄋ模┴?cái)務(wù)管理手段的差異

　　1.西方銀行普遍建立了管理信息系統(tǒng)，國內(nèi)銀行還處在探索階段。

　　管理會計(jì)、成本管理、資產(chǎn)負(fù)債管理都需要管理信息系統(tǒng)的支持。西方銀行為了實(shí)行有效的財(cái)務(wù)管理，高度重視管理信息系統(tǒng)的建設(shè)和電子化建設(shè)。國內(nèi)銀行由于歷史的原因，開發(fā)的系統(tǒng)主要局限于前臺的核算系統(tǒng)，并且大部分銀行還未實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中，技術(shù)落后，系統(tǒng)分散，數(shù)據(jù)不全，后臺管理系統(tǒng)彼此分割或互相重疊，數(shù)據(jù)不能實(shí)行共享。先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理方法需要有先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)來支持，目前國內(nèi)銀行的技術(shù)力量大部分都投入到新產(chǎn)品的開發(fā)，管理信息系統(tǒng)的建設(shè)相對落后，不能及時(shí)提供更多有用的數(shù)據(jù)，也就不可能實(shí)現(xiàn)成本收益的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

　　2.西方國家活躍的金融市場和金融機(jī)構(gòu)享有的自主定價(jià)權(quán)，而國內(nèi)金融市場不夠活躍，銀行在利率和收費(fèi)等方面實(shí)行較嚴(yán)格的價(jià)格管制。

　　西方銀行的財(cái)務(wù)管理是建立在西方國家比較健全的金融市場之上的，資產(chǎn)負(fù)債定價(jià)、中間業(yè)務(wù)收費(fèi)由銀行自主決定，利率風(fēng)險(xiǎn)可以通過一系列的金融工具來實(shí)現(xiàn)套期保值，銀行可以經(jīng)營證券、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，這些條件都為西方銀行進(jìn)行成本管理、資產(chǎn)負(fù)債管理等提供了良好的市場環(huán)境。而我國由于利率和收費(fèi)還在管制時(shí)期，金融衍生工具還處于研究階段，監(jiān)管當(dāng)局對銀行實(shí)行嚴(yán)格分業(yè)管理，在這種金融環(huán)境下，財(cái)務(wù)管理還缺乏一定的手段。

　　（五）財(cái)務(wù)指標(biāo)的差異

　　中國的商業(yè)銀行和國際化商業(yè)銀行在經(jīng)營狀況上到底有多大差距呢？國際通行的“駱駝評價(jià)方法”（CAMEL），是從資本狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、管理水平、盈利狀況和資產(chǎn)流動性等五個(gè)方面進(jìn)行比較分析，考慮篇幅關(guān)系在這里只做三方面的比較。

　　1.資本狀況（Capital）。

　　商業(yè)銀行作為高財(cái)務(wù)杠桿率金融企業(yè)，充足的資本和合理的資本結(jié)構(gòu)是維護(hù)公眾對銀行信心的基本需要，也是銀行自身承受各種損失和風(fēng)險(xiǎn)的“緩沖器”。巴塞爾委員會發(fā)布的2001年新資本協(xié)議強(qiáng)調(diào)，綜合考慮各種風(fēng)險(xiǎn)因素的充足的資本儲備是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的第一支柱，包括信用、市場和操作風(fēng)險(xiǎn)的最低資本充足要求仍舊為8％。

　　西方銀行資本充足率普遍達(dá)到了新資本協(xié)議的要求，平均在10％以上，核心資本充足率大于5％，其中全球最大100家商業(yè)銀行資本充足率最高11.43％，核心資本充足率為7.78％，日本略低。

　　中國商業(yè)銀行與國際銀行業(yè)資本狀況比較表單位：%

　　全球最大歐洲最大日本最大中國四大中國10家100家商業(yè)100家商業(yè)50家商業(yè)國有商業(yè)股份制商銀行銀行銀行銀行業(yè)銀行資本充足率11.43 11.41 9.34 7.03 15.05核心資本充足率7.78 7.73 7.m 5.76 n.a.權(quán)益／總資產(chǎn)5.53 4.99 4.6 5.39 4.79次級債／資本總額26.94 25.5 n.a.0 n.a.

　　我國銀行業(yè)國有銀行的資本充足率相對較低，股份制商業(yè)銀行較高。但我國銀行的資本構(gòu)成基本上是核心資本，附屬資本很少。

　　2.資產(chǎn)質(zhì)量（Asset Quality）。

　　銀行資產(chǎn)質(zhì)量好壞直接反映銀行經(jīng)營的安全程度，并直接影響到銀行盈利的多少。

　　中國商業(yè)銀行與國際銀行業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量狀況比較表單位：%

　　全球最大歐洲最大日本最大中國四大中國10家

　　100家商業(yè)50家商業(yè)國有商業(yè)股份制商

　　銀行業(yè)銀行

　　不良貸款／總貸款1.1 3.57 7.79 28.08 10.6

　　壞帳儲備／總貸款2.01 2.75 2.74 1.81 3.01

　　壞帳儲備／不良貸款207.77 122.45 36.84 8.95 34.79

　　從上表可以看出，我國商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量距西方銀行有較大差距，其不良資產(chǎn)水平遠(yuǎn)高于國際同業(yè)，提取呆壞帳嚴(yán)重不足。資產(chǎn)質(zhì)量差是造成我國銀行財(cái)務(wù)狀況不理想盈利水平低的重要原因。

　　3.盈利性（Earning）。

　　盈利性是財(cái)務(wù)指標(biāo)的主要內(nèi)容。從下表可以看出，不論是平均資產(chǎn)收益率，還是平均股本收益率，我國銀行業(yè)與西方商業(yè)銀行有較大差距（日本銀行近年來收益率低的原因是大量核銷呆壞賬所至）。如果考慮我國呆壞賬提取嚴(yán)重不足，利潤中有虛假成分等因素，則我國銀行的盈利水平更低。

　　中國商業(yè)銀行與國際銀行業(yè)盈利狀況比較表單位：%

　　全球最大歐洲最大日本最大中國四大中國10家100家商業(yè)100家商業(yè)50家商業(yè)國有商業(yè)股份制商銀行銀行銀行銀行業(yè)銀行平均資產(chǎn)收益率1.29 0.52 -0.44 0.15 0.56平均股本收益率15.09 11.4 -11.78 3.03 11.96凈利息收入／平均資產(chǎn)3.58 1.92 1.53 1.8 2.44其他營業(yè)收入／平均資產(chǎn)3.02 1.19 0.58 0.12 0.26凈利差4.08 2.12 1.61 1.96 2.67成本收入比59.09 64.07 77.35 55.34 49.99

　　從收入結(jié)構(gòu)來看，我國商業(yè)銀行的收入來源主要是利息收入，其他營業(yè)收人與平均資產(chǎn)的比例遠(yuǎn)低于西方銀行，利差率相差不大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，西方銀行中間業(yè)務(wù)利潤占整個(gè)銀行業(yè)總利潤40—60％，而我國銀行不到10％。成本收入率國內(nèi)銀行遠(yuǎn)高于西方銀行，成本管理還有待提高。

　　三、我國商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理改革的思路和構(gòu)架

　?。ㄒ唬┥虡I(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和原則

　　要解決目前我國商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理當(dāng)中存在的問題，縮小與國外商業(yè)銀行的差距，筆者認(rèn)為，首先應(yīng)確定財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和原則。

　　1.商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和特征。

　　商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是指在特定的經(jīng)濟(jì)體制和財(cái)務(wù)管理環(huán)境中，通過對財(cái)務(wù)工作的科學(xué)組織和對資源的合理配置所要達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn)。

　　商業(yè)銀行的目標(biāo)和財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是不完全相同的。盡管兩者聯(lián)系密切，但層次不同，前者是總體目標(biāo)，后者是具體運(yùn)作目標(biāo)?！肮蓶|財(cái)富最大化”、“企業(yè)價(jià)值最大化”、“經(jīng)濟(jì)效益最大化”等屬于商業(yè)銀行總體目標(biāo)，而“利潤最大化，成本最小化”、“現(xiàn)金股利最大化”等屬于銀行財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。在商業(yè)銀行總的目標(biāo)確定之后，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)就是銀行財(cái)務(wù)管理具體實(shí)施的準(zhǔn)繩，是財(cái)務(wù)管理人員乃至全體員工努力工作，為之追求的目的和方向，也是評價(jià)和衡量銀行各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有如下特征：

　　第一，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的變動性。由于財(cái)務(wù)管理是根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整自己的財(cái)務(wù)行為，因此，必須根據(jù)變化了的情況不斷調(diào)整銀行近期、中期和長期的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，使商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理既有前瞻性，又有連續(xù)性。

　　第二，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的層次性。財(cái)務(wù)管理是商業(yè)銀行管理的核心，也是銀行各項(xiàng)工作的綜合反映和價(jià)值表現(xiàn)。圍繞總體目標(biāo)，銀行財(cái)務(wù)管理最高層目標(biāo)主要利潤最大化，成本最小化；其次，在各個(gè)環(huán)節(jié)，又有不同的具體目標(biāo)，例如，在成本中心，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)表現(xiàn)為成本（費(fèi)用）最小化；在利潤中心，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)表現(xiàn)為自然利潤或虛擬利潤最大化；在投資中心，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)表現(xiàn)為投資效果的最佳化。

　　第三，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的可度量性。無論在制定近期、中期或長期目標(biāo)上，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)一個(gè)顯著特點(diǎn)在于它的可度量性。例如，可以提出年利潤指標(biāo)、成本降低指標(biāo)、人均利潤指標(biāo)或利潤增長率指標(biāo)等等。

　　第四，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的可分解性。在銀行總體目標(biāo)確定后，按不同部門、不同責(zé)任中心、不同崗位、甚至到每個(gè)人都能分解和落實(shí)具體指標(biāo)，總體計(jì)劃就可落實(shí)，考核也就有了明確的依據(jù)。

　　第五，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的可操作性。在制定具體目標(biāo)時(shí)，既要提出一個(gè)可望奮斗的標(biāo)準(zhǔn)，也要發(fā)揮人的主觀能動性，通過銀行各方面的努力，使目標(biāo)能夠切實(shí)實(shí)現(xiàn)。

　　2.商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的原則。

　　財(cái)務(wù)管理原則是銀行財(cái)務(wù)管理工作必須遵循的準(zhǔn)則。恩格斯曾指出：“原則不是研究的出發(fā)點(diǎn)，而是它的最終結(jié)果；這些原則不是被應(yīng)用于自然界和人類歷史，而是從它們中抽象出來的；不是自然界和人類去適應(yīng)原則，而是原則只有在符合自然界和歷史的情況下才是正確的”。銀行財(cái)務(wù)管理的原則也是如此，它是從銀行財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中抽象出來的并在實(shí)踐中證明是正確的行為規(guī)范，它反映著財(cái)務(wù)管理活動的內(nèi)在要求。商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的原則一般包括如下幾項(xiàng)：

　　第一，平衡原則。銀行為了優(yōu)化財(cái)務(wù)狀況，必須保持財(cái)務(wù)活動的各方面平衡。在銀行財(cái)務(wù)管理工作中應(yīng)遵循的平衡性原則表現(xiàn)在；存款與貸款之間的平衡；收入與支出之間的平衡；現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量之間的平衡；收益與風(fēng)險(xiǎn)之間的平衡；責(zé)權(quán)利之間的平衡；負(fù)債規(guī)模與所有者權(quán)益之間的平衡；各種資產(chǎn)之間的配置平衡等等。

　　第二，彈性原則。在商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時(shí)，留有合理的伸縮余地，這就是財(cái)務(wù)管理的彈性原則。

　　貫徹這一原則的關(guān)鍵是防止彈性的過大或過小，因?yàn)閺椥赃^大會造成浪費(fèi)，而彈性過小會帶來一定風(fēng)險(xiǎn)。確定合理彈性必須考慮以下幾個(gè)問題；一是銀行適應(yīng)財(cái)務(wù)環(huán)境的能力；二是不利事件出現(xiàn)可能性的大?。蝗倾y行能夠承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)的能力。在財(cái)務(wù)管理中，只有允許各系統(tǒng)都保持一定的彈性，才能保證銀行財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的整體具有確定性。

　　第三，比例原則。商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理除了對絕對量進(jìn)行規(guī)劃和控制外，還必須通過各因素之間的比例關(guān)系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是財(cái)務(wù)管理的比例原則。

　　銀行的財(cái)務(wù)管理中大量指標(biāo)都表現(xiàn)為一定比例關(guān)系。如存貸款比例，說明的是各項(xiàng)貸款與各項(xiàng)存款之間的比例關(guān)系；資產(chǎn)流動性比例，說明的是各項(xiàng)流動性資產(chǎn)與各項(xiàng)流動性負(fù)責(zé)的比例關(guān)系；備付金比例，說明各家商業(yè)銀行在人民銀行備付金存款和庫存現(xiàn)金與各項(xiàng)存款之間的比例等等。通過這些比例關(guān)系，可以獲得更新的資料，揭示出更多的問題。各種比例關(guān)系一般都有一個(gè)公認(rèn)的比較合理的標(biāo)準(zhǔn)，但由于銀行財(cái)務(wù)活動十分復(fù)雜，影響比例關(guān)系的因素比較多。因此，正確地貫徹比例原則，就要使不合理的比例關(guān)系逐漸減少，使合理的比例關(guān)系得到保持，以順利實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。

　　第四，優(yōu)化原則。商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理過程是一個(gè)不斷地進(jìn)行分析，比較和選擇，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化原則。在財(cái)務(wù)管理中貫徹優(yōu)化原則，主要包括如下幾方面內(nèi)容：一是多方案的最優(yōu)選擇問題。在銀行財(cái)務(wù)管理中，經(jīng)常會遇到從多個(gè)方案中選一個(gè)或幾個(gè)方案的情況，這時(shí)要根據(jù)優(yōu)化原則，排除次優(yōu)方案，選擇最優(yōu)方案；二是最優(yōu)總量的確定原則。這種情況主要是研究各種因素基本確定的情況下，如何確定最優(yōu)總量。例如，理想的利潤實(shí)現(xiàn)總額、存款和貸款總額、費(fèi)用總額、不良貸款控制額等等。這些總額的確定都要遵循優(yōu)化的原則；三是最優(yōu)比例關(guān)系的確定。在總量確定后，還要確定各因素之間的比例關(guān)系，如資本結(jié)構(gòu)的確定、利潤分配比例的確定等都屬于此類問題。優(yōu)化原則是財(cái)務(wù)管理的重要原則，商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的過程就是優(yōu)化的過程。

　　（二）改革的基本思路和構(gòu)架

　　為了適應(yīng)加入WTO后內(nèi)外部環(huán)境的變化，提高商業(yè)銀行的競爭力，考慮到目前我國商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀和存在的問題，筆者認(rèn)為，當(dāng)前財(cái)務(wù)管理改革的目標(biāo)應(yīng)該是：建立一個(gè)“以成本效益原則為基礎(chǔ)，以信息系統(tǒng)為平臺，以預(yù)算管理為導(dǎo)向，以內(nèi)部控制為手段，以業(yè)績評價(jià)為依據(jù)，通過內(nèi)外部審計(jì)強(qiáng)化監(jiān)督”的財(cái)務(wù)管理體系。

　　1.建立高度集中的管理信息系統(tǒng)，為構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體系打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；

　　財(cái)務(wù)管理體系要求的信息量之大，是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)資料所不能提供的?？梢哉f，沒有會計(jì)核算的電腦化和網(wǎng)絡(luò)化，現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度在一個(gè)企業(yè)中得到有效的推行是不可想象的。因此，充分發(fā)揮會計(jì)核算電腦化和網(wǎng)絡(luò)化的優(yōu)勢，根據(jù)財(cái)務(wù)管理的需求，利用數(shù)據(jù)庫建立信息代碼庫，每筆業(yè)務(wù)都具有一個(gè)多元化的代碼組合，便于電腦隨時(shí)按類別提取統(tǒng)計(jì)，擴(kuò)展各個(gè)業(yè)務(wù)核算系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集、分析整理和輸出功能，實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息加工處理能力質(zhì)的飛躍，不斷滿足財(cái)務(wù)管理龐大數(shù)據(jù)信息的需求，是商業(yè)銀行建立現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理體系的必須選擇。

　　2.實(shí)行“矩陣式”、“扁平化”的財(cái)務(wù)管理模式，優(yōu)化資源配置，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　參照國內(nèi)外財(cái)務(wù)管理的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合目前商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，建議采取一級法人體制下的“矩陣式”、“扁平化”的財(cái)務(wù)管理模式。實(shí)際上下放多大的權(quán)力給分（支）行的關(guān)鍵，是管理行能否盡可能多地獲取分（支）行的經(jīng)營信息以及監(jiān)督是否有效。建議要在構(gòu)建信息系統(tǒng)和監(jiān)管制度的基礎(chǔ)上，調(diào)整財(cái)務(wù)管理權(quán)限，由商業(yè)銀行總行統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)管理制度和財(cái)務(wù)計(jì)劃，統(tǒng)一編制財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)績評價(jià)體系，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債的定價(jià)，統(tǒng)一進(jìn)行費(fèi)用和固定資產(chǎn)的配置；分支行負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算的落實(shí)，執(zhí)行總行的財(cái)務(wù)制度，在總行的授權(quán)下進(jìn)行日常財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行資源的有效配置和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的集中控制。

　　為了提高財(cái)務(wù)管理的效率，應(yīng)將財(cái)務(wù)實(shí)行垂直管理，董事會或行長辦公會行使戰(zhàn)略性決策，總行財(cái)務(wù)部門行使戰(zhàn)術(shù)性決策，分行財(cái)務(wù)部門行使常規(guī)性財(cái)務(wù)控制?？傂胸?cái)務(wù)部門對分支行財(cái)務(wù)主管的人事任免有參與決策權(quán)，在必要的時(shí)候可以向分支行派駐財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，以保證分支行財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量和效率。

　　應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)對資金、費(fèi)用、固定資產(chǎn)等資源進(jìn)行集中管理，按權(quán)限審批，逐筆監(jiān)控，總行要把有限的資源向效益好、管理好、有發(fā)展?jié)摿Φ姆种泻彤a(chǎn)品傾斜，對管理混亂、效益差的分支行的費(fèi)用和固定資產(chǎn)要堅(jiān)持壓縮，對長期規(guī)模小、效益差的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行撤并，以提高資源的使用效率和嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　3.逐步推進(jìn)全面成本管理，不斷降低成本水平。

　　逐步實(shí)施科學(xué)的全面成本管理，將是商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，對于增強(qiáng)市場中的競爭能力，提高經(jīng)營效益，具有重要意義。業(yè)務(wù)流程是銀行運(yùn)作的生命性，全面成本管理從業(yè)務(wù)流程改革著手，以客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）需求確定必須進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)活動，通過辯識、分解、評估業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)，對不必要的作出刪除、壓縮、整合的改革，把各部門的生產(chǎn)要素按自然的方式加以重新組合，才能從根本上消除多余的成本支出，有助于銀行取得最佳的集約化經(jīng)營效果。

　　開展全面成本管理，首先要正確選取成本核算對象。從目前商業(yè)銀行經(jīng)營管理的需求看，對成本信息的需求主要分三個(gè)層次：產(chǎn)品、客戶和地域。隨著知識經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來，金融業(yè)也發(fā)生了根本性的變化，不再停留在原來單一的存、貸款業(yè)務(wù)和結(jié)算服務(wù)，中間業(yè)務(wù)、代收代付業(yè)務(wù)、銀行卡、自助銀行及其他網(wǎng)上業(yè)務(wù)和產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，這些新業(yè)務(wù)有可能為銀行帶來效益，也使銀行增加了巨額成本。應(yīng)對現(xiàn)有的金融產(chǎn)品進(jìn)行分類，并與其創(chuàng)造的收益進(jìn)行對比分析，確定不盈利的產(chǎn)品，對成本低、創(chuàng)利能力強(qiáng)的產(chǎn)品加大市場營銷力度；同時(shí)對新產(chǎn)品的開發(fā)營銷成本進(jìn)行預(yù)測，制定合理的產(chǎn)品訂價(jià)，找準(zhǔn)市場定位，提高產(chǎn)品競爭能力；其次是細(xì)劃成本核算單位。目前，在商業(yè)銀行中，只有將所有的成本支出按經(jīng)營環(huán)節(jié)進(jìn)行全程追蹤和計(jì)算，將成本細(xì)化到每個(gè)部門每個(gè)人身上，并輔以考核和獎(jiǎng)懲措施，才會有人對具體的成本支出負(fù)責(zé)；再次是制定明確的成本管理目標(biāo)。要提出成本預(yù)算目標(biāo)，然后提出必須安排的成本費(fèi)用項(xiàng)目，并編寫方案，明確成本開支的目的和金額；同時(shí)，要進(jìn)行成本效益分析，確定對所有預(yù)算資金項(xiàng)目分配的先后順序，落實(shí)成本預(yù)算；最后是開展成本分析與業(yè)績考核評價(jià)。要對主要價(jià)值活動進(jìn)行分類和識別，然后對有關(guān)價(jià)值活動按照實(shí)際情況匹配相應(yīng)的成本、收入和資產(chǎn)，進(jìn)而分析影響各項(xiàng)價(jià)值活動的成本動因。通過成本動因分析，挖掘出從根本上降低成本的途徑，根據(jù)自身經(jīng)營需要選擇適宜的經(jīng)營范圍，適當(dāng)調(diào)整貸款規(guī)模，并對產(chǎn)品多樣化程度進(jìn)行合理調(diào)整。

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　　14文中三個(gè)表的數(shù)據(jù)均來源于BANKSCOPE2002年8月版，所有比例均為2001年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比率的平均值，如某銀行2001年度數(shù)據(jù)空缺，則自動不納入平均值計(jì)算；中國農(nóng)業(yè)銀行數(shù)據(jù)為2000年數(shù)據(jù)；歐洲銀行數(shù)據(jù)不包括東歐地區(qū)；10家股份制商業(yè)銀行數(shù)據(jù)不包括地方性股份制銀行數(shù)據(jù)。

　　15 Frederic S.Mishkin《The Economics of Money，Bankiing and Financisl Markets》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)譯叢，中國人民大學(xué)出版社1998年8月版。