鐵柵欄門上映射出歲月的斑斑印記，紅磚砌就的墻體已經(jīng)變成深褐色，走廊里燈光昏暗。咚咚的腳步聲似乎也讓人感覺到一個(gè)老企業(yè)前行的步履維艱�！斑@幢樓有50多個(gè)年頭了，原來是職工的單身宿舍。”鞍鋼附屬企業(yè)公司（以下簡(jiǎn)稱“鞍鋼附企”）副總經(jīng)理宋文杰說，雖然“山河依舊”，但是在這幢再普通不過的老式辦公樓里，幾年前卻經(jīng)歷過一場(chǎng)激烈的內(nèi)部震動(dòng)。

　　宋文杰所說的震動(dòng)，是指企業(yè)的管理層，為了這個(gè)多層次、多行業(yè)、多級(jí)法人、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大型老企業(yè)能夠重新煥發(fā)生機(jī)，爭(zhēng)論得面紅耳赤，爭(zhēng)論得地動(dòng)山搖。最后，宋文杰站起來堅(jiān)定地說，如果這樣一個(gè)大企業(yè)不實(shí)施全面預(yù)算管理，救活它的幾率似乎為零。

　　為了生存

　　“鞍鋼附企最多的時(shí)候有四、五級(jí)法人，共有1508個(gè)法人單位。改革開放初期，為安置鞍鋼職工子女就業(yè)，鞍鋼附企應(yīng)運(yùn)而生，至今已有20多年歷史。目前，公司直屬企業(yè)38家，職工16萬人。主要從事金屬制品、鋼材加工、耐火材料等十幾個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)。不難看出，鞍鋼附企也同樣存在著老國企的通病-下屬企業(yè)分散、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、產(chǎn)品繁多、管理難度大。

　　怎么想到要搞全面預(yù)算管理？“為了生存！”分管財(cái)務(wù)的宋文杰一語道破其中緣由。

　　由于是鞍鋼的附屬企業(yè)，最初鞍鋼給了一些優(yōu)惠政策，有活兒優(yōu)先給，資源優(yōu)先提供，價(jià)格盡量照顧。但在1995年開始主輔分離后，原來的“父子關(guān)系”變成了市場(chǎng)關(guān)系。用鞍鋼當(dāng)時(shí)的話說，你也上市場(chǎng)，我也上市場(chǎng)，都得自己找飯吃了。此后，鞍鋼附企所屬單位開始與其它社會(huì)企業(yè)一道參加鞍鋼的招投標(biāo)，價(jià)格水分被激烈的競(jìng)爭(zhēng)擠掉了。

　　當(dāng)時(shí)，鞍鋼附企的下屬企業(yè)普遍資金困難，同時(shí)卻又花錢大手大腳，活來了沒錢就借，工資開不出就先欠著，成本幾乎不核算，花錢幾乎不計(jì)劃，財(cái)務(wù)工作就是記記賬、發(fā)個(gè)工資，完全是一種事后管理。

　　結(jié)果可想而知，相當(dāng)一部分企業(yè)處于停產(chǎn)半停產(chǎn)狀態(tài)，大批職工下崗，內(nèi)部矛盾日漸突出，企業(yè)已經(jīng)到了危機(jī)的邊緣。

　　企業(yè)難道就這樣死掉了嗎？宋文杰在公司管理層的支持下，邊摸索邊總結(jié)，掀起了一場(chǎng)轟轟烈烈的內(nèi)部變革。

　　“小山頭”凝聚成合力

　　鞍鋼附企首先推行了收支兩條線的管理。“它的直接效果就是促進(jìn)了全公司整體功能的發(fā)揮，集中財(cái)力辦大事。

　　宋文杰說，下屬企業(yè)在過去都是一個(gè)個(gè)的“小山頭”，各自為政，通過全面預(yù)算管理，相互間的凝聚力增強(qiáng)了，步調(diào)口徑一致了，現(xiàn)在哪家企業(yè)也離不開這個(gè)整體。原來各企業(yè)搞開發(fā)、上項(xiàng)目所需的資金很難自籌解決，每家剩個(gè)十萬、二十萬的，辦不了什么大事。公司把錢集中在一起后，在不影響其生產(chǎn)經(jīng)營的情況下，重點(diǎn)扶持主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)品的發(fā)展，做成了一些以往想都不敢想的大項(xiàng)目。

　　在鞍鋼附企一煉鋼冶金修造廠的高大廠房?jī)?nèi)，記者看到了由總公司出資1000多萬元從國外引進(jìn)的連鑄機(jī)結(jié)晶器銅板鎳鈷合金電鍍?cè)O(shè)備。副廠長(zhǎng)薛悅中興奮地說，由于采用國際先進(jìn)的組箱式、低應(yīng)力電鍍工藝，公司生產(chǎn)的結(jié)晶器銅板電鍍產(chǎn)品達(dá)到國際一流水準(zhǔn)，已打入首鋼、本鋼、邯鋼和濟(jì)鋼等冶金企業(yè)。

　　節(jié)約每一顆釘子

　　“僅鋼鐵料一個(gè)月就能省5萬塊！”鞍鋼附企二煉鋼冶金加工廠鑄造車間主任王培林談到實(shí)施預(yù)算管理前后的變化時(shí)不禁喜上眉梢：以前1噸鑄件需消耗鋼鐵料1180公斤，現(xiàn)在用1140公斤就夠了。別看小小的40公斤，按月均生產(chǎn)鑄件500噸至550噸計(jì)算，每公斤市場(chǎng)單價(jià)2.68元，一個(gè)月就能省下5萬多，一年就是60萬。

　　“我們?cè)鍪�、�?jié)支、降耗的例子到處都是。”公司副總經(jīng)理宋文杰指著一箱釘子說，以前釘子都是一次性使用，隨清渣扔掉，現(xiàn)在則是回收處理，重復(fù)使用。前年用了200箱，去年則只用了130箱。

　　在鞍鋼附企，全面預(yù)算管理真正做到了全員參與，根據(jù)定額核定的原材料消耗，如果節(jié)約了就有獎(jiǎng)勵(lì)，超了就會(huì)扣錢�！伴_始有的職工有意見，說管理上的事我不管，反正活我干了，干活就得給錢�！泵鎸�(duì)還沒轉(zhuǎn)過彎兒的職工，宋文杰只得一遍遍地解釋：勞動(dòng)要講有效勞動(dòng)，消耗高就沒利潤(rùn)，不僅開不出工資，廠子也要垮。

　　職工們逐漸明白了這個(gè)理，在工作中紛紛創(chuàng)新技術(shù)、節(jié)約材料，逐漸形成了一種風(fēng)氣�，F(xiàn)在他們都這樣說：企業(yè)就得這么管。

　　“現(xiàn)在廠里誰要是浪費(fèi)料，馬上有人會(huì)跟你急�！�

　　管理不怕精細(xì)

　　細(xì)節(jié)決定成敗。在煉鋼冶金修造廠電鍍車間，伴隨著機(jī)器的轟鳴聲，統(tǒng)一著裝的工人們正緊張而忙碌地工作著，一旁的工具、材料碼放整齊。分廠廠長(zhǎng)于延明告訴記者，以前各種材料都是用多少領(lǐng)多少，很隨便，而且跟個(gè)人收入沒什么關(guān)系�，F(xiàn)在不一樣了，每一項(xiàng)材料都有預(yù)算數(shù)，如果用多了，成本上去了，不僅要扣職工的錢，領(lǐng)導(dǎo)的收入也要降，所以大家都是精打細(xì)算。

　　“我們所有的原材料都有預(yù)算，小到一顆螺絲釘也不例外。”一方面公司的多數(shù)產(chǎn)品附加值低、利潤(rùn)薄，如果管理不精細(xì)，成本差幾塊錢就會(huì)直接影響競(jìng)爭(zhēng)力。而且每一項(xiàng)成本看起來不多，可加在一起就不能小看了。“另一方面，細(xì)化管理可以給企業(yè)留出一定的余地，即使是高附加值產(chǎn)品，也要有規(guī)模效益。規(guī)模是靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴積累出來的，只有細(xì)化管理才能夯實(shí)基礎(chǔ)，形成良性循環(huán)。”

　　循序漸進(jìn)低成本

　　企業(yè)搞全面預(yù)算管理，不僅需要在管理思想和管理方式上有一個(gè)脫胎換骨的轉(zhuǎn)變，而且需要充足的資金支持。但鞍鋼附企卻走出了一條低成本的全面預(yù)算管理之路。

　　“當(dāng)時(shí)也是形勢(shì)所迫，一方面不加強(qiáng)管理企業(yè)就有死掉的危險(xiǎn)；另一方面資金緊張，不可能拿出太多的錢。”宋文杰稱，這種兩難的境地使他們走出了一條“經(jīng)濟(jì)適用性和技術(shù)先進(jìn)性的有機(jī)結(jié)合”之路。

　　他說，像鞍鋼附企這樣的老企業(yè)，內(nèi)部管理流程的梳理和再造是一項(xiàng)極具難度的龐大的系統(tǒng)工程。在資金緊張的情況下，投資和使用成本降不下來，任何方案都難以實(shí)施。所以只能本著需要與可能相結(jié)合的原則，最終確定了“集中管理，離線操作”系統(tǒng)實(shí)施方案：即立足企業(yè)實(shí)際，不搞一步到位，堅(jiān)持夠用就行的原則。

　　通過合理的網(wǎng)絡(luò)配置與財(cái)務(wù)軟件相結(jié)合，用低成本建設(shè)的適合鞍鋼附企的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，在實(shí)用性與技術(shù)先進(jìn)性方面并不亞于那些需要高額投資的解決方案。

　　宋文杰也由此感慨，在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，搞所謂的一步到位實(shí)際是不可能的，也完全沒有必要。今天的一步到位，很快就可能變?yōu)樽蛉拯S花。采取循序漸進(jìn)的策略，不僅僅可以克服初始投資壓力，減輕系統(tǒng)實(shí)施難度，也有利于保護(hù)投資，為日后升級(jí)時(shí)采用更新技術(shù)預(yù)留了一定空間。

　　經(jīng)濟(jì)效益引人注目

　　陽光總在風(fēng)雨后。隨著改革進(jìn)程的逐步深入，全面預(yù)算管理的作用逐漸發(fā)揮出來：公司供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)，人、財(cái)、物各要素有機(jī)銜接；經(jīng)營凈現(xiàn)金流量與以前相比有較大幅度的提高，整體做到了貨幣資金收支平衡并略有節(jié)余；支付能力和資金運(yùn)行狀態(tài)明顯改善，企業(yè)上下都表現(xiàn)出了新的活力。

　　在生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模逐年增長(zhǎng)的情況下，公司各項(xiàng)費(fèi)用支出得到有效控制：2003年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入比上年度增長(zhǎng)7.39％，管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、制造費(fèi)用分別降低15.23％、15.97％、15.87％。2004年在比2003年銷售收入遞增10.32％的情況下，管理費(fèi)用與制造費(fèi)用也同比分別降低了7.27％、0.31％，銷售費(fèi)用由于拓展外地市場(chǎng)需要僅增長(zhǎng)0.1％。

　　由于效果明顯，鞍鋼附企的全面預(yù)算管理榮獲了“2004年度遼寧省企業(yè)管理進(jìn)步成果一等獎(jiǎng)。”