武鋼1999年開(kāi)始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員會(huì)，并利用機(jī)構(gòu)改革之機(jī)，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和公司財(cái)務(wù)管理部門合并，組建了計(jì)劃財(cái)務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。利用計(jì)劃財(cái)務(wù)部這個(gè)組織結(jié)構(gòu)平臺(tái)，不斷吸納生產(chǎn)、銷售、設(shè)備、運(yùn)輸、能源等各個(gè)專業(yè)的管理專家，使預(yù)算管理真正超越財(cái)務(wù)管理的范疇，使預(yù)算管理部門成為了一個(gè)綜合性的管理部門。預(yù)算委員會(huì)成員由公司董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任免，董事長(zhǎng)或總經(jīng)理對(duì)公司預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。預(yù)算委員會(huì)制定公司總體預(yù)算目標(biāo)及保障措施，審定公司總預(yù)算、分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算。預(yù)算委員會(huì)設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師兼任辦公室主任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會(huì)下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織，一般設(shè)在財(cái)務(wù)部門，由多個(gè)部門參加，負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會(huì)建立例會(huì)制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算的實(shí)施。

　　武鋼預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要方式，它由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成。預(yù)算管理的內(nèi)容貫穿在企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)管理的各個(gè)層面、環(huán)節(jié)及總體目標(biāo)進(jìn)行系列、統(tǒng)一地規(guī)劃和控制。按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和層次關(guān)系可劃分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三部分。在實(shí)際的預(yù)算編制過(guò)程中，按照預(yù)算管理的對(duì)象可把預(yù)算管理的內(nèi)容分為總預(yù)算、分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算三個(gè)部分。總預(yù)算是以企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行為對(duì)象制定的預(yù)算，分預(yù)算是以企業(yè)所屬或受控制的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為對(duì)象制定的預(yù)算，專項(xiàng)預(yù)算是為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算提供專業(yè)支持、反映企業(yè)某一方面的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而制定的預(yù)算。

　　為了比較準(zhǔn)確的編制未來(lái)年度的預(yù)算，一般在每年的9月初開(kāi)始就要對(duì)未來(lái)年度的情況進(jìn)行廣泛的調(diào)查研究和預(yù)測(cè)，尤其是對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算中的生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、設(shè)備和資源的平衡配置等相關(guān)情況的了解，對(duì)資本支出預(yù)算中投資項(xiàng)目對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響、對(duì)集團(tuán)損益的影響的了解。在充分了解未來(lái)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境、條件后，由預(yù)算管理辦公室起草年度的《預(yù)算編制大綱》，報(bào)預(yù)算委員會(huì)審批后，作為預(yù)算編制的基本原則和總體要求。

　　《預(yù)算編制大綱》是編制年度預(yù)算的起點(diǎn)，要體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和戰(zhàn)略目標(biāo)，明確提出預(yù)算編制的原則、要求，預(yù)算編制的具體內(nèi)容、責(zé)任單位和明細(xì)分工以及上報(bào)時(shí)間等。

　　各責(zé)任單位、相關(guān)專業(yè)預(yù)算編制部門在預(yù)算管理辦公室的組織下，按預(yù)算管理責(zé)任分工，根據(jù)《預(yù)算編制大綱》和專業(yè)預(yù)算目標(biāo)要求編制各分預(yù)算及專項(xiàng)預(yù)算，并按時(shí)上報(bào)預(yù)算管理辦公室。

　　預(yù)算管理辦公室將各單位、各部門上報(bào)的分預(yù)算及專項(xiàng)預(yù)算草案進(jìn)行分析匯總編制，在綜合平衡基礎(chǔ)上，編制企業(yè)完整的總預(yù)算，并報(bào)公司預(yù)算委員會(huì)審定、頒發(fā)。此過(guò)程一般要經(jīng)過(guò)幾個(gè)來(lái)回，經(jīng)歷兩個(gè)月時(shí)間，最終以公司文件形式下發(fā)。

　　總體來(lái)說(shuō)，武鋼集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算是先“自下而上”，再“自上而下”。這種預(yù)算編制方式下，集團(tuán)先確定預(yù)算目標(biāo)，包括一些關(guān)鍵性的指標(biāo)，然后將指標(biāo)分解后由各成員企業(yè)編制預(yù)算草案，草案上報(bào)后由集團(tuán)預(yù)算管理辦公室加以匯總、協(xié)調(diào)、調(diào)整，形成預(yù)算方案，報(bào)預(yù)算委員會(huì)審定后，下達(dá)給成員企業(yè)和有關(guān)職能部門。事實(shí)上，這種模式下預(yù)算的編制往往不是一個(gè)過(guò)程就可以完成，而要經(jīng)過(guò)多次的循環(huán)，讓集團(tuán)和成員企業(yè)間進(jìn)行充分的信息溝通和了解，既能顧及到集團(tuán)的整體目標(biāo)，又充分考慮到成員企業(yè)的個(gè)體差異。這樣使最終的預(yù)算成為具有較強(qiáng)的科學(xué)性，同時(shí)有較強(qiáng)的可操作性的預(yù)算。同時(shí)在全資子公司的利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)，專項(xiàng)費(fèi)用、歸口費(fèi)用、可控費(fèi)用、預(yù)算保證措施的增效指標(biāo)、主要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等專項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)上采用聯(lián)合確定基數(shù)法來(lái)編制預(yù)算。

　　武鋼預(yù)算管理特點(diǎn)：

　　一是全員參與。預(yù)算的有效執(zhí)行要充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵(lì)作用，營(yíng)造了激勵(lì)全體員工的環(huán)境，引導(dǎo)企業(yè)全體員工自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時(shí)，及時(shí)地、積極主動(dòng)地采取有效措施加以糾正，自覺(jué)自愿地完成預(yù)算目標(biāo)。

　　二是全程控制。預(yù)算控制對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的滲透性操作過(guò)程，是基于財(cái)務(wù)角度并延伸出去的輻射性、開(kāi)放式、主動(dòng)干預(yù)式的管理。預(yù)算控制系統(tǒng)的真髓在于蒸餾出隱藏在粗放管理中的利潤(rùn)，它是一種事先控制，可以制止無(wú)效或低效的行為。預(yù)算控制是全流程，系統(tǒng)的，邏輯的管理，追求一種全局效率。

　　三是全面管理。預(yù)算管理利用預(yù)算這一手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個(gè)部門進(jìn)行管理控制，對(duì)企業(yè)的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行系列配置，預(yù)算是武鋼為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期規(guī)劃對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其目標(biāo)做出的預(yù)期安排和計(jì)劃，它是規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。