許多企業(yè)明明擁有絕佳的戰(zhàn)略和人才，營運績效卻始終無法符合管理高層的期望，造成這種窘境的原因可能并不難找。如果總經(jīng)理愿意指派高級經(jīng)理或績效管理小組組成一個負責(zé)找答案的項目小組，該小組應(yīng)該很快就可直指問題核心一有可能是公司領(lǐng)導(dǎo)集團的責(zé)任歸屬不清，或事先未能察覺業(yè)務(wù)單位和公司總部間權(quán)力重心的轉(zhuǎn)移。

　　問題一經(jīng)項目小組揭露，總經(jīng)理多半無法抗拒直接著手整頓的沖動，例如，立即理清各高級主管的責(zé)任歸屬，或重新建立業(yè)務(wù)單位和總部之間權(quán)利義務(wù)的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯節(jié)，牽一發(fā)動全身。譬如說，管理高層的責(zé)任歸屬不清，可能意味著領(lǐng)導(dǎo)集團里已出現(xiàn)權(quán)力真空的現(xiàn)象，因而造成業(yè)務(wù)單位有較高的自主性。若是本末倒置，僅針對問題造成的效應(yīng)苦思對策，而未能了解問題的癥結(jié)所在，絕對無法徹底解決問題。

　　要找出這些影響組織績效的缺失，若以“由外而內(nèi)”的方式進行概略性的診斷，較難看出問題的癥結(jié)、與其它問題的關(guān)系、或整個問題的來龍去脈。要研擬一套長久的解決方案，企業(yè)可效仿BSC（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊人馬實地深入企業(yè)的運作，試圖發(fā)掘組織績效不良背后種種的復(fù)雜原因。

　　集體探索

　　BSC是一家員工8千人的制造商，產(chǎn)品在超過20個以上的地區(qū)制造、銷售。該公司的資本投入報酬率（ROCE）曾高居同業(yè)的前百分之十，然而在現(xiàn)在的快速擴展期，其營運績效卻掉到次百分之十的水準(zhǔn)一雖然還算不錯，但已不在領(lǐng)先群中，組織中的成員都以為公司的表現(xiàn)應(yīng)該會更好。

　　BSC的高級主管不明白為何公司喪失了績效優(yōu)勢一產(chǎn)品依然有其賣點，公司商譽卓著，人才素質(zhì)在水準(zhǔn)之上，上至經(jīng)理、下至員工莫不致力于提升公司績效。每年年初，總部和業(yè)務(wù)單位會一起為各單位制定頗具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，各單位則每個月向總部提出詳細的財務(wù)報告，內(nèi)含關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI和最新的年度財務(wù)預(yù)測?？偨?jīng)理在定期舉行的管理會議中，會公開質(zhì)疑業(yè)務(wù)單位主管：對每一項數(shù)字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現(xiàn)為何，并測試各主管對所處競爭環(huán)境的了解有多少一一切都是為了衡量公司是否還可以達到更高的績效水準(zhǔn)。一年到頭，業(yè)務(wù)目標(biāo)就如此這般地不斷追高。所有業(yè)務(wù)單位主管都必須參加季度業(yè)務(wù)檢討會議，而他們創(chuàng)造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經(jīng)理在會議前做好全面準(zhǔn)備，好在大家面前提出有說服力的績效數(shù)字。盡管這樣的流程有種種優(yōu)點，該公司的實績卻始終落后既定目標(biāo)。

　　走下坡

　　一名新上任的業(yè)務(wù)部門主管，有感于BSC已喪失其績效優(yōu)勢，遂決定采取扭轉(zhuǎn)乾坤的行動。但同時，他也十分清楚，這個問題不是那么容易解決，且BSC必須在著手解決這個問題前，先對問題有充分的了解。于是，他罕見地投入大量時間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立一個人數(shù)頗為龐大的工作小組，由十?dāng)?shù)名公司的未來領(lǐng)袖組成一他們尚未成為業(yè)務(wù)主管，但都是公司內(nèi)的明日之星一由他們負責(zé)確認問題癥結(jié)所在。

　　一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級主管，以及所有重要職能和業(yè)務(wù)的30名代表員工一般而言，診斷工作極少牽動如此規(guī)模的人數(shù)。工作小組對于訪談結(jié)果并未預(yù)設(shè)立場，訪談以十個開放式問題為主軸，主要目的不在引導(dǎo)受訪者，而在于發(fā)掘形式上偏結(jié)構(gòu)性的行為層面問題。曾提出的問題包括：“你認為提升營運績效的障礙為何？”、“目前的作業(yè)流程對公司績效有正面或負面的效果？”、“團隊合作是否有效率？”、“公司組織有哪些優(yōu)點值得保持？”

　　進行了五、六場訪談后，小組漸漸發(fā)現(xiàn)，主管們一般而言對公司的問題頗能達成共識，但對解決方案的看法則莫衷一是。舉例來說，主管們認為準(zhǔn)備績效研討會議所需的所有資料是一大負擔(dān)，而研討會本身不過是一場審判大會，無法真正催化績效的提升。總部和業(yè)務(wù)主管之間有關(guān)如何提升營運績效的對話，已不如從前的開誠布公、富有開拓性和啟發(fā)性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰(zhàn)，而所有主管都視目標(biāo)制定流程為一場迂回游戲。至此，盡管工作小組已能根據(jù)訪談結(jié)果擬出一份問題清單，但還是堅持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動的消息流傳出去后，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。

　　確認了影響績效的問題后一許多和績效管理制度有關(guān)一診斷工作小組的確一度急于立即著手研擬解決方案，但由于過去曾有推出一連串績效提升措施，卻無法發(fā)揮預(yù)期成效的失敗經(jīng)驗，該小組最終還是抗拒了那股沖動，繼續(xù)追究問題的根源何在。

　　跌至谷底

　　尋根究底的工作分兩天進行，舉行了兩場全天的研討會，診斷工作小組同樣地勞師動眾，邀集60名受訪者與會。為了找出問題的根源，每一個在訪談中浮現(xiàn)的問題，都可作為討論的起點，不斷提問 “ 為什么會這樣？”直到大家歸納出基本的限制因素或共同見解為止。舉例來說，以“總部和業(yè)務(wù)單位主管之間有關(guān)績效的對話已不夠開誠布公”這個問題作為起點，透過上述流程，得以確認若干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關(guān)資料佐證，概略性的績效檢討并不足以作為細部辯論的溝通管道等。但是，過程中也發(fā)現(xiàn)不少非直覺因素，和BSC的企業(yè)哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關(guān)。例如，經(jīng)理人認為難以針對績效問題進行一針見血、公開辯論的部分原因，在于他們在主持會議方面所受的訓(xùn)練或指導(dǎo)不足。過程中同時顯示，之所以無法針對公司績效進行坦誠討論的原因，不在于個人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態(tài)度應(yīng)對。然而，到了績效管理流程中的正式團體會議時，這種坦誠的態(tài)度卻不復(fù)見。

　　隨著研討會的討論愈見深入，與會者漸漸發(fā)現(xiàn)因果之間存在復(fù)雜的系統(tǒng)性關(guān)聯(lián)，甚至原本極為實用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。舉例來說，高度重視績效看來是一項資產(chǎn)，但其實際意義是，未能達成績效目標(biāo)的經(jīng)理人會遭受指責(zé)，即使很少因此被革職的例子，但在公司里已失去立足點和晉升的機會。如此一來，業(yè)務(wù)單位主管參加年度目標(biāo)制定的協(xié)商過程時，多半會為了容納年內(nèi)仍會不斷增加的目標(biāo)，一開始就以爭取留有余地為目的。而當(dāng)ManufactCo的領(lǐng)導(dǎo)人察覺到這些業(yè)務(wù)主管沒有說實話，便要求他們提供更多數(shù)據(jù)，好在下次檢討績效時能更有效地質(zhì)疑以前提出的目標(biāo)。業(yè)務(wù)單位主管自然對這個舉動心生排斥，使得整個流程獲得的真實信息過少，無法了解公司的實際績效，亦無從提出改善方式。結(jié)果，一味追高目標(biāo)和要求更多數(shù)據(jù)的游戲就一直這么繼續(xù)下去，形成一個惡性循環(huán)，使得相關(guān)問題更形惡化。

　　如此重視績效提升還有其它的層面，就正面影響而言，經(jīng)理人會不斷尋求也善于掌握改善績效的機會，公司便據(jù)以啟動一連串的相關(guān)措施，卻未建立一個機制，有效地安排這些措施的優(yōu)先級，或終止未能創(chuàng)造預(yù)期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。資源一旦過于分散，便無法充分地落實或追蹤各項措施，因此極少數(shù)的措施能如預(yù)期地發(fā)揮效果

　　設(shè)計解決方案

　　至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這60名受訪者簡要說明訪談結(jié)論后，隨即在受訪者之間引發(fā)一場鏗鏘有力、開誠布公的討論，產(chǎn)生了一股不安的解放感。有解放感，是因為他們首度得以公開討論組織令人失望的表現(xiàn)，也有機會采取具體的改善行動；而不安感的來源，則是因為他們必須承認自己的行為，也是造成組織目前這種局面的部分原因。盡管如此，這一群人還是對問題、成因以及相互之間的關(guān)聯(lián)，共同建立了深入而廣泛的認知。同時，大家對組織既有的優(yōu)勢頗有共識，也有高度的參與感以及積極改變的意愿。當(dāng)這些受訪者將親身體驗傳達給所屬的工作團隊，此一“不安的解放感”開始在組織中擴散，使得診斷結(jié)果成為一項集體的成就。

　　如今組織上下已了解到問題和其成因之間存在系統(tǒng)性的關(guān)聯(lián)，等于為診斷小組創(chuàng)造了一個開始設(shè)計全面解決方案的成熟時機。診斷小組透過訪談，已掌握了許多問題之間的關(guān)聯(lián)，因此，與其設(shè)計各自獨立、毫不相關(guān)的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標(biāo)。首先，診斷小組詳列組織值得保留的優(yōu)點以及有待解決的潛在問題一事實上，也就是擬定解決方案的設(shè)計參考。接著，開始規(guī)劃解決每個問題根源的干預(yù)行動，直指“為什么會這樣？”的最終核心。

　　只要再看一下受訪者言談間透露的問題一績效的相互討論不夠開誠布公一就可以了解這個過程如何取得成功。既然已經(jīng)知道問題的癥結(jié)何在，以及它和其它問題的關(guān)聯(lián)，負責(zé)設(shè)計解決方案的工作小組即可研擬一套干預(yù)行動，徹底鏟除這個問題。例如，該小組明白公司各項業(yè)務(wù)在本質(zhì)上互異，便研擬一套措施，簡化績效檢討會所需的數(shù)據(jù)，并增加可供績效討論進行的論壇，好讓組織中上至董事會、下至第一線人員都能參加。工作小組也試著解決較不明顯的問題根源一例如，全公司人員都要接受技能訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何進行挑戰(zhàn)性的對話、在會議上提報，以確保達成目標(biāo)。

　　在整個解決方案的設(shè)計流程中，工作小組不斷透過各種小型研討會和焦點團體座談會，經(jīng)由受訪者測試各項提案的可行性，務(wù)求兼顧惡性循環(huán)成因的每一要素。

　　廣泛應(yīng)用

　　集體探索的作法可應(yīng)用于各式各樣的組織體系和流程上，某家工業(yè)性公司即運用這個方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個業(yè)務(wù)區(qū)域有六個業(yè)務(wù)單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發(fā)現(xiàn)本地經(jīng)理人對于公司的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略缺乏共識，盡管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰(zhàn)為何一例如，公司預(yù)期該區(qū)域的盈余和資金應(yīng)有所成長，但對業(yè)務(wù)單位而言，這些挑戰(zhàn)卻未化為具體的目標(biāo)與行動；舉例來說，究竟業(yè)務(wù)單位應(yīng)從資本投入報酬率或改善現(xiàn)金流量著手，以短期的立即成長為重，或應(yīng)著眼未來的成長，以資本投資為主呢？同樣的，業(yè)務(wù)單位應(yīng)具備什么樣的技能才能達成上述目標(biāo)，也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關(guān)聯(lián)后，該公司規(guī)劃出一個全新的企劃體系。各業(yè)務(wù)單位和區(qū)域主管必須共同填補區(qū)域發(fā)展策略交代不清的細節(jié)，研擬出一份充分反映高層戰(zhàn)略的計劃，但必須對各業(yè)務(wù)單位的預(yù)期表現(xiàn)、必需技能和流程有更具體的說明。

　　事實上，集體探索通常會揭露出不只一個需要整頓的組織體系，如同在BSC和上述工業(yè)公司發(fā)生的情形一樣。但是，當(dāng)規(guī)劃人員研擬系統(tǒng)性的解決方案時，最好每次以單一體系為重點，且從效應(yīng)最為深遠的體系開始，就可取得不錯的成績。

　　最終成果

　　BSC雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻，但該組織的確已出現(xiàn)不少值得一提的益處，例如，參與人員的認同程度遠超過之前各種大型變革計劃。工作小組和受訪者的每一場會議，都有助于創(chuàng)造一股支持改變的強大力量，改造的規(guī)模與落實的速度遠超過以往，流程本身也為經(jīng)理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結(jié)果顯示，未能適時慶祝組織取得的成功是該組織的缺點之一，因此，受訪者和解決方案設(shè)計小組立即列出集體探索流程的主要目標(biāo)，并務(wù)求目標(biāo)達成時，一定要好好慶祝一番。

　　有意采行集體探索作法的組織，可參考其它公司的經(jīng)驗與心得。

　　1. 不要忽略了組織的優(yōu)點。在集體探索的過程中，這一點很容易被忽視；BSC這家公司其實表現(xiàn)并不差一它不過是喪失了競爭優(yōu)勢，只要重新發(fā)揮它的優(yōu)點并解決若干問題即可。

　　2. 仔細挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經(jīng)理人組成團隊，率領(lǐng)診斷工作，就不能視其發(fā)表的言論為個人的無病呻吟。

　　3. 要兼容并蓄。若人們的行為和互動方式是問題的一部分一通常是如此一參與的每個人都必須認同診斷結(jié)果和解決方案。一個人抱怨經(jīng)理的行為有問題，可能是個人愛抱怨、不適合這個組織所致；但來自不同部門的多位經(jīng)理人認為包括自己的行為在內(nèi)都有問題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認同，較之由上而下的措施或權(quán)宜之計（通常是對特定個人施壓后的產(chǎn)物），更能讓參與者產(chǎn)生貫徹的力量。

　　4. 建立共同的語言。談?wù)撔睦頎顟B(tài)、行為、互動型態(tài)時，很難以口語表達具體意義一部分原因是沒有簡易、嚴謹?shù)恼Z言可供描述社交互動的情形，另一部分原因則是以情緒為主題的討論，往往容易觸動參與者的防備心態(tài)。因此，組織必須花時間去發(fā)展并散布一種單一、中立的語言，協(xié)助討論組織的行為特性。以BSC為例， “ 協(xié)助 ” 一詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價值。使用哪一個詞匯，遠不及團隊共同定義詞意來得重要。同時，共通的語言亦有助于公司成員向新加入的成員傳達公司的價值觀和行事作風(fēng)，讓新成員能更快進入狀況。

　　5. 通盤、有系統(tǒng)地解決問題。許多公司在面臨績效不振的問題時，往往慣于求助 “ 事先設(shè)定好 ” 的杠桿工具，可能是組織改造、緊縮績效文化，或研擬新的發(fā)展戰(zhàn)略。很重要的一點是，不論是在診斷工作進行的期間或設(shè)計干預(yù)行動時，都必須跳出這單一杠桿工具，擴大思考范圍，只要有助于績效由負轉(zhuǎn)正的杠桿工具都值得考慮。

　　在BSC的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協(xié)助該公司員工了解眼前的挑戰(zhàn)，并將該認知轉(zhuǎn)化為前后一致、相輔相成、影響深遠的具體行動。在深入組織，一一挖掘行為、心態(tài)失當(dāng)背后的真正原因，并傾全組織之力，奮力解決這些問題后，該公司終于得以跳出原來戰(zhàn)略、人才兼?zhèn)?，績效卻積弱不振的窘境。