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"企業(yè)文化審計" 圖解你的企業(yè)文化
每位企業(yè)家都對自己的企業(yè)非常熟悉，從財務指標到經銷商、到機器設備等等皆可以如數家珍。但是，企業(yè)家是否都真正清楚自己企業(yè)的文化到底什么樣呢？
答案通常是否定的！因為文化既包括看得見的行為舉止，也包括隱含的規(guī)則、價值觀和基本假設。因此，但憑老總的觀察和感受，一般都難以全面、具體地真正認識企業(yè)文化的全貌！
實踐經驗也表明，企業(yè)家往往對自己的企業(yè)文化認知是含糊的，某些判斷甚至是錯誤的；某種程度上還可以說，影響企業(yè)發(fā)展的許多重要因素還沒有為企業(yè)家所掌握，它們隱藏在種種表象背后，制約著企業(yè)的進步。
那么，到底有沒有方法可以科學、形象、具體地描繪出企業(yè)文化真實的狀態(tài)，來幫助企業(yè)家對自己企業(yè)的文化有個透徹的認識呢？
有的，筆者經過大量咨詢實踐總結出一種企業(yè)文化診斷工具——“企業(yè)文化審計”，即根據企業(yè)的業(yè)務特點，選擇合理的分析維度，進行大量的訪談和問卷調查，再經過統(tǒng)計、分析和相互求證，最終把企業(yè)文化圖形化，讓企業(yè)文化真實地展現(xiàn)在企業(yè)家的面前。
首先根據企業(yè)的行業(yè)特點設計一系列調查問卷，問卷要求能準確描述行業(yè)的特點以及企業(yè)所處發(fā)展階段、員工特點，地方文化特色等。同時，企業(yè)文化緊密相關的中層的素質、人力資源管理體系等內容必須通過不同的表格予以準確調查。
然后，根據企業(yè)內部的大量調查問卷總結，用雷達或蛇形圖等各類圖形將結果形象準確地表達出來。
案例一：文化審計給并購喂了顆“定心丸”
在筆者為一家大型服務類企業(yè)A公司提供企業(yè)文化咨詢服務的過程中，就運用了文化審計工具。這家企業(yè)正準備兼并另一家同類型企業(yè)B公司，但由于兩家企業(yè)分別處在不同的地域，創(chuàng)建歷史長短不一，規(guī)模大小不一，A公司非常擔心兩家企業(yè)的文化差異太大，兼并重組工作將會遇到很大的阻力。
筆者針對客戶的業(yè)務特點和實際情況，選取了客戶導向、注重成本、業(yè)績導向等11個方面對企業(yè)文化進行分析。然后對兩家企業(yè)的所有中高層管理者進行訪談，并在兩家企業(yè)各隨機選取了60％的員工進行問卷調查，請他們就自己企業(yè)的這11個方面進行評價。經過統(tǒng)計、分析和相互求證。
從圖中可以很明確地看出，兩家企業(yè)的結果非常相近，企業(yè)文化的特征差別不大。通過把兩家企業(yè)的文化進行圖解，可以發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)的文化驚人的一致，顯然文化不會成為兼并重組的難點，但從各項得分都普遍偏低的情況下可以看出，未來如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化是整合以后的重要課題。
案例二：審計結果表明C企業(yè)的中層缺乏進取心
在C企業(yè)文化的咨詢項目中，筆者運用文化審計工具，在先期診斷的過程中將該企業(yè)的文化進行圖解，得出了許多令客戶高層管理團隊吃驚的結論。比如，該企業(yè)的管理者并不是誠信的榜樣；中層骨干缺乏進取心；基層員工比中層管理人員更認可企業(yè)的發(fā)展前景……
員工對各種激勵因素的評價是企業(yè)文化的重要組成部分，它直接反應員工更看重什么，針對不同層次員工什么樣的激勵因素才能使其發(fā)揮最大的能動性。結果我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的中層管理者認為“工作具有挑戰(zhàn)性”的激勵效果最低！也就是說企業(yè)中最關鍵的管理者隊伍不太希望工作具有挑戰(zhàn)性，對自身并沒有更高的要求。這決不是企業(yè)家所希望看到的結果！
通過運用文化審計工具，把真實的企業(yè)文化圖形表現(xiàn)出來，可以幫助企業(yè)家更透徹地掌握自己企業(yè)的文化特征。從中反映出來的問題，通過分析和相互印證可以找到許多表象背后的真正原因，了解企業(yè)發(fā)展的癥結所在，而企業(yè)家則好對癥下藥，除去企業(yè)發(fā)展的障礙。比如，我們進一步分析上圖所示的處級管理人員為什么如此不重視工作的挑戰(zhàn)性時，發(fā)現(xiàn)很重要的一個原因是該企業(yè)處級干部大部分是45歲左右，受年齡的制約，他們對接受新知識、解決新問題的信心和能力大大不足，而這，恰恰是企業(yè)老總一直覺得企業(yè)創(chuàng)新能力不夠的根本原因！最后客戶采取了一系列舉措，有針對性地加強了培訓，并將部分重要崗位的負責人換成了有知識、有想法、有干勁的年輕人，工作局面迅速打開。
答案通常是否定的！因為文化既包括看得見的行為舉止，也包括隱含的規(guī)則、價值觀和基本假設。因此，但憑老總的觀察和感受，一般都難以全面、具體地真正認識企業(yè)文化的全貌！
實踐經驗也表明，企業(yè)家往往對自己的企業(yè)文化認知是含糊的，某些判斷甚至是錯誤的；某種程度上還可以說，影響企業(yè)發(fā)展的許多重要因素還沒有為企業(yè)家所掌握，它們隱藏在種種表象背后，制約著企業(yè)的進步。
那么，到底有沒有方法可以科學、形象、具體地描繪出企業(yè)文化真實的狀態(tài)，來幫助企業(yè)家對自己企業(yè)的文化有個透徹的認識呢？
有的，筆者經過大量咨詢實踐總結出一種企業(yè)文化診斷工具——“企業(yè)文化審計”，即根據企業(yè)的業(yè)務特點，選擇合理的分析維度，進行大量的訪談和問卷調查，再經過統(tǒng)計、分析和相互求證，最終把企業(yè)文化圖形化，讓企業(yè)文化真實地展現(xiàn)在企業(yè)家的面前。
首先根據企業(yè)的行業(yè)特點設計一系列調查問卷，問卷要求能準確描述行業(yè)的特點以及企業(yè)所處發(fā)展階段、員工特點，地方文化特色等。同時，企業(yè)文化緊密相關的中層的素質、人力資源管理體系等內容必須通過不同的表格予以準確調查。
然后，根據企業(yè)內部的大量調查問卷總結，用雷達或蛇形圖等各類圖形將結果形象準確地表達出來。
案例一：文化審計給并購喂了顆“定心丸”
在筆者為一家大型服務類企業(yè)A公司提供企業(yè)文化咨詢服務的過程中，就運用了文化審計工具。這家企業(yè)正準備兼并另一家同類型企業(yè)B公司，但由于兩家企業(yè)分別處在不同的地域，創(chuàng)建歷史長短不一，規(guī)模大小不一，A公司非常擔心兩家企業(yè)的文化差異太大，兼并重組工作將會遇到很大的阻力。
筆者針對客戶的業(yè)務特點和實際情況，選取了客戶導向、注重成本、業(yè)績導向等11個方面對企業(yè)文化進行分析。然后對兩家企業(yè)的所有中高層管理者進行訪談，并在兩家企業(yè)各隨機選取了60％的員工進行問卷調查，請他們就自己企業(yè)的這11個方面進行評價。經過統(tǒng)計、分析和相互求證。
從圖中可以很明確地看出，兩家企業(yè)的結果非常相近，企業(yè)文化的特征差別不大。通過把兩家企業(yè)的文化進行圖解，可以發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)的文化驚人的一致，顯然文化不會成為兼并重組的難點，但從各項得分都普遍偏低的情況下可以看出，未來如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化是整合以后的重要課題。
案例二：審計結果表明C企業(yè)的中層缺乏進取心
在C企業(yè)文化的咨詢項目中，筆者運用文化審計工具，在先期診斷的過程中將該企業(yè)的文化進行圖解，得出了許多令客戶高層管理團隊吃驚的結論。比如，該企業(yè)的管理者并不是誠信的榜樣；中層骨干缺乏進取心；基層員工比中層管理人員更認可企業(yè)的發(fā)展前景……
員工對各種激勵因素的評價是企業(yè)文化的重要組成部分，它直接反應員工更看重什么，針對不同層次員工什么樣的激勵因素才能使其發(fā)揮最大的能動性。結果我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的中層管理者認為“工作具有挑戰(zhàn)性”的激勵效果最低！也就是說企業(yè)中最關鍵的管理者隊伍不太希望工作具有挑戰(zhàn)性，對自身并沒有更高的要求。這決不是企業(yè)家所希望看到的結果！
通過運用文化審計工具，把真實的企業(yè)文化圖形表現(xiàn)出來，可以幫助企業(yè)家更透徹地掌握自己企業(yè)的文化特征。從中反映出來的問題，通過分析和相互印證可以找到許多表象背后的真正原因，了解企業(yè)發(fā)展的癥結所在，而企業(yè)家則好對癥下藥，除去企業(yè)發(fā)展的障礙。比如，我們進一步分析上圖所示的處級管理人員為什么如此不重視工作的挑戰(zhàn)性時，發(fā)現(xiàn)很重要的一個原因是該企業(yè)處級干部大部分是45歲左右，受年齡的制約，他們對接受新知識、解決新問題的信心和能力大大不足，而這，恰恰是企業(yè)老總一直覺得企業(yè)創(chuàng)新能力不夠的根本原因！最后客戶采取了一系列舉措，有針對性地加強了培訓，并將部分重要崗位的負責人換成了有知識、有想法、有干勁的年輕人，工作局面迅速打開。
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