全面預(yù)算管理下，企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以市場需求為導(dǎo)向，通過對內(nèi)外部環(huán)境的預(yù)先思考，以預(yù)算的方式有效地配置資源，對企業(yè)未來經(jīng)營規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行總體安排，進(jìn)而形成公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。在市場成熟的國家，全面預(yù)算管理是使用最廣泛的一種企業(yè)管理方法，它是企業(yè)加強集權(quán)管理、實現(xiàn)集團(tuán)公司對分子公司內(nèi)部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團(tuán)化管理行之有效的突破口。本文就集團(tuán)公司控制下的全面預(yù)算管理中存在問題進(jìn)行探討。

　　一、對全面預(yù)算的認(rèn)識不足

　　實際工作中，有些人尤其是部門經(jīng)理認(rèn)為預(yù)算是爭奪資源的工具；有的把預(yù)算管理當(dāng)作升遷的手段，編制預(yù)算以討好上級卻不符合實際；有的由于預(yù)算管理失敗就以為預(yù)算無用，只是擺設(shè)而已，在以后的工作中持消極態(tài)度；有些人認(rèn)為全面預(yù)算是財務(wù)部門的事情，跟自己無關(guān)等。這些都是對全面預(yù)算管理的曲解。

　　全面預(yù)算管理作為一種全員、全方位和全過程的管理活動，只有企業(yè)高層人員的重視是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它還要求企業(yè)各個職能部門的中層人員和基層人員重視并參與。實際工作中的錯誤認(rèn)識是導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法在企業(yè)實施或?qū)嵤┬Ч患训淖畛鮿右颉Ｒ虼耍岣咂髽I(yè)內(nèi)部高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，是企業(yè)實行全面預(yù)算管理的首要前提。

　　二、計劃不如變化快

　　預(yù)算是對未來經(jīng)營行為的規(guī)劃，預(yù)算管理作用的發(fā)揮將在很大程度上取決于對未來預(yù)測的準(zhǔn)確度。如果企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)實際經(jīng)營狀況嚴(yán)重偏離了預(yù)算編制時的預(yù)測，則預(yù)算控制、分析和考核將會受到嚴(yán)重的影響，預(yù)算管理的效果就會大打折扣，甚至?xí)鸬较喾吹淖饔?。但是，對未來作出?zhǔn)確的預(yù)測難度是很大的，“計劃永遠(yuǎn)比不上變化快”，對集團(tuán)公司而言尤其如此。因此，為防范這種風(fēng)險，必須采取一些措施加強對市場信息的獲取和利用以及對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)運行過程和預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控。

　　1、在業(yè)務(wù)量維度上采用彈性預(yù)算。即根據(jù)可預(yù)見的業(yè)務(wù)量規(guī)模，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的依存關(guān)系為依據(jù)，以變動成本法為基礎(chǔ)，編制不同業(yè)務(wù)量水平下的相應(yīng)預(yù)算。在準(zhǔn)確編制彈性預(yù)算的情況下，任何實際業(yè)務(wù)量都可以找到相同或相近的預(yù)算控制依據(jù)和評價標(biāo)準(zhǔn)，做到“以動制動”。

　　2、在時間維度上采用滾動預(yù)算。即為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期限（通常為12個月）而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。在具體應(yīng)用時，可以形成以年度預(yù)算為指導(dǎo)，以月度預(yù)算為控制依據(jù)的管理態(tài)勢。使用滾動預(yù)算既可以使管理人員保持較長遠(yuǎn)的眼光，又可以根據(jù)工作中發(fā)生的情況及時修訂，使月度預(yù)算能夠及時適應(yīng)不斷變化的情況，從而使預(yù)算管理的作用落到實處。

　　3、集團(tuán)公司審批預(yù)算目標(biāo)的觀念要走出誤區(qū)。集團(tuán)作為全面預(yù)算管理主體和預(yù)算目標(biāo)的審批者，應(yīng)該注意以下兩方面觀念的轉(zhuǎn)變。一是追求預(yù)算目標(biāo)百分之百的準(zhǔn)確沒有意義。預(yù)算目標(biāo)的制定必須經(jīng)過科學(xué)系統(tǒng)的決策程序，采用先進(jìn)的研究分析方法，符合集團(tuán)的整體戰(zhàn)略部署。這樣形成的預(yù)算目標(biāo)就具體企業(yè)而言不一定百分之百的準(zhǔn)確和公平，但從長期和大多數(shù)企業(yè)看是科學(xué)、合理和不斷貼近實際的。二是全面預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在收入或利潤的某一個點上，而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中。只要集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)能實現(xiàn)，集團(tuán)作為預(yù)算管理者就應(yīng)該給企業(yè)一定的自主空間，以充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性。

　　三、由信息不對稱導(dǎo)致“預(yù)算松弛”和“預(yù)算指標(biāo)有效性差”

　　預(yù)算管理主要體現(xiàn)為以下屬預(yù)算單位提供的信息和作出的決策為基礎(chǔ)，結(jié)合總部或總部授權(quán)管理機構(gòu)的統(tǒng)一調(diào)控，即自下而上和自上而下兩種方式的結(jié)合。預(yù)算一旦設(shè)置，就會對預(yù)算單位管理人員的經(jīng)營管理、業(yè)績評價和激勵產(chǎn)生重大的影響。這樣就會產(chǎn)生一個悖論，即預(yù)算管理部門利用下屬單位提供的信息來約束和激勵下屬單位，也就是“由自己設(shè)定枷鎖自己帶”。

　　在信息不對稱的情況下，預(yù)算單位管理者作為一個理性的經(jīng)濟(jì)人從自身利益出發(fā)，往往會選擇操縱和隱瞞所提供的信息以換取一個寬松的預(yù)算環(huán)境，為以后獲得較好的業(yè)績評價打下基礎(chǔ)，于是就會出現(xiàn)“寬打窄用或預(yù)算松弛”的現(xiàn)象。為解決這個問題，僅靠硬性的行政命令是不可取的，應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵機制，鼓勵下屬單位提出真實的預(yù)算。

　　1、引入“聯(lián)合確定基數(shù)法”。“聯(lián)合確定基數(shù)法”是將基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使代理人自動提供自己的真實生產(chǎn)能力，因為只有這樣才能獲得最高的獎勵。該方法在一些企業(yè)實施中取得了明顯的效果，應(yīng)該說它在解決“預(yù)算松馳”和“預(yù)算指標(biāo)有效性差”方面具有一定的先進(jìn)性和很強的實用性。

　　2、預(yù)算目標(biāo)要與資源分配掛鉤。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)資源分配的主要依據(jù)，二者之間有緊密的聯(lián)系。高速增長的預(yù)算目標(biāo)往往具有增量資本性支出預(yù)算作為支撐，一旦獲得批準(zhǔn)就意味著企業(yè)將獲得更多的資源投入。這樣可以鼓勵下屬公司為爭取獲得更多的資源，在制定預(yù)算目標(biāo)時采取積極的態(tài)度，提出先進(jìn)的預(yù)算目標(biāo)。

　　四、預(yù)算編制起點不符合基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律

　　企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制通常是以銷售預(yù)算為起點，根據(jù)企業(yè)實際情況和對市場的預(yù)測來確定相關(guān)成本費用，進(jìn)而得出下一年度的預(yù)計利潤。預(yù)算目標(biāo)要以市場為基礎(chǔ)。而在有些企業(yè)，高層管理者或股東提出不符合實際的計劃利潤目標(biāo)，再交由下一級管理者制定銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。這樣得出的預(yù)算根本沒有實際基礎(chǔ)，違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，不僅得不到企業(yè)銷售部門的支持，而且往往由于編制不切實際，很難有效執(zhí)行而適得其反。要取得預(yù)算管理的成功，必須保持預(yù)算工作的科學(xué)性和合理性，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)實際出發(fā)，實事求是，不能只憑主觀意愿，忽視基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。

　　五、預(yù)算業(yè)績評價中獎懲制度不合理、不嚴(yán)謹(jǐn)且缺乏彈性

　　相當(dāng)多的企業(yè)在業(yè)績評價環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，其主要原因就是獎懲制度不合理，使業(yè)績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。必須建立一個合理、科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)體系。

　　1、支持公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。單純的財務(wù)指標(biāo)和盈利要求可能偏離公司策略，導(dǎo)致經(jīng)營短期行為。公司業(yè)績考核必須促進(jìn)公司核心競爭力的提升，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)探求公司關(guān)鍵成功因素（CSF），再確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。

　　2、著眼綜合評價。既要克服單純財務(wù)指標(biāo)的種種缺陷，又要克服指標(biāo)選取上強調(diào)全面性、完整性而忽視了KPI指標(biāo)的問題。應(yīng)該以卡普蘭教授的“平衡計分卡”原理為指導(dǎo)，進(jìn)行財務(wù)、戰(zhàn)略、非財務(wù)和市場四個方面的綜合評價。

　　3、業(yè)績考核指標(biāo)與獎懲掛鉤時要采用靈活的方式。在出現(xiàn)例外情況時要能根據(jù)“預(yù)算考核可控原則”，各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，對其可控的預(yù)算差異負(fù)責(zé)。但要注意避免因強調(diào)可控而導(dǎo)致的責(zé)任推諉。

　　六、缺乏有效的控制制度

　　全面預(yù)算就是集團(tuán)公司總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化的說明。全面預(yù)算所表述的是一個理想中的經(jīng)濟(jì)活動狀態(tài)，在實施的過程中，難免會受到很多因素的影響。為了達(dá)到集團(tuán)公司預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算批準(zhǔn)后的實施過程中，還必須建立有效的預(yù)算控制制度。但現(xiàn)實預(yù)算管理的實踐中，很多集團(tuán)公司缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內(nèi)部控制框架來加強預(yù)算的控制。

　　1、完善集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)，加強企業(yè)文化建設(shè)。全面預(yù)算管理是在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下界定的出資者與經(jīng)理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一。健全的企業(yè)預(yù)算制度是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，而良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開和管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，集團(tuán)公司要不斷營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境，否則預(yù)算管理可能成為一紙空談。

　　2、貫徹預(yù)算的“剛性原則”。預(yù)算是約束企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則，一經(jīng)確定即在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，不僅要考慮環(huán)境變化、或有事項和業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化的影響，而且要按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，對例外事項進(jìn)行管理，杜絕違規(guī)操作，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。

　　3、建立信息反饋系統(tǒng)。加快集團(tuán)財務(wù)管理信息化進(jìn)程，完善集團(tuán)全面預(yù)算管理軟件，保證集團(tuán)預(yù)算管理思想和管理制度得以實現(xiàn)，促進(jìn)全面預(yù)算管理工作的不斷深化。結(jié)合自身實際情況，實現(xiàn)財務(wù)信息的網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，保證預(yù)算編制、控制、分析、調(diào)整、考核及評價的實時性和有效性。

　　4、強化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，不僅要對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績的真實性與合法性進(jìn)行審計與監(jiān)督，更要對預(yù)算制度和預(yù)算管理執(zhí)行的過程進(jìn)行審計和監(jiān)督，強化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營管理有章可循。

　　5、應(yīng)與“流程再造”和“不斷改進(jìn)”理念相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一個動態(tài)的管理活動，要與公司的工作流程和管理流程緊密結(jié)合，在公司流程再造過程中不斷改進(jìn)。同時，通過推行全面預(yù)算管理，可以暴露物流、資金流及信息流在流動過程中的問題，從而推動流程再造工作，促進(jìn)企業(yè)不斷改進(jìn)和完善，二者相互作用、相輔相成。