美國著名學者波特認為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。其中，成本領先戰(zhàn)略是最基本的競爭戰(zhàn)略。應該說，企業(yè)聯(lián)合起來，走集團化發(fā)展道路，為實施成本領先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。但是，企業(yè)組織聯(lián)合生產(chǎn)也會因尋找協(xié)作廠家困難，價格、質(zhì)量、交貨期等條件難以談妥，或是協(xié)作廠家中途變卦等原因使得交易費用很高。為了既要取得專業(yè)化生產(chǎn)的利益，又節(jié)省交易費用，企業(yè)就必須采取一種新的組織形式，這就是組織企業(yè)集團。

　　企業(yè)集團化為企業(yè)成本領先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現(xiàn)實，則依賴于企業(yè)集團如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎上發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，制定科學、高效的成本管理系統(tǒng)，特別要考慮企業(yè)集團成本管理的特殊性和發(fā)揮集團公司在其中的主導作用。

　　一、企業(yè)集團的戰(zhàn)略性成本管理

　　企業(yè)集團是一種企業(yè)聯(lián)合組織，隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，集權與分權管理越來越成為企業(yè)集團管理模式的主流。在集權與分權的管理模式下，集團的核心企業(yè)成為整個集團的投資決策中心，核心企業(yè)的投資決策行為在很大程度上決定著集團產(chǎn)品的最終成本水平。因此，戰(zhàn)略性成本管理不僅事關企業(yè)集團成本領先戰(zhàn)略的實施，也是集團核心企業(yè)在集團成本管理方面能夠發(fā)揮作用的主要途徑。

　　企業(yè)集團的戰(zhàn)略性成本管理包括在如下資源配置過程中對成本問題的考慮：

　　1、集團經(jīng)營領域的選擇。企業(yè)集團的經(jīng)營領域在很大程度上取決于核心企業(yè)原有的經(jīng)營領域。只要這個領域還有發(fā)展余地，仍有廣闊的市場，則企業(yè)集團就應在一個相當長的時期內(nèi)集中力量在這個領域謀求發(fā)展。特別是我國的企業(yè)集團，一般是以生產(chǎn)名優(yōu)產(chǎn)品的企業(yè)為龍頭，聯(lián)合其他相關的專業(yè)化協(xié)作廠家為外圍組建的。選擇核心企業(yè)原有的經(jīng)營領域，可以發(fā)揮核心企業(yè)在技術上和品牌上的優(yōu)勢，加上各成員企業(yè)的專業(yè)化分工協(xié)作，就為實施成本領先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。

　　當然，由于企業(yè)集團是多個企業(yè)的聯(lián)合體，它擁有的經(jīng)營范圍比單個成員企業(yè)肯定要大要廣，開展多角化經(jīng)營也是企業(yè)集團成長的必然趨勢。企業(yè)集團在開展多角化經(jīng)營時必須充分利用企業(yè)集團的協(xié)同效應，只有這樣，成本領先戰(zhàn)略才能收到成效。

　　2、企業(yè)集團產(chǎn)品方向的選擇。選擇產(chǎn)品方向的總的原則是：（1）注重集團中已有的“拳頭”產(chǎn)品，尤其是名優(yōu)產(chǎn)品。這是核心企業(yè)或企業(yè)集團一項重要的無形資產(chǎn)，也是發(fā)揮集團優(yōu)勢的重要內(nèi)容。企業(yè)集團產(chǎn)品中一定要有名優(yōu)產(chǎn)品作為支柱，同時要發(fā)展成系列，在成員企業(yè)之間進行擴散與分工。名優(yōu)產(chǎn)品的擴散與分工過程，就是將名優(yōu)產(chǎn)品的性能指標、質(zhì)量保證體系與先進管理方法及技術的擴散過程，使個別企業(yè)的優(yōu)勢成為整個集團的優(yōu)勢。從成本管理角度看，在集團內(nèi)進行名優(yōu)產(chǎn)品的擴散與分工有利于實施集團的低成本戰(zhàn)略。（2）注重選擇能發(fā)揮集團整體優(yōu)勢而單個企業(yè)無法開發(fā)與實現(xiàn)的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品一般均有很強的競爭力，也不會與其他企業(yè)或集團發(fā)生很大矛盾。這種優(yōu)勢可以是在資金上、生產(chǎn)規(guī)模上，也可以是在技術上或質(zhì)量上的。由于成本是評價企業(yè)工作質(zhì)量的綜合性指標，因此，最終會在成本優(yōu)勢上體現(xiàn)出來。

　　二、企業(yè)集團的成本企畫

　　成本企畫20世紀60年代首先由日本豐田集團所采用，80年代趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。它是在企業(yè)經(jīng)營領域和產(chǎn)品方向確定后，針對某種具體產(chǎn)品而提出的。成本企畫作為一種現(xiàn)代成本管理方法，其顯著特點是在新產(chǎn)品的設計之前事先制定出目標成本，這一目標成本是產(chǎn)品從設計階段到推向市場各個階段所有成本確定的基礎。負責成本企畫人員首先從預測銷售價格中扣除期望利潤后“倒擠”出目標成本。接著構想構成產(chǎn)品成本的每一個因素，包括設計、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)，然后再將這些因素進一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造過程實際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越率先限定的范圍。這意味著，把成本思考的立足點從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉移到了成本產(chǎn)生的源頭——產(chǎn)品的企畫、構想與設計階段。

　　從理論上講，依據(jù)成本企畫原理采取“倒?jié)ā敝贫繕顺杀?，并通過目標成本來達到降低成本的目的，應該在所有市場經(jīng)濟國家都是有效的。然而，一位歐美的研究者指出：“假如歐美企業(yè)也采取日本企業(yè)獨特的成本管理體系，其結果也許不會像日本企業(yè)那樣成功”。原因何在？

　　在日本，像豐田這樣的實施成本企畫的大公司都與其下包企業(yè)建立了獨特的長期合作關系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關系，大公司能采取某種強制手段迫使下包企業(yè)達到難度極大的降低成本目標。如豐田汽車公司就經(jīng)常召開其下包企業(yè)開會，要求這些企業(yè)每月提出2—3項降低原材料或零部件成本的建議，成為豐田公司制定目標成本的一個重要組成部分。事實上，企業(yè)集團作為具有共同利益和統(tǒng)一目標的企業(yè)聯(lián)合體，本身就為成本企畫的實施創(chuàng)造了得天獨厚的條件。首先，企業(yè)集團內(nèi)部的分工合作，使得大企業(yè)能夠利用自己技術上的優(yōu)勢，集中力量突破關鍵技術，而中小企業(yè)則集中研究某幾個零部件，也容易取得突破。其次，在企業(yè)集團內(nèi)部，將原來各企業(yè)間的純市場關系變成了一種準市場關系，成員企業(yè)間建立了一種長期穩(wěn)定的協(xié)作關系，這就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易成本。再次，在企業(yè)集團內(nèi)部，成員企業(yè)間建立了長期穩(wěn)定的協(xié)作關系后，大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)生產(chǎn)，可以大大降低大企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高大企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。同時，零部件承包給中小企業(yè)后，中小企業(yè)有了穩(wěn)定的生產(chǎn)任務，也能按照小而專的方向發(fā)展，形成一定的生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模經(jīng)濟效益，為成本的進一步降低提供了可能。

　　三、企業(yè)集團的生產(chǎn)組織與協(xié)調(diào)

　　企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，既是物質(zhì)形態(tài)的循環(huán)過程，又是價值形態(tài)的循環(huán)過程。這一特點決定了成本管理不是單純的價值管理或實物管理，而是兩者的有機統(tǒng)一。價值管理要求企業(yè)通過科學的成本預測來編制成本計劃，確定目標成本，嚴格準確地核算成本，客觀公正地分析和評價成本，促使企業(yè)尋求降低成本的途徑。實物管理包括產(chǎn)品性能、結構的科學設計，工藝方案的合理采用，適當生產(chǎn)規(guī)模的確定等，以保證企業(yè)資源的合理配置和有效使用。

　　企業(yè)集團由于是由眾多企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，其生產(chǎn)經(jīng)營活動遠較單一企業(yè)復雜，這就要求企業(yè)集團的成本管理工作更應注重實物管理與價值管理的綜合運用。利用實物管理來組織與協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理配置集團的資源以充分發(fā)揮集團資源的整合效益；利用價值管理來明確各成員企業(yè)的目標成本，控制各成員企業(yè)的耗費水平，評價各成員企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。通常人們對成本管理更側重于價值管理的一面，但對企業(yè)集團而言，生產(chǎn)過程的組織與協(xié)調(diào)對成本管理同樣重要。

　　1、企業(yè)集團生產(chǎn)管理體系的確定。企業(yè)集團的生產(chǎn)管理體系是企業(yè)集團中與生產(chǎn)產(chǎn)品密切相關的各項管理行為機制。要搞好企業(yè)集團的生產(chǎn)管理，應注意好以下幾個方面：一是生產(chǎn)過程的連續(xù)性。由于企業(yè)集團的生產(chǎn)是群體協(xié)作生產(chǎn)，這就要求集團各成員企業(yè)的生產(chǎn)之間保持密切的配合和合理的統(tǒng)一，這樣不僅可以保證集團生產(chǎn)的節(jié)奏性與均衡性，還可最大限度地降低生產(chǎn)費用。二是生產(chǎn)過程的比例性。企業(yè)集團要根據(jù)各成員企業(yè)的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)規(guī)模來統(tǒng)籌安排生產(chǎn)，還要搞好綜合平衡，以增強集團的整體生產(chǎn)能力。三是生產(chǎn)過程的均衡性。要求各成員企業(yè)不僅在工作質(zhì)量上密切配合，而且要全面提高生產(chǎn)管理水平和組織水平。四是加強生產(chǎn)階段的專業(yè)化管理。根據(jù)各成員企業(yè)生產(chǎn)條件的不同，勞動密集和技術密集程度的差異，科學地安排生產(chǎn)。五是加強現(xiàn)場綜合管理，挖掘企業(yè)集團內(nèi)部的巨大潛力。

　　2、產(chǎn)品生產(chǎn)的協(xié)作與配套。企業(yè)集團既要進行專業(yè)化分工協(xié)作，又要考慮如何組織產(chǎn)品生產(chǎn)使其費用最低，能最大限度地發(fā)揮集團整體優(yōu)勢。這就需要集團內(nèi)部解決好如下三個層面上的問題：一是核心企業(yè)生產(chǎn)什么，不生產(chǎn)什么。核心企業(yè)應緊緊把握住拳頭產(chǎn)品的核心部件或其生產(chǎn)的關鍵技術，使其具有產(chǎn)品及技術的壟斷性，使成員企業(yè)能一心一意地為核心企業(yè)搞配套。對通用性強、技術難度低，對整體產(chǎn)品相對來說不那么重要的部件、配件，可由配套企業(yè)生產(chǎn)。二是相同類型的零部件確定幾家成員企業(yè)進行生產(chǎn)。如果選擇一家成員企業(yè)，核心企業(yè)就會在所需的這種零部件上受控于這家成員企業(yè)；如果選擇太多，又會影響這些企業(yè)的生產(chǎn)積極性，不利于集團凝聚力的增強。日本企業(yè)集團的一般做法是，相同類型的零部件同時選擇二至三家成員企業(yè)進行生產(chǎn)。三是一個成員企業(yè)生產(chǎn)的總部件種類不宜太多，根據(jù)國外經(jīng)驗，一般以1－2種為好。這樣做的好處是有利于大規(guī)模批量生產(chǎn)，降低產(chǎn)品成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益；有利于集團產(chǎn)品整體質(zhì)量的提高；同時，一個成員企業(yè)生產(chǎn)零部件種類少，管理協(xié)調(diào)工作也好做。