美菱集團在堅持以科技創(chuàng)新領先同行業(yè)一步的同時，企業(yè)管理也不斷創(chuàng)新，在學習邯鋼“目標成本管理”和總結(jié)、深化美菱“三位動態(tài)目標管理”的基礎上，提出并實施“科技驅(qū)動型成本管理”，企業(yè)經(jīng)濟效益穩(wěn)步提高。1998年在全國家電行業(yè)平均利潤下降30％的情況下，美菱銷售額增長12％，利潤增長4.2％。1999年又進一步拓寬了成本降低空間，平均單臺制造成本比1998年下降5.4％；管理費用比1998年下降3.4％。成本管理創(chuàng)造了企業(yè)競爭優(yōu)勢。

　　科技驅(qū)動型成本管理實施背景

　　近年來，電冰箱市場嚴重飽和。目前國內(nèi)冰箱需求與供給之比由幾年前的1：2演變?yōu)楝F(xiàn)在的1：3.生產(chǎn)能力的過剩導致競相降價促銷，冰箱行業(yè)平均利潤率也由1994年以前的10％以上降到現(xiàn)在的4％左右，明顯進入了“微利”時代。因此企業(yè)幾乎不可能依靠高價格獲取利潤，只有依靠科技進步來拓展利潤空間，實現(xiàn)成本管理由單純數(shù)量價值型向質(zhì)量科技型轉(zhuǎn)變。1997年，美菱集團從科技創(chuàng)新戰(zhàn)略高度出發(fā)，拓寬成本管理空間，建立了一套適應競爭要求的成本管理體系，即科技驅(qū)動型成本管理。

　　科技驅(qū)動型成本管理的涵義及主要特征

　　美菱集團科技驅(qū)動型成本管理是在“科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力”理論指導下，正確處理科技創(chuàng)新與成本管理之間關(guān)系，堅持以科技創(chuàng)新為動力，大力推進企業(yè)成本管理組織、方法、手段科技化，大力采用新技術(shù)、新工藝、新材料，廣泛調(diào)動每一個員工的積極性，拓展成本管理空間，使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲取有利的競爭優(yōu)勢。其主要特征表現(xiàn)在以下三個方面：

　　1.是適應市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代成本管理方法。傳統(tǒng)成本管理注重現(xiàn)有產(chǎn)品的節(jié)能降耗，成本下降空間極為有限，成本和利潤之間的矛盾比較突出，常常是老產(chǎn)品虧本促銷、新產(chǎn)品高價難銷，不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展?？萍简?qū)動型成本管理，重點是通過新產(chǎn)品開發(fā)、成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設計、新材料的運用、工藝技術(shù)的創(chuàng)新、設備技術(shù)的改進、員工素質(zhì)的提高和采用計算機管理等措施，實現(xiàn)管理手段、方法的科技化，增強產(chǎn)品競爭力，增加產(chǎn)品附加值，進而降低成本，擴展利潤空間。

　　2.是注重擴大利潤空間的科學成本管理方法。企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新有減利因素，也有增利因素。減利因素主要有：新產(chǎn)品開發(fā)費用、新產(chǎn)品市場風險、技術(shù)改造投入等。這些因素無疑會在一定時期內(nèi)增加成本。增利因素主要有：（1）創(chuàng)新產(chǎn)品可適當提高售價；（2）創(chuàng)新產(chǎn)品會增加銷量，提高市場占有率；（3）應用新的科技成果，可以提高效率，節(jié)能降耗，減少廢品損失。通過適當增加投入來提高產(chǎn)品科技含量和附加值，這種支出短期來看似乎是增加了企業(yè)當期的費用，但對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說是十分必要的，有利于企業(yè)獲得競爭主動權(quán)。

　　科技驅(qū)動型成本管理成功的關(guān)鍵在于必須后者大于前者，即：在提高產(chǎn)品市場占有率的同時，創(chuàng)新所帶來的產(chǎn)出必須大于對創(chuàng)新活動的投入。為此，美菱集團在實施成本管理時，特別強調(diào)在產(chǎn)品開發(fā)過程中，以市場為導向，實行科學的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和預算制度，通過優(yōu)化企業(yè)資源配置，運用現(xiàn)代科技方法和手段，建立以科技驅(qū)動為核心的成本管理體系。

　　3.使企業(yè)生產(chǎn)組織形式更趨現(xiàn)代化，資源配置更加合理。科技驅(qū)動型成本管理很重要的特點在于，把企業(yè)的各種生產(chǎn)要素有機結(jié)合在一起，加快企業(yè)從勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變；從注重物流管理向注重信息流管理、按照信息化組織生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變；從“產(chǎn)——供——銷”的傳統(tǒng)管理模式向“營銷——開發(fā)——制造——銷售”的現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變，確定合理的組織結(jié)構(gòu)和責任制以及完善的激勵管理機制。

　　科技驅(qū)動型成本管理主要內(nèi)容

　　運用科技方法和手段，采取有效措施，對所有的成本項目進行控制和改進，是美菱集團實施科技驅(qū)動型成本管理的重要內(nèi)容。即在具體實施過程中，綜合運用優(yōu)化設計、工藝改進、設備技術(shù)革新、先進檢測技術(shù)、計算機網(wǎng)絡和信息技術(shù)等技術(shù)和管理方法，不斷提高產(chǎn)品技術(shù)含量，降低產(chǎn)品材料成本，提高生產(chǎn)效率，最終達到增強企業(yè)競爭實力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。具體包括五個方面：一是通過產(chǎn)品創(chuàng)新，擴大產(chǎn)品的利潤空間。如1999年美菱集團開發(fā)的智能變?nèi)蓦姳渫斗攀袌龊?，單臺毛利額達到了其它產(chǎn)品的1.7倍。二是優(yōu)化產(chǎn)品設計，降低材料成本。通過系列化產(chǎn)品設計，使零件具有較強的通用性。既節(jié)約了模具制作費用，又縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期。1999年技術(shù)中心通過產(chǎn)品優(yōu)化設計共降低成本537萬元。三是革新工藝技術(shù)，提高生產(chǎn)效率。通過對冰箱制造中吸塑和發(fā)泡核心技術(shù)進行革新，使吸塑板材利用率達到95％，每年節(jié)約材料成本1000萬元以上；發(fā)泡生產(chǎn)線日產(chǎn)量平均提高了12％。四是更新技術(shù)設備，降低單位產(chǎn)品成本。目前美菱集團在全國電冰箱行業(yè)率先實行多品種混線生產(chǎn)，可同時生產(chǎn)20多個品種。五是采用科學的標準化技術(shù)和先進檢測技術(shù)減少質(zhì)量損失。重點抓新產(chǎn)品一次投產(chǎn)質(zhì)量水平，配套件入廠質(zhì)量水平，控制制造環(huán)節(jié)質(zhì)量；采用最可靠的試制工藝，保證設計環(huán)節(jié)的質(zhì)量；采用高科技的檢測設備和先進的檢測技術(shù)來保證制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量；采用先進的統(tǒng)計技術(shù)，建立用戶滿意度指標，有效地實施產(chǎn)品質(zhì)量改進。

　　美菱集團運用現(xiàn)代信息技術(shù)條碼管理系統(tǒng)，使電冰箱從出廠到終端銷售實現(xiàn)全過程控制。公司物流管理中心通過計算機網(wǎng)絡跟蹤電冰箱的去向，全國范圍內(nèi)的美菱電冰箱如同在一個倉庫，不僅使運輸過程損失和倉儲費用降低，同時也杜絕了惡意商業(yè)操作給企業(yè)帶來的經(jīng)營風險。

　　科技驅(qū)動型成本管理的實施與保證

　?。ㄒ唬嵤┟懒饧瘓F通過建立成本目標體系、核算控制體系、責任考核體系、信息反饋體系來實現(xiàn)科技驅(qū)動型成本管理。目標成本管理的基礎工作是制定科學合理的成本標準和定額，完善目標考核體系。按照成本管理精細化原則，對成本目標進行分解，使92個品種的20000多項指標和225項費用全部落實到責任人，明確歸口管理的責任部門。各部門建立費用控制臺賬，對費用申請、使用、登記、結(jié)算嚴格按照計劃控制，不得超支。實施“三全”成本控制，“三全”即全過程、全要素、全員參與。產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造、銷售服務的全過程和全要素的成本費用目標全部處于受控狀態(tài)；公司從總經(jīng)理到每一個職工都自覺參與成本管理活動。建立嚴密的三級核算體系，以科學管理的方法嚴格控制所有成本費用項目。建立以內(nèi)部索賠制度為核心的責任考核辦法，針對成本目標和成本責任，考核做到橫向到邊、縱向到底，定位、定量、定時。建立面向市場、基于企業(yè)業(yè)務應用的計算機管理信息反饋系統(tǒng)，有效地保證成本控制的及時、準確。

　　（二）組織保證設立管理中心，作為專門管理機構(gòu)，突破過去“內(nèi)部銀行”的單一結(jié)算職能，賦予其參與預算、確定成本目標、核算管理結(jié)果、核定采購價格等管理職能。建立四個目標責任中心，技術(shù)系統(tǒng)為競爭力中心，營銷系統(tǒng)為利潤中心；制造系統(tǒng)為成本中心；管理部門為費用中心，明確從各責任中心到各部門、從總經(jīng)理到各級管理人員的具體成本目標和職責。專門成立了督查部，對包括成本管理制度在內(nèi)的所有制度執(zhí)行情況進行不間斷督查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

　?。ㄈ┲贫缺ＷC首先，從激勵機制上增強科技驅(qū)動型成本管理的實施效果，制定技術(shù)人員收入市場化制度。基本原則是：技術(shù)人員的收入高低取決于其技術(shù)創(chuàng)新成果的市場效果和為公司創(chuàng)造的效益。

　　其次，建立成本責任內(nèi)部索賠制度，并把索賠制度和責任鏈制度結(jié)合起來，強化控制體系和考核體系的作用。在美菱，誰造成的損失就由誰負責。索賠責任是根據(jù)各職能部門成本職責規(guī)定；索賠程序是：成本管理中心根據(jù)核算結(jié)果開出《內(nèi)部索賠通知單》，由管理信息中心在每月考核時執(zhí)行。有責任爭議時，公司督查部門負責調(diào)查并明確責任人。承擔責任部門必須對所有索賠項目提出并落實整改措施。

　　第三，實行科技開發(fā)預算制度。通過定期編制科技開發(fā)預算，保證了科技開發(fā)的投入，加強了項目管理、費用管理和投入效果的管理。預算程序是：技術(shù)中心根據(jù)公司技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，按照年度營銷規(guī)劃、年度產(chǎn)品開發(fā)和改進計劃，提出項目申請；公司對申請項目進行評估，確定開發(fā)目標、開發(fā)進度、成本目標、費用指標。申請項目立項批準后，列入公司資金和費用預算。財務部、成本管理中心下達項目資金和費用計劃，成本管理中心、總師辦進行項目進度控制和按照收入市場化原則進行目標考核。

　　第四，實行擇優(yōu)評比的采購制度。擇優(yōu)評比采購制度是科技驅(qū)動型成本管理在采購環(huán)節(jié)的主要內(nèi)容。主要包括“三比”定點、擇優(yōu)評比、經(jīng)濟索賠三個方面。這種采購制度把價格、質(zhì)量、信譽等主要指標聯(lián)系起來，追求最佳的性能價格比，促使供貨方技術(shù)質(zhì)量水平和成本管理水平不斷提高。

　　第五，推行內(nèi)部管理市場化。成本管理目標確定后關(guān)鍵要把目標責任落到實處。美菱集團通過在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工、企業(yè)與部門之間和上下工序之間的買賣關(guān)系，建立相應的內(nèi)部市場，從而實現(xiàn)了“管理機制市場化、經(jīng)濟關(guān)系買賣化”。

　　最后，實現(xiàn)管理手段價值化。既然把企業(yè)內(nèi)部管理市場化，把目標管理責任單位之間的關(guān)系視為供應方與顧客之間關(guān)系，那么就要在供應方與顧客之間實行貨幣化結(jié)算。過去成本核算采取的是貨物轉(zhuǎn)移考核辦法，現(xiàn)在逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值化管理。如采購部門為制造車間采購材料和配件，每個品種都要分別定價，由采購部門按期按價提供，因提供不及時造成缺貨而用高價料代用的，差額由采購部門承擔。