完善的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)是業(yè)績(jī)優(yōu)良銀行的重要特征，實(shí)施管理會(huì)計(jì)是提高商業(yè)銀行管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。本文想就我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)施管理會(huì)計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)，結(jié)合光大銀行的實(shí)踐，談一些個(gè)人觀點(diǎn)。

    一、商業(yè)銀行實(shí)施管理會(huì)計(jì)的意義

    管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不同，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要服務(wù)于股東、債權(quán)人、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等外部決策者，而管理會(huì)計(jì)是為進(jìn)行決策的內(nèi)部管理者提供信息，管理會(huì)計(jì)的作用在于利用決策、計(jì)劃和控制技術(shù)來提供信息以幫助管理者履行計(jì)劃和控制公司活動(dòng)的任務(wù)。商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)涵蓋了財(cái)務(wù)預(yù)算、成本核算、盈利分析、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、資產(chǎn)負(fù)債管理等內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，管理會(huì)計(jì)信息包括銀行發(fā)展戰(zhàn)略信息、盈利能力信息、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息、業(yè)績(jī)衡量等重要信息。國(guó)外先進(jìn)銀行的經(jīng)驗(yàn)表明，管理會(huì)計(jì)是建立業(yè)績(jī)銀行的基本前提，實(shí)施管理會(huì)計(jì)有利于銀行管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

    國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行從80年代引入管理會(huì)計(jì)概念以來，經(jīng)過了近20年的歷程，現(xiàn)在管理會(huì)計(jì)已受到國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的普遍重視。近年來，許多銀行都在探索性的實(shí)施管理會(huì)計(jì)，并且已收到了一些成效。但是，由于管理會(huì)計(jì)的復(fù)雜性，加上國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境以及銀行組織架構(gòu)、管理模式與國(guó)外先進(jìn)銀行都有很大不同，所以，系統(tǒng)性全面實(shí)施管理會(huì)計(jì)還存在相當(dāng)大的難度和困難。

    中國(guó)加入世貿(mào)組織以后，市場(chǎng)環(huán)境不斷變化，銀行競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，外部監(jiān)管更加嚴(yán)格，出于提高銀行內(nèi)部管理水平和銀行競(jìng)爭(zhēng)力的需要，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行建立完善的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)顯得尤其迫切和重要。

    二、商業(yè)銀行實(shí)施管理會(huì)計(jì)的重點(diǎn)

    商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)涉及面廣，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的實(shí)施應(yīng)該本著″總體設(shè)計(jì)，分步實(shí)施″的原則進(jìn)行，實(shí)施的重點(diǎn)主要有以下幾方面：

    1、統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)平臺(tái)

    財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)，建立一個(gè)全行統(tǒng)一的大集中的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)平臺(tái)，實(shí)行財(cái)務(wù)大集中，集中全行數(shù)據(jù)，規(guī)范操作流程，節(jié)約人力資源，是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)。

    2、實(shí)行全面成本管理

    成本核算是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的第一步，也是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的核心內(nèi)容。如何定義責(zé)任中心，如何將成本費(fèi)用核算到責(zé)任中心，如何將成本費(fèi)用通過驅(qū)動(dòng)因素分?jǐn)偟讲块T、產(chǎn)品、客戶，如何推行更科學(xué)的作業(yè)成本法，如何將成本費(fèi)用管理與預(yù)算、考核緊密結(jié)合，這些問題將是國(guó)內(nèi)銀行成本核算過程中急待解決的問題。

    3、實(shí)現(xiàn)分部門、分產(chǎn)品、分客戶盈利分析

    在成本核算的基礎(chǔ)上，才可能進(jìn)行分部門、分產(chǎn)品、分客戶的盈利分析，從而為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)奠定基礎(chǔ)。國(guó)內(nèi)銀行目前普遍采用按機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)核算以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核模式，還難以實(shí)現(xiàn)按部門、產(chǎn)品、客戶的盈利分析和考核評(píng)價(jià)。如何在成本和風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟幕A(chǔ)上建立起銀行分部門、分產(chǎn)品、分客戶的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，讓銀行管理層知道到底什么部門、什么產(chǎn)品、什么客戶在為銀行賺錢，或給銀行帶來了虧損，這對(duì)銀行管理層進(jìn)行決策是至關(guān)重要的。

    4、建立資產(chǎn)負(fù)債管理的基本框架

    資產(chǎn)負(fù)債管理是金融機(jī)構(gòu)用來管理利率風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)以及資本充足性風(fēng)險(xiǎn)的程序，是金融機(jī)構(gòu)創(chuàng)造盈利機(jī)會(huì)的最重要領(lǐng)域之一。如何量化利率風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，如何將利率敏感型資產(chǎn)與利率敏感型負(fù)債保持理想平衡，如何在利率變化的環(huán)境下獲得最大的凈利息收益率和利差，如何確保理想的流動(dòng)性水平和提供足夠的現(xiàn)金流量，如何保持足夠的資本充足性，這是在利率市場(chǎng)化步伐加快和銀行競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境下商業(yè)銀行需要迫切解決的問題。

    三、商業(yè)銀行實(shí)施管理會(huì)計(jì)的難點(diǎn)

    1、思想觀念和認(rèn)識(shí)問題

    實(shí)施管理會(huì)計(jì)就是引進(jìn)國(guó)外一個(gè)系統(tǒng)，開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，或者是某個(gè)部門的工作，等等，這些認(rèn)識(shí)是國(guó)內(nèi)一些銀行實(shí)施管理會(huì)計(jì)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的主要原因之一。實(shí)施管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，這個(gè)工程包括成本核算、盈利分析、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、資產(chǎn)負(fù)債管理、預(yù)算管理等豐富的內(nèi)容，涉及到銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確立、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程再造、管理模式調(diào)整、組織架構(gòu)改革等復(fù)雜過程，需要銀行的各級(jí)管理層轉(zhuǎn)變觀念，更需要銀行上下、各個(gè)部門的共同參與，絕非引進(jìn)國(guó)外一個(gè)產(chǎn)品，開發(fā)一個(gè)系統(tǒng)或依靠一個(gè)部門就能解決的問題?？梢哉f，實(shí)施管理會(huì)計(jì)的過程是一個(gè)轉(zhuǎn)換觀念和統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)的過程，是一個(gè)重新梳理戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，是一個(gè)提高內(nèi)部管理水平的過程，也是銀行變革管理的過程。

    管理會(huì)計(jì)本身沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，在世界各國(guó)也沒有統(tǒng)一的模式，管理層的需求決定了管理會(huì)計(jì)實(shí)施的內(nèi)容。管理層需要什么，銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，市場(chǎng)定位在哪里，在規(guī)模與效益、風(fēng)險(xiǎn)與收益、對(duì)私業(yè)務(wù)與對(duì)公業(yè)務(wù)、存貸款產(chǎn)品與中間業(yè)務(wù)、大型客戶與中小型客戶當(dāng)中，到底重點(diǎn)關(guān)注什么，直接影響管理會(huì)計(jì)的設(shè)計(jì)思路和方法。經(jīng)驗(yàn)表明，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，實(shí)施管理會(huì)計(jì)的效果將會(huì)大打折扣。

    2、組織架構(gòu)與管理模式問題

    我國(guó)商業(yè)銀行的組織架構(gòu)與管理模式與國(guó)外先進(jìn)銀行有相當(dāng)大的差距，實(shí)施管理會(huì)計(jì)會(huì)碰到很大困難。比如，國(guó)外先進(jìn)銀行組織架構(gòu)實(shí)行扁平化的事業(yè)部制，業(yè)務(wù)按公司業(yè)務(wù)、私人業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)等條線進(jìn)行管理，事業(yè)部?jī)?nèi)部按產(chǎn)品線和營(yíng)銷線進(jìn)行運(yùn)作，而國(guó)內(nèi)銀行主要按照總、分、支多級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理；又如，國(guó)外先進(jìn)銀行實(shí)行資金集中管理，而國(guó)內(nèi)銀行一般分支行都有一定的資金調(diào)度權(quán)。國(guó)內(nèi)完全不同的組織架構(gòu)和管理模式，要按國(guó)外的管理會(huì)計(jì)方法進(jìn)行核算、分析和評(píng)價(jià)，責(zé)任中心職責(zé)不清楚，產(chǎn)品和客戶的數(shù)據(jù)難以獲得，給管理會(huì)計(jì)實(shí)施帶來了相當(dāng)大的難度。在組織架構(gòu)未改革和資金未集中管理的情況下，根據(jù)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算的盈利也只能作分析之用，結(jié)果不容易被各級(jí)管理層所接受，更難以作為考核所用。

    組織架構(gòu)和管理模式問題不是管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目本身能解決的問題。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在實(shí)施管理會(huì)計(jì)的過程中，應(yīng)該適時(shí)進(jìn)行銀行業(yè)務(wù)流程的再造、管理模式的調(diào)整和組織機(jī)構(gòu)的改革，才可能獲得預(yù)期的效果。

    3、數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換問題

    數(shù)據(jù)質(zhì)量是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的基本前提。管理會(huì)計(jì)要計(jì)算內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格和分析市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，不僅需要說清楚過去和現(xiàn)在，更需要說清楚未來，要模擬未來交易的現(xiàn)金流，以便進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)和量化風(fēng)險(xiǎn)；管理會(huì)計(jì)要進(jìn)行產(chǎn)品、客戶盈利分析，就需要獲得詳細(xì)的產(chǎn)品收益成本信息以及客戶交易信息和客戶關(guān)系信息。這些信息是大多數(shù)國(guó)內(nèi)銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和其他系統(tǒng)難以獲得的信息，數(shù)據(jù)質(zhì)量將成為管理會(huì)計(jì)的一個(gè)瓶頸。

    為了實(shí)施管理會(huì)計(jì)，一方面需要抽取現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)等系統(tǒng)的交易數(shù)據(jù)，有的數(shù)據(jù)要進(jìn)行整合，沒有的數(shù)據(jù)要進(jìn)行補(bǔ)充，無法獲得的數(shù)據(jù)爭(zhēng)取今后予以改善；另一方面，需要將現(xiàn)有各系統(tǒng)不符合要求的數(shù)據(jù)進(jìn)行轉(zhuǎn)換加工，將每一筆交易、每一個(gè)產(chǎn)品從發(fā)生到結(jié)束、″從生到死″的現(xiàn)金流全部模擬出來，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工作將會(huì)非常大，要求熟悉業(yè)務(wù)和熟悉技術(shù)的人員共同參與，才可能獲得解決方案。

    四、光大銀行實(shí)施管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐

    光大銀行自2003年底開始實(shí)施管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目以來，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本核算、分產(chǎn)品分客戶盈利分析、資產(chǎn)負(fù)債管理等方面進(jìn)行一系列有益的探索和實(shí)踐，積累了一些經(jīng)驗(yàn)，也有一些體會(huì)。目前，光大銀行管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目一期已經(jīng)上線，項(xiàng)目二期正在實(shí)施過程中。管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)施，我認(rèn)為有以下方面的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)：一是管理層的高度重視是成功實(shí)施管理會(huì)計(jì)的組織保障。

    我行管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)施是銀行高級(jí)管理層的集體決策，主管行長(zhǎng)親自掛帥，組織了多個(gè)部門的優(yōu)秀人才進(jìn)入項(xiàng)目組，主管行長(zhǎng)親自參加每周的項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)，協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目實(shí)施過程中的各種問題，保證了項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

    二是選擇一個(gè)高度集成的產(chǎn)品和一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)施伙伴是成功實(shí)施管理會(huì)計(jì)的重要手段。我行選擇一家國(guó)際上ERP市場(chǎng)占比最高的領(lǐng)先的SAP公司的產(chǎn)品，可以滿足我行管理不斷深化的需求，也有利于數(shù)據(jù)的集成。同時(shí)，我行選擇國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)埃森哲、聯(lián)想等公司作為實(shí)施商，可以分享國(guó)內(nèi)外管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。

    三是適時(shí)進(jìn)行變革管理是成功實(shí)施管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵所在。我行財(cái)務(wù)管理體制的改革以及下一步擬采取的一系列管理模式和組織架構(gòu)的改革，為管理會(huì)計(jì)實(shí)施提供了較好的外部環(huán)境。

    四是數(shù)據(jù)質(zhì)量是成功實(shí)施管理會(huì)計(jì)的基本前提。我行本次將管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目和核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)作為一個(gè)項(xiàng)目同時(shí)啟動(dòng)，就是為了更好解決數(shù)據(jù)質(zhì)量的問題。

    五是人才培養(yǎng)和隊(duì)伍建設(shè)是成功實(shí)施管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容。我行在項(xiàng)目初期選派了一批優(yōu)秀人才參與項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施，并給他們提供良好的學(xué)習(xí)、工作環(huán)境以及施展才華的廣闊空間，就是為了培養(yǎng)一批能支持銀行未來發(fā)展的業(yè)務(wù)過硬的人才，這是管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目成功的經(jīng)驗(yàn)所在。

    實(shí)施管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而復(fù)雜的系統(tǒng)工作，不可能一蹴而就，光大銀行愿與合作伙伴和同業(yè)一起努力探索成功之路，為盡快提高國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的管理水平和盈利能力作一些有益的事情。