“你們的BPM究竟跟ERP有什么區(qū)別？”這也許是近來海波龍中國區(qū)總經(jīng)理曹建靜被問得最多的一個問題。也許是近來國內(nèi)眾多上馬信息化的企業(yè)對ERP諸多質(zhì)疑，而人們對BPM（企業(yè)績效管理）這一新概念的內(nèi)涵又不太清楚。因此在很多人看來，似乎BPM的出現(xiàn)，目的就是為了要革ERP的命，而作為BPM最有力的鼓吹者和推動者，海波龍正是這個揮動著大刀的“ERP”終結(jié)者。

　　當真如此？恐怕第一個要跳起來反對這個觀點的人，就是在中國領(lǐng)導這個“終結(jié)者”企業(yè)，開BPM這塊不為人知“荒地”的曹建靜自己。因為在他看來，BPM不僅不是ERP的終結(jié)者，正相反，它的建設(shè)要以ERP為應用基礎(chǔ)，而且從某種意義上說，BPM還會使ERP的應用效果提高。

　　背對背的三“O”

　　在很多企業(yè)里，CIO經(jīng)常抱怨：自己明明為了維護一個高效的信息化系統(tǒng)而忙個半死，還是得不到CEO等一眾領(lǐng)導的認可；年年報上去的系統(tǒng)擴建費用，也往往都是在縮減開支時第一個被砍掉的項目。CFO也有不滿：這個CIO究竟在干什么，天天在建信息化，結(jié)果給我的數(shù)據(jù)一團亂，既不及時，也不清楚，讓我的工作量增加了多少！而CEO對這兩個下屬更是恨鐵不成鋼：CFO沒法為企業(yè)的長遠計劃戰(zhàn)略提供預測性的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，CIO更是可恨，拿著高工資，卻天天不知道在忙些什么，每到年末打報告，最喜歡要錢做項目的卻又總是他！

　　三“O”之間的問題，其實來源于三者所關(guān)心問題的不一致。CEO所關(guān)心的是企業(yè)的業(yè)績和盈利，CFO關(guān)心的是怎么做出一張及時、清晰的報表，而CIO最關(guān)心的，則是怎么實現(xiàn)一個“零問題”系統(tǒng)。需求與所提供內(nèi)容的不一致，造成了他們之間信息交換的牛頭不對馬嘴，CIO往往忙活半天，CEO卻看不出來他的工作究竟對拉動企業(yè)業(yè)績有什么作用，而CFO作為企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的最終應用者，經(jīng)常為來自不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)沒法整合而頭疼，又往往與CIO缺乏交流，他對CIO自然不免埋怨。因此CIO成了最煩惱的人，他的工作成果要怎樣才能讓其他的兩“O”看見？這也正是很多企業(yè)信息化建設(shè)遲遲得不到充分應用的重要原因。

　　踩著BPM的節(jié)奏

　　而怎么讓CEO、CIO、CFO跳起和諧的圓舞曲，BPM似乎正是答案之一。

　　這要從現(xiàn)在企業(yè)信息化建設(shè)的頭號難題—信息孤島說起。那些分步建立起來的ERP、HR、CRM等大型封閉系統(tǒng)之間，無法實現(xiàn)有效的溝通。來自不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)往往被局限在這些分離的系統(tǒng)范圍之內(nèi)，CIO無能為力，CFO、CEO等企業(yè)高層自然沒法看到那些能夠完整描述企業(yè)各部分的數(shù)據(jù)，更別提那些綜合了所有信息，而最終做出的企業(yè)績效評估，乃至更進一步的—未來的計劃。

　　而所謂BPM（企業(yè)績效管理），就是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一整套可執(zhí)行的績效衡量標準與體系，BPM實施的目的，是幫助管理者準確掌握企業(yè)運營的真實狀況，提升企業(yè)的績效，這無疑是企業(yè)信息化管理的核心價值。然而要實現(xiàn)績效管理，數(shù)據(jù)是一切的基礎(chǔ)，而不管這些數(shù)據(jù)有多混亂，有多難以整合。

　　盤活舊系統(tǒng)根據(jù)曹建靜的介紹，BPM必須是建立在企業(yè)已經(jīng)建立起來的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上，因為BPM工具建立在BI（商業(yè)智能）平臺之上。商業(yè)智能從何而來？從對大量數(shù)據(jù)的分析中來，而數(shù)據(jù)的來源，就是那些舊有的信息化系統(tǒng)。因此要實現(xiàn)BPM的企業(yè)，往往是那些已經(jīng)有了較好信息化基礎(chǔ)的企業(yè)，他們對整合數(shù)據(jù)的要求也最大。

　　BI平臺可以對來自企業(yè)各部門信息化系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行提取、分析，再通過BPM工具的不同模塊，比如分析模塊、建模模塊、報表生成模塊等，與該行業(yè)內(nèi)的其他成功模型進行比較。所得到的結(jié)果將會直接提供給以前對信息系統(tǒng)看不見、摸不著的CEO、CFO們，幫助他們在制定戰(zhàn)略的時候，看到這些綜合了企業(yè)人力、財力、物力等各方面信息，所得出的有力的決策支持。

　　不僅如此，在CEO擬定計劃時，BPM工具的最上層—平衡記分卡還可以綜合考慮財務(wù)和非財務(wù)因素，幫助CEO將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解到每一個部門及員工的日常工作當中，并有一個明確的、可執(zhí)行的指標來衡量他們的工作。

　　于是，CEO、CFO、CIO終于可以在BPM的節(jié)奏之下跳起輕快的圓舞曲了，CIO的工作終于可以通過BPM的前端工具，或者平衡記分卡讓CEO們看到；CFO終于可以在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺下操作，并不僅可以告訴CEO昨天是怎樣，還能告訴他今天是怎樣，甚至，明天將會是怎樣；CEO也終于不用在扔出大把金錢的同時，為搞不清楚自己的下屬在做些什么而心急火燎，更重要的，是再也不用為根據(jù)“個人判斷”來決定企業(yè)的未來發(fā)展方向而提心吊膽了。