一、價(jià)值觀對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響

　　人們發(fā)現(xiàn)，在不同的價(jià)值觀體系下，美國的企業(yè)、日本的企業(yè)和歐洲的企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略表現(xiàn)出了明顯不一致的特征。一些企業(yè)在內(nèi)外部條件相近的情況下，發(fā)展上卻采取了完全不同的戰(zhàn)略。例如同為制藥保健品企業(yè)，巨人集團(tuán)采取了多角化和極度擴(kuò)張的戰(zhàn)略，三株集團(tuán)采取專業(yè)化的戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的營銷實(shí)行市場發(fā)展戰(zhàn)略，天津天士力集團(tuán)提出了“中藥成果，世人共享”的理念，采取全方位創(chuàng)新，重點(diǎn)集中的發(fā)展戰(zhàn)略。造成他們戰(zhàn)略差異的因素很多，其中不同國家，不同公司的企業(yè)價(jià)值觀是不能忽視的重要因素。盡管研究背景不盡相同，但是許多學(xué)者的研究成果都反映了價(jià)值觀與戰(zhàn)略管理的密切關(guān)系，主要有：

　　1.麥肯錫的7s理論

　　1980年Waterman，Peters和Phillips提出了這一理論，后來帕斯卡和阿索斯通過對日、美企業(yè)的對比研究，實(shí)證了這一理論。這一理論認(rèn)為，戰(zhàn)略過程中最重要的7個(gè)因素可以用7個(gè)S開頭的英文單詞表示出來，他們是strategy（戰(zhàn)略），structure（結(jié)構(gòu)），system（系統(tǒng)），style（作風(fēng)），staff（人員），skills（技能）和superordinate goals（共同價(jià)值觀）。在這個(gè)模型中，起核心作用的是共同價(jià)值觀。只有這些因素形成一個(gè)和諧的整體，企業(yè)才能夠取得成功。

　　Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一書中進(jìn)一步明確指出：崇尚服務(wù)、質(zhì)量和創(chuàng)新是成功公司或者說是追求卓越的公司所共有的，這些價(jià)值觀提供了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而也成為戰(zhàn)略管理需要重點(diǎn)考慮的因素。

　　2.文化五維度理論

　　根據(jù)荷蘭學(xué)者霍夫斯蒂德的研究，民族文化間的差異可以用五個(gè)維度來描述和比較。這個(gè)五個(gè)維度從本質(zhì)上是價(jià)值觀的五個(gè)方面，它們是：權(quán)力距離、對不確定性的逃避程度、個(gè)人／集體主義、陽剛／陰柔意識(shí)和短期／長遠(yuǎn)取向。

　　權(quán)力距離是指社會(huì)成員對組織中權(quán)利的不平等分布的接受程度。權(quán)利距離越大，說明企業(yè)的戰(zhàn)略決策比較的專制、獨(dú)裁，企業(yè)是集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，權(quán)力距離小則說明人們期望民主、分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。

　　集體主義趨向下，人們傾向于接受緊密聯(lián)系的社會(huì)組織的約束，愿意把組織內(nèi)外的人加以區(qū)分。個(gè)人主義趨向下，人們則擁有獨(dú)立生活、隱私和感情獨(dú)立等價(jià)值觀。

　　陽剛／陰柔的意識(shí)主要反應(yīng)在對競爭的看法上，陽剛的意識(shí)鼓勵(lì)激烈的競爭，陰柔意識(shí)則強(qiáng)調(diào)中庸和睦，關(guān)心他人，注重生活質(zhì)量。

　　對不確定性的逃避態(tài)度主要是對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，強(qiáng)烈回避不確定性即厭惡風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值觀，一般傾向于建立一個(gè)高度正式化、制度化和等級化的組織，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。相反，甘冒風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值觀則喜歡靈活和不確定性的結(jié)構(gòu)。

　　短期／長遠(yuǎn)取向主要反映了人們對將來與現(xiàn)在利益進(jìn)行權(quán)衡時(shí)的傾向。

　　五維度理論提出了影響戰(zhàn)略管理過程的具體價(jià)值觀因素，我們將在后文中進(jìn)一步闡述。

　　3.普拉哈德的定向思維（dominant logic）觀點(diǎn)

　　他認(rèn)為，企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中形成了一個(gè)系列的定向思維，成為企業(yè)判斷事物價(jià)值優(yōu)劣的依據(jù)，它就像一個(gè)過濾器，使得企業(yè)在分析各種數(shù)據(jù)信息，制定戰(zhàn)略時(shí)把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些內(nèi)容。定向思維從本質(zhì)上是一種價(jià)值觀的體現(xiàn)。

　　4.戰(zhàn)略管理的文化學(xué)派

　　對價(jià)值觀對戰(zhàn)略管理的影響的研究集大成者是戰(zhàn)略管理的文化學(xué)派，該學(xué)派最重要的一個(gè)觀點(diǎn)是，戰(zhàn)略管理的過程是一個(gè)社會(huì)交互作用的過程，它是基于組織成員價(jià)值觀、信念和對戰(zhàn)略的理解的共享和統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，它道破了價(jià)值觀在整個(gè)戰(zhàn)略管理過程中的基礎(chǔ)作用和指導(dǎo)作用。

　　二、戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段的價(jià)值觀因素

　　戰(zhàn)略管理包括三個(gè)階段：企業(yè)戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略方案的制定、評價(jià)與選擇；戰(zhàn)略實(shí)施與控制。價(jià)值觀對戰(zhàn)略管理的影響作用是滲透在每一個(gè)階段的每一個(gè)步驟中的。

　　1.戰(zhàn)略分析階段

　　這一階段包括對企業(yè)宏觀政治、經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境、企業(yè)所處行業(yè)、競爭對手以及企業(yè)內(nèi)部資源能力的分析。

　　企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是客觀存在并且按照其故有的規(guī)律向前發(fā)展的，企業(yè)的價(jià)值觀通過影響企業(yè)對這些客觀存在和發(fā)展趨勢的主觀判斷及認(rèn)識(shí)來影響公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析。具體而言，可以有以下的表現(xiàn)：

　?。?）企業(yè)是從市場定位出發(fā)，機(jī)會(huì)導(dǎo)向，還是從內(nèi)部的能力出發(fā)，以能力為導(dǎo)向？諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機(jī)制造商，是市場定位選擇的結(jié)果，Intel卻一直堅(jiān)持在芯片領(lǐng)域發(fā)展則是充分重視企業(yè)的核心能力。

　?。?）對于不同的外在環(huán)境，企業(yè)的態(tài)度和判斷可能不同，是把它看成是機(jī)會(huì)還是威脅？家電進(jìn)入國際市場，海爾采用先難后易的戰(zhàn)略，他們認(rèn)為是威脅的地方更是機(jī)會(huì)，而很多其他家電企業(yè)則選擇了經(jīng)濟(jì)落后的第三世界國家作為其海外擴(kuò)張戰(zhàn)略的主要目標(biāo)。

　　（3）與競爭對手是一種雙贏共生的超競爭關(guān)系還是你死我活的惡性競爭關(guān)系（背后是性惡論和性善論的假設(shè)），是以競爭為主還是以合作為主。Linux操作系統(tǒng)實(shí)行完全的代碼共享，這使全世界的Linux軟件開發(fā)商能夠共同合作開發(fā)Linux軟件，改進(jìn)其性能。微軟的Windows系統(tǒng)則拒絕公布關(guān)鍵的代碼，并且采用捆綁銷售等方式，推行自己的其他應(yīng)用軟件。

　　2.戰(zhàn)略方案的制定、評價(jià)與選擇

　　這一階段包括制定企業(yè)的使命，確立戰(zhàn)略目標(biāo)，最終形成戰(zhàn)略方案，進(jìn)行評價(jià)和選擇。在相近的情況下不同價(jià)值觀導(dǎo)致戰(zhàn)略分析的不同結(jié)論必然產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略方案，同時(shí)對戰(zhàn)略方案的價(jià)值判斷也會(huì)影響最終戰(zhàn)略方案選擇，具體表現(xiàn)在：

　?。?）公司的使命和最終目標(biāo)是什么？是追求利潤最大化還是社會(huì)效益最大化？是顧客第一還是股東第一？是注重技術(shù)還是注重市場？這些問題的回答屬于企業(yè)價(jià)值觀的范疇。

　　（2）是重視長期利益還是看重短期利益？這是戰(zhàn)略選擇和評價(jià)的一個(gè)重要問題。國內(nèi)許多小公司沒有長遠(yuǎn)目標(biāo)，采用各種不法手段進(jìn)行競爭，以在短期內(nèi)牟取暴利，但是，大多數(shù)優(yōu)秀的、有優(yōu)良傳統(tǒng)的公司都把長期利益放在第一位。

　?。?）鼓勵(lì)競爭還是鼓勵(lì)協(xié)作？世界上最大的幾家汽車制造商通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關(guān)系。而Inter和AMD，可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當(dāng)勞的競爭卻又是針鋒相對，競爭激烈。

　?。?）民主決策還是家長制、一言堂？很多企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候群策群力，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性，戰(zhàn)略的擬定是自下而上，上下結(jié)合的，有的企業(yè)則完全是老板拍板。

　　（5）甘于冒險(xiǎn)，不斷創(chuàng)新還是穩(wěn)健發(fā)展，老成持重？

　　3.戰(zhàn)略實(shí)施與控制

　　戰(zhàn)略實(shí)施與控制是戰(zhàn)略管理過程的行動(dòng)階段，主要包括戰(zhàn)略的發(fā)動(dòng)，分解戰(zhàn)略計(jì)劃，戰(zhàn)略在經(jīng)營活動(dòng)中的實(shí)施、戰(zhàn)略實(shí)施情況反饋和控制、評估。戰(zhàn)略實(shí)施的模式一般分為指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實(shí)施類型反映了企業(yè)價(jià)值觀的現(xiàn)實(shí)情況。

　?。?）指揮型：顧名思義，它是老板驅(qū)動(dòng)的，自上而下推動(dòng)的，集權(quán)制的，符合“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。

　　（2）變革型：這種模式是環(huán)境變化驅(qū)動(dòng)的，一般是自上而下地推動(dòng)的，權(quán)力比較集中，主要也是以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為前提。

　?。?）合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的全過程，所以是管理層驅(qū)動(dòng)，自上而下與自中分別向上向下推行相結(jié)合，有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，把“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)和“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)相結(jié)合。

　　（4）文化型：這是在合作型的基礎(chǔ)上，動(dòng)員全體員工參與制定和實(shí)施戰(zhàn)略的模式，因此是一種全員驅(qū)動(dòng)的模式，自上而下和自下而上的方式相結(jié)合，充分地向下級授權(quán)，相信“自我實(shí)現(xiàn)人”的假設(shè)。

　　三、戰(zhàn)略管理新模式——愿景驅(qū)動(dòng)式管理

　　隨著后工業(yè)時(shí)代或者所謂知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，環(huán)境的迅速變化，許多優(yōu)秀的企業(yè)逐步從科學(xué)管理進(jìn)入文化管理時(shí)代，如何調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來適應(yīng)環(huán)境，成為戰(zhàn)略管理的首要任務(wù)。在這種情況下，在90年代出現(xiàn)的愿景（vision）驅(qū)動(dòng)式管理，開始成為一種新的戰(zhàn)略管理模式，并迅速得到推廣。

　　具有影響和代表性的是哈默爾和普拉哈拉德提出的所謂戰(zhàn)略意圖（strategy intent），彼得。圣吉提出的共同愿景（shared vision）和柯林斯與帕斯提出的愿景型企業(yè)（visionary company）。這些學(xué)者在從IBM、Intel、惠普、索尼等長期獲得成功的公司的成功原因的總結(jié)中發(fā)現(xiàn)，保持核心價(jià)值觀和核心使命的不變，同時(shí)又使目標(biāo)、戰(zhàn)略和行動(dòng)適應(yīng)變化的環(huán)境，是企業(yè)不斷自我更新，取得長期優(yōu)秀業(yè)績的原因，而構(gòu)建與貫徹優(yōu)秀的企業(yè)愿景是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。具體而言：

　　企業(yè)的愿景包括兩個(gè)部分，一個(gè)是企業(yè)的核心信仰（core ideology）與未來景象（envisioned future）。前者包括企業(yè)的核心價(jià)值觀和核心使命，用于規(guī)定企業(yè)的基本價(jià)值觀念和存在原因，是企業(yè)長期不變的因素。后者是企業(yè)未來10年到30年里努力實(shí)現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)和對它的鮮活描述。它們是企業(yè)去創(chuàng)造，并需要重大變革和進(jìn)步才能獲得的東西。

　　核心信仰規(guī)定了企業(yè)的耐久性，是企業(yè)最基本持久的信念，具有內(nèi)在性，獨(dú)立于環(huán)境變化、競爭要求和管理時(shí)尚之外。核心信仰必須被企業(yè)的成員共享，是每一個(gè)員工所看重的價(jià)值，它在企業(yè)的形成過程是一個(gè)組織的自我實(shí)現(xiàn)過程，

　　未來景象的作用是用來激勵(lì)變革與進(jìn)步。它明確而有力，是人們努力的焦點(diǎn)，是團(tuán)隊(duì)精神的催化劑，通過對宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)的富有激情而堅(jiān)定的描述，來激發(fā)員工的熱情和動(dòng)力。

　　愿景驅(qū)動(dòng)的管理模式不僅要建立一個(gè)優(yōu)秀的愿景，還需要?jiǎng)?chuàng)造各種有效的機(jī)制來保障核心信仰的保持和激發(fā)未來景象的變革。這些機(jī)制包括更有效的企業(yè)文化氛圍，適合企業(yè)特點(diǎn)的員工甄選與培訓(xùn)，企業(yè)內(nèi)部成長的領(lǐng)導(dǎo)人選擇機(jī)制以及永不滿足的自我完善、自我超越機(jī)制等。

　　可以看出，愿景驅(qū)動(dòng)是文化管理思想在戰(zhàn)略管理思想中的一個(gè)集中體現(xiàn)，它第一次把價(jià)值觀管理，企業(yè)文化的塑造和企業(yè)戰(zhàn)略管理有效地統(tǒng)一起來，使軟管理和硬管理統(tǒng)一起來，使企業(yè)制度同企業(yè)的核心信念統(tǒng)一起來，使個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)和組織的自我實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一起來，把企業(yè)持續(xù)的成功和企業(yè)價(jià)值觀的長期穩(wěn)定統(tǒng)一起來?？梢灶A(yù)言，愿景式驅(qū)動(dòng)管理必將成為本世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展的新趨勢。