做好企業(yè)資金預(yù)算管理可以提前預(yù)測(cè)資金過剩或資金短缺，能夠使財(cái)務(wù)管理部門將暫時(shí)過剩的資金轉(zhuǎn)入投資或在顯露短缺時(shí)期到來(lái)之前安排籌資，使生產(chǎn)企業(yè)對(duì)整體資源進(jìn)行合理的安排和規(guī)劃，同時(shí)可以使企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)狀況、未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的盈利能力和現(xiàn)金流動(dòng)性做出必要的分析與判斷，為長(zhǎng)期規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)未來(lái)現(xiàn)金流動(dòng)的整體統(tǒng)籌奠定基礎(chǔ)。要做好生產(chǎn)企業(yè)的資金預(yù)算，最重要的就是要重視和強(qiáng)化資金預(yù)算管理體制，加強(qiáng)資金預(yù)算的控制與監(jiān)督。

1、 建立健全生產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理制度。制度是行為的保障，必須建立切實(shí)可行的規(guī)章制度，將資金預(yù)算真正納入企業(yè)全面預(yù)算管理。只有建立預(yù)算管理制度，明確預(yù)算責(zé)任，才能保證資金預(yù)算管理工作的正常開展。

2、 加強(qiáng)資金管理過程控制，提高制度執(zhí)行力。有了好的制度，就要有與之配套的管理機(jī)構(gòu)和過程控制方法。建立負(fù)責(zé)人制的資金管理網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門要在負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按照決策層批準(zhǔn)的資金預(yù)算進(jìn)行具體運(yùn)作和過程控制，并通過財(cái)務(wù)信息平臺(tái)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)需要及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，保證預(yù)算的可操作性，控制預(yù)算的執(zhí)行。

資金預(yù)算管理制度的推行，使企業(yè)各個(gè)部門都能將資金流轉(zhuǎn)與本部門、本單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及降本增效工作有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部形成節(jié)約成本、量入為出的資金流控制。

3、 科學(xué)合理地編制資金預(yù)算。為確保資金預(yù)算的科學(xué)合理，必須做好以下兩個(gè)方面的工作：首先，是組織合理、信息暢通，人員到位。在全面預(yù)算管理委員會(huì)下，成立資金預(yù)算小組，成員包括財(cái)務(wù)、投資、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等相關(guān)部門，分別負(fù)責(zé)編制采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、投資預(yù)算。其次，是緊扣供、產(chǎn)、銷、研資金日常管理的“主旋律”，編制科學(xué)的、切實(shí)可行的資金預(yù)算。資金預(yù)算的可行性是預(yù)算執(zhí)行的保障，要對(duì)“資金鏈”上的各個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)真分析，充分調(diào)研、協(xié)商，以確保資金使用高效完整。

在預(yù)算具體編制前，資金預(yù)算小組應(yīng)該提出明確的預(yù)算編制指導(dǎo)原則，為預(yù)算確定大的方向;然后由各部門、各單位提供基礎(chǔ)資料，編制本部門、本單位的資金預(yù)算，并保持各職能部門的相互溝通;最后由財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)整體預(yù)算平衡匯總，編制出總的資金預(yù)算，出具現(xiàn)金流量預(yù)算等相關(guān)預(yù)算報(bào)表。

4、 強(qiáng)化資金預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)控及考核。執(zhí)行和調(diào)控是資金預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)，關(guān)系到資金預(yù)算管理的成敗。強(qiáng)化資金預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)控，應(yīng)重點(diǎn)做好以下三個(gè)方面的工作：一是明確資金預(yù)算執(zhí)行主體的職權(quán);二是建立健全資金的內(nèi)部控制制度;三是構(gòu)建資金預(yù)算控制網(wǎng)絡(luò)，確定預(yù)算監(jiān)控重點(diǎn)，采取相應(yīng)的監(jiān)控手段，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)的要求。

在資金預(yù)算執(zhí)行和控制的過程中，凡是有現(xiàn)金支出的，必須按預(yù)算規(guī)定的項(xiàng)目、金額和時(shí)間，由財(cái)務(wù)部門劃撥執(zhí)行，財(cái)務(wù)部門要將現(xiàn)金收支預(yù)算方案細(xì)化，將各部門的現(xiàn)金支出按項(xiàng)目編號(hào)，確定好金額和時(shí)間。在執(zhí)行過程中，不能因?yàn)榘l(fā)生了一些變化，而隨意改變預(yù)算的總體框架。對(duì)沒有列人預(yù)算的項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門有權(quán)拒絕開支，做到?jīng)]有預(yù)算不開支。任何現(xiàn)金流量都必須以預(yù)算為基礎(chǔ)，各項(xiàng)收支尤其是支出，都必須納人預(yù)算管理，嚴(yán)禁預(yù)算外支出情況的發(fā)生，對(duì)確是由于外部原因引起的意外性支出，也必須要求責(zé)任部門編制補(bǔ)充預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于主、客觀環(huán)節(jié)的發(fā)展變化，尤其是當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，或企業(yè)戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整時(shí)，預(yù)算調(diào)整是一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)，通過建立嚴(yán)格、規(guī)范的調(diào)整審批制度和程序，使預(yù)算調(diào)整規(guī)范化。

預(yù)算信息反饋是預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算調(diào)控職能實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)。為滿足資金預(yù)算管理調(diào)控的需要，必須首先構(gòu)建相關(guān)、及時(shí)的信息反饋系統(tǒng)，通過預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算責(zé)任指標(biāo)的履行情況，包括預(yù)算額、實(shí)際額、差異額及差異的原因及時(shí)反映出來(lái)，便于預(yù)算控制和評(píng)價(jià)職能的有效發(fā)揮。

在一個(gè)會(huì)計(jì)期末或一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之后，各職能部門要將本部門在該會(huì)計(jì)期末或該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之后資金變動(dòng)狀況的信息，及時(shí)地反饋到?jīng)Q策部門，看資金的籌集與資金需求量是否一致，資金結(jié)構(gòu)、比例與企業(yè)管理部門的要求是否一致，資金的使用是否符合計(jì)劃或預(yù)算等。這樣一方面保證了資金管理目標(biāo)的適當(dāng)性和科學(xué)性，另一方面又可依據(jù)資金管理部門所反饋的實(shí)際信息，隨時(shí)采取調(diào)整措施，以保證資金管理更為科學(xué)，更為合理，更為有效。同時(shí)，根據(jù)各部門的資金管理狀況來(lái)評(píng)定其工作業(yè)績(jī)，并與其利益掛鉤，真正做到資金管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，從而調(diào)動(dòng)資金管理部門和職工的積極性，以便更好地進(jìn)行資金管理。

總之，要提高生產(chǎn)企業(yè)的資金預(yù)算管理水平，不僅要建立一套科學(xué)先進(jìn)的資金預(yù)算管理體制，而且還要制定一套相應(yīng)的控制和激勵(lì)機(jī)制，將資金預(yù)算制度化、規(guī)范化，充分發(fā)揮集中管理的優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一調(diào)配資金，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，才能提高企業(yè)資金使用的整體效益。

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