這次新冠肺炎疫情對中國經(jīng)濟來說是一個外部不可預(yù)見風(fēng)險，對企業(yè)的流動性的沖擊尤其大。此次危機對企業(yè)管理者的風(fēng)險管理能力、戰(zhàn)略決策能力和企業(yè)的管理會計系統(tǒng)都是一次考驗。

風(fēng)險管理和疫情戰(zhàn)略管理要求企業(yè)管理者進行科學(xué)的綜合分析，既要看到企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，也要看到機會。本文以企業(yè)流動性管理和風(fēng)險管理為例，探討如何應(yīng)用管理會計的理論和工具于企業(yè)抗擊新冠肺炎疫情的決策。

一、疫情下流動性管理需要關(guān)注的幾個問題

第一，關(guān)于宏觀經(jīng)濟政策。前兩年中國的宏觀經(jīng)濟政策比較偏緊。為了應(yīng)對這次疫情和中美貿(mào)易戰(zhàn)的雙重沖擊，今年國家推出了一系列的寬松的貨幣和財政政策。

在貨幣政策方面，央行增加了貨幣供應(yīng)，各級政府鼓勵銀行加大對中小企業(yè)的支持。

在財政政策方面，國家在五險一金、稅收和公用事業(yè)費用等方面推出了許多降低企業(yè)成本的措施。

隨著全面復(fù)工的更深入推進，政府未來還會推出一些“新基建”和其他經(jīng)濟刺激項目。企業(yè)要吃透這些政策，充分利用這些政策，在降低經(jīng)營成本的同時，充分抓住發(fā)展機遇。

第二，當一個經(jīng)濟體系出現(xiàn)系統(tǒng)性的短期風(fēng)險時，銀行并不愿意看到出現(xiàn)企業(yè)大規(guī)模倒閉的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)該主動與銀行談判增加和重組債務(wù)，包括貸款展期、利率優(yōu)惠、無還本續(xù)貸和追加貸款等。

由于近些年政府金融政策的變化，特別是利率自由化帶來的銀行業(yè)競爭的加劇，銀行服務(wù)中小微企業(yè)的資金成本有顯著的下降，支持中小微企業(yè)的意愿也在提高。與許多人的想象不同，目前其實是中小微企業(yè)銀行融資環(huán)境最好的時期。企業(yè)要關(guān)注銀行對中小微企業(yè)融資的偏好，通過銀行融資幫助企業(yè)解決短期流動性困難，降低綜合資本成本。

第三，要看到危機的正面作用。很多時候，決定企業(yè)未來發(fā)展方向和提高企業(yè)長期核心競爭優(yōu)勢的決策需要一場危機的推動。危機會逼著企業(yè)管理者認真思考，作出平時很難下決心的戰(zhàn)略調(diào)整。

第四，在管理疫期流動性風(fēng)險時，企業(yè)需要考慮綜合資本成本。在面臨流動性壓力時，通過出讓企業(yè)股權(quán)解決短期現(xiàn)金流問題是常見的做法。但是在通常情況下，股權(quán)資本的成本要比債權(quán)資本的成本高得多，而且越是優(yōu)秀的企業(yè)，股權(quán)資本的成本也越高。

貴州茅臺酒股份有限公司于2001年上市，首發(fā)募資了22.44億元，此后沒有通過配股、定向增發(fā)、優(yōu)先股、發(fā)債券融資等方式進行募資。表1是公司三年的利潤與現(xiàn)金分紅數(shù)據(jù)：

表1 貴州茅臺酒股份有限公司三年的利潤與現(xiàn)金分紅

很顯然，茅臺股權(quán)資本的成本很高，而且在企業(yè)利潤高速增長時，股權(quán)資本的成本也在快速上升。需要指出的是，股權(quán)資本成本主要與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有關(guān)，分紅與否并不重要。

第五，流動性是企業(yè)許多決策的一個綜合反映指標，流動性管理要求主動性和前瞻性，而不是等到出現(xiàn)現(xiàn)金流危機以后才用心。影響企業(yè)現(xiàn)金流的決策包括資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、投資決策和現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期的管理等，這些有的是短期決策，更多的是長期決策。

長期決策要求管理者對企業(yè)面臨的未來發(fā)展趨勢作出比較準確的判斷，成本結(jié)構(gòu)的確定就是一個很好的例子。除了影響企業(yè)的未來利潤增長率之外，成本結(jié)構(gòu)也影響企業(yè)未來應(yīng)對風(fēng)險的能力，還會影響企業(yè)的短期流動性。在為企業(yè)選擇一個合適的成本結(jié)構(gòu)時，管理者必須綜合考慮行業(yè)的未來預(yù)期增長速度、波動幅度和企業(yè)的抗風(fēng)險能力。一家企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是決定其抗風(fēng)險能力的關(guān)鍵因素。

第六，這次疫情中很多企業(yè)的問題是現(xiàn)金流短缺的危機，但是我們也要關(guān)注企業(yè)過量資金帶來的潛在投資低效問題。投資時需要考慮的是一家企業(yè)的技術(shù)比較優(yōu)勢、新業(yè)務(wù)的未來增長性，以及新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的互補性，而不是因為企業(yè)有過剩的資金。但是大量的實證研究發(fā)現(xiàn)，太多的自由現(xiàn)金常常會導(dǎo)致投資沖動，而低效投資會給企業(yè)帶來巨大的機會成本損失。

最后，在現(xiàn)代經(jīng)濟社會里，一部分企業(yè)被整合、收購，甚至倒閉是正常現(xiàn)象，任何一次危機都會帶來一些行業(yè)的重組和一批企業(yè)的失敗。為企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略投資者，甚至找一個好的買家，也是一些企業(yè)現(xiàn)在可以考慮的選擇。對很多處在嚴重困境中的企業(yè)來說，破產(chǎn)重組也許是代價最小的一項選擇。企業(yè)可以通過與債權(quán)人和員工的重新談判來大幅度降低成本，使企業(yè)輕裝上陣。

2006年8 月27 日全國人大常務(wù)委員會通過了《中華人民共和國企業(yè)破產(chǎn)法》。一個好的破產(chǎn)重組對企業(yè)的債權(quán)人、股東、政府和員工都有好處。但是許多企業(yè)和地方政府并沒有重視發(fā)揮破產(chǎn)重組處理沉沒成本的作用，最終導(dǎo)致大量社會資源的浪費。

二、現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期與流動性管理

營運資金（working capital，國外稱為營運資本）是企業(yè)的流動資產(chǎn)總額減流動負債總額后的凈額，營運資金的管理與企業(yè)的流動性管理密切相關(guān)。

企業(yè)在管理營運資金時一般重點關(guān)注下列指標：

1.應(yīng)收款與應(yīng)收票據(jù)

2.預(yù)付款

3.存貨

4.應(yīng)付款和應(yīng)付票據(jù)

5.預(yù)收款

企業(yè)可以用每年的銷售額作為基數(shù)，計算上面每個指標占用現(xiàn)金的天數(shù)，然后算出現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期（Cash Conversion Cycle,CCC）總天數(shù)?，F(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期是反映企業(yè)經(jīng)營活動中營運資金的使用效率和機會成本的一個重要指標。

我們先定義下列周轉(zhuǎn)率：

應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率 = 年度銷售額/ 年度應(yīng)收款平均數(shù)

存貨周轉(zhuǎn)率 = 年度銷售額/ 年度存貨平均數(shù)

應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率 = 年度銷售額/ 年度平均應(yīng)付款

用同樣的方法，我們還可以計算應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收款和預(yù)付款的周轉(zhuǎn)率。用365天除以這些周轉(zhuǎn)率，可以算出每一項指標以銷售額為基數(shù)的現(xiàn)金占用天數(shù)。

需要注意的是，這幾個周轉(zhuǎn)率計算公式與財務(wù)會計中的周轉(zhuǎn)率定義有差異。在財務(wù)會計中，存貨與應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率計算公式的分子是企業(yè)的年度銷售成本，而不是銷售收入。

企業(yè)的現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期（CCC）可以定義為：

CCC 天數(shù) = 應(yīng)收款與應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)天數(shù) + 預(yù)付款周轉(zhuǎn)天數(shù) + 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) – 應(yīng)付款與應(yīng)付票據(jù)周轉(zhuǎn)天數(shù) – 預(yù)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)

CCC天數(shù)是以銷售額作為基數(shù)的企業(yè)營運資金的占用天數(shù)，天數(shù)越大，代表機會成本越高。

營運資金機會成本的計算公式為：

CCC成本 = 銷售額×資本成本率×（CCC天數(shù)/365）

假設(shè)企業(yè)的資本成本率（或機會成本率）均為10%，表2中列出了三一重工股份有限公司和海爾智家股份有限公司現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期的機會成本比較。

2008年美國引發(fā)的全球性經(jīng)濟危機（次貸危機）給三一重工的業(yè)務(wù)帶來了巨大的沖擊，公司的現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期天數(shù)從2007年的106.8天上升到2015年的339.7天，資金占用的機會成本也從2.676億元上升到2015年的21.747億元。從2013年開始，三一重工加強了對營運資金效率的管理。

隨著公司業(yè)務(wù)在過去幾年的改善，公司的CCC天數(shù)下降到2018年的98天。與2015年的天數(shù)相比，這等同于公司獲得了一筆558.22億元241.7天的無息貸款，這是一項巨大的節(jié)省。

表2 三一重工和海爾智家現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期的機會成本比較

營運資金管理的第一步是計算出每個運營環(huán)節(jié)的資金占用天數(shù)，然后推算出其機會成本，并將此項機會成本作為管理者考核指標的一部分。很多企業(yè)非常重視營運資金效率的提高，并取得了顯著的成果，海爾智家就是一個例子。2018年，海爾智家的CCC只有不到一天，營運資金占用的機會成本只有3900萬元。

三、機制設(shè)計理論與企業(yè)風(fēng)險管理

要解決新冠肺炎疫情沖擊所產(chǎn)生的企業(yè)流動性危機，關(guān)鍵是全面復(fù)工。有些地區(qū)一方面在積極推進企業(yè)的復(fù)工進度，但另一方面又要求下面單位的負責(zé)人簽下軍令狀，保證員工不受感染。由于最近一段時間持續(xù)出現(xiàn)的境外輸入和外地輸入感染病例，很多單位負責(zé)人感覺壓力很大。許多人寧愿犧牲本單位（尤其是國有企事業(yè)單位）的效益也不愿意大力推動復(fù)工，繼續(xù)實施一些成本效益分析嚴重不合算的措施。

2020年2月，清華大學(xué)李稻葵教授發(fā)表了《全面復(fù)工比任何的財政和貨幣刺激政策都更為重要》的研究報告。報告中提出了六點建議，其中第四點是“應(yīng)明確只要在復(fù)工期間嚴格執(zhí)行了疫情防控科學(xué)規(guī)范，由復(fù)工產(chǎn)生的新增病例不追究地方政府和企業(yè)責(zé)任，防止地方政府一心保疫情數(shù)據(jù)，無心復(fù)工?！?這是一個很重要的建議。本文接下來從管理會計機制設(shè)計的角度分析要求立軍令狀、保證零感染的潛在問題。

現(xiàn)代管理會計強調(diào)建立一個科學(xué)業(yè)績考核體系和激勵機制的重要性。我們在商學(xué)院課堂上經(jīng)常重復(fù)的一句話就是：“你測度什么，就得到什么 （You get what you measure）?！?我們經(jīng)?？吹降脑S多企業(yè)的非理性行為，其根源是考核指標體系的問題。美國富國銀行賬戶欺詐丑聞就是一個典型的例子。

美國第四大銀行富國銀行（WELLS FARGO）對員工的考核曾經(jīng)非常強調(diào)新開客戶賬戶數(shù)量。在十來年時間里，為了完成銀行所設(shè)立的激進考核指標，銀行的許多員工在未經(jīng)客戶同意的情況下，為客戶創(chuàng)建了數(shù)百萬個欺詐性儲蓄、支票和信用卡賬戶。此事在2016年底被監(jiān)管機構(gòu)發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致該公司股價大幅度下跌。2020年2月21日，富國銀行同意向美國司法部支付30億美元罰款。

非常令人遺憾的是，類似富國銀行的問題在中國很常見。由于考核指標體系和激勵機制的缺陷，我們許多政府部門和企業(yè)常常得到的是與他們設(shè)立的目標相悖的經(jīng)營結(jié)果。

根據(jù)現(xiàn)代機制設(shè)計理論，我們應(yīng)該將企業(yè)的風(fēng)險分為不同的種類，針對不同的風(fēng)險采取不同的應(yīng)對措施，其中一個關(guān)鍵因素是對風(fēng)險管理者的考核與激勵。

第一類風(fēng)險是外部不可預(yù)見風(fēng)險（Unknown Unknowns），這類風(fēng)險與公司的戰(zhàn)略決策無關(guān)。管理這樣的風(fēng)險非常困難，因為很難預(yù)先知道它們發(fā)生的概率有多大，會以何種面目出現(xiàn)，可造成多大的損失，甚至根本不會意識到它們的存在。

應(yīng)對此類風(fēng)險需要管理者充分利用經(jīng)驗優(yōu)勢，發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力、判斷力和應(yīng)變能力。企業(yè)需建立一個靈活有效的組織結(jié)構(gòu)和應(yīng)急機制，一旦風(fēng)險發(fā)生，就立刻行動起來，想辦法來解決問題，降低企業(yè)損失。

但是，要求企業(yè)管理者立軍令狀保證此類風(fēng)險不發(fā)生既不現(xiàn)實，也不明智。在管理會計業(yè)績評價理論中有一個原則：一個管理者不應(yīng)該為他無法控制的事件和產(chǎn)生的后果負責(zé)。在現(xiàn)在的抗擊疫情之戰(zhàn)中，有一小部分風(fēng)險可以歸入此類，前些時候由于湖北監(jiān)獄系統(tǒng)的失職導(dǎo)致受感染刑滿釋放人員流入北京就是一個例子。

第二種風(fēng)險是戰(zhàn)略風(fēng)險（ Known Unknowns）。為了獲得更好的企業(yè)回報和社會效益，企業(yè)和政府部門都需要不斷做出新的戰(zhàn)略決策，如新產(chǎn)品研發(fā)和是否推動全面復(fù)工等，這些決策會帶來新的風(fēng)險。這種風(fēng)險并不難識別，其發(fā)生的概率和產(chǎn)生的后果都可預(yù)估，管理者也可以通過決策來影響這些風(fēng)險的發(fā)生概率和后果。

企業(yè)應(yīng)該主動對這類風(fēng)險進行管理，建立一個良好的風(fēng)險發(fā)現(xiàn)、評估和管理機制，學(xué)習(xí)和掌握風(fēng)險管理的相關(guān)理論，并重視財務(wù)和法律顧問的作用。

與第一種風(fēng)險相同，我們也不應(yīng)該要求決策者保證此類風(fēng)險不發(fā)生，而是應(yīng)該要求他們進行科學(xué)的成本收益分析，選擇預(yù)期凈收益最大化的決策，確定最優(yōu)風(fēng)險發(fā)生概率。這里有兩點需要特別注意：第一，這里講的是預(yù)期（事前）收益最大化，而不是事后收益最大化。一個在掌握充分信息后（事后）看起來很顯然的錯誤決策完全有可能是符合預(yù)期收益最大化的。第二，在進行某企業(yè)是否復(fù)工這類決策的成本收益比較時，既要考慮對這家企業(yè)的收益和成本的影響，也要考慮對社會和其他企業(yè)的影響，這就是經(jīng)濟學(xué)里所講的“外生性”。

一個顯而易見的事實是，只要企業(yè)復(fù)工就有可能出現(xiàn)感染。要求一家單位的負責(zé)人立軍令狀保證零感染是非常不現(xiàn)實和不厚道的行為。現(xiàn)在有很多地方的企業(yè)和行政部門的領(lǐng)導(dǎo)實行極具限制性的保守防疫政策，給中國經(jīng)濟和社會帶來了極大的機會成本和長期危害，其根源就在于考核指標的不合理。

第三類風(fēng)險是可預(yù)防風(fēng)險 （Known Knowns）。這類風(fēng)險是指由于一個企業(yè)（或政府部門）的管理體系和監(jiān)督體系存在漏洞，導(dǎo)致員工做出非授權(quán)、不道德和非法行為所產(chǎn)生的損失。這類風(fēng)險是可以預(yù)見、識別和控制的，企業(yè)需要把內(nèi)部控制系統(tǒng)和內(nèi)部審計系統(tǒng)做好，同時重視信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，以有效地控制此類風(fēng)險的發(fā)生。在抗擊疫情之戰(zhàn)中，要求管理者對此類風(fēng)險立軍令狀是合理的。

咱們的政府官員和企業(yè)管理者都應(yīng)該學(xué)習(xí)一點機制設(shè)計知識。現(xiàn)代機制設(shè)計理論強調(diào)兩個條件：一個是參與約束，另一個是激勵相容約束。參與約束是指一個員工接受合同時的期望收益(效用)要大于他的最低要求。一個企業(yè)的考核體系和激勵機制不滿足參與約束的直接后果就是企業(yè)招不到所需的員工。現(xiàn)在這個問題在國有企業(yè)高層管理人員的激勵機制中非常普遍。激勵相容約束是指在一個激勵合同下，對企業(yè)最有利的員工行為與員工自己的利益相一致。

不滿足激勵相容約束的激勵機制常常導(dǎo)致的后果包括：

（1）欺騙行為：一個無法實現(xiàn)的軍令狀一定會導(dǎo)致欺騙行為的出現(xiàn)，從而給企業(yè)帶來更大的危害。許多地方普遍存在的統(tǒng)計數(shù)據(jù)造假的背后也是這一原因。

（2）為了完成短期指標，損害企業(yè)長期利益。

（3）為了完成本部門指標而損害其他部門和企業(yè)的整體利益。當然，這些行為最終會導(dǎo)致劣幣驅(qū)良幣，品格高尚的優(yōu)秀員工會選擇離開企業(yè)。也正是由于這一原因，現(xiàn)在許多國內(nèi)外企業(yè)都在試圖將預(yù)算管理的資源分配功能與考核功能分開。

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