編者按：股權(quán)激勵(lì)是針對(duì)人的激勵(lì)，彌補(bǔ)薪酬激勵(lì)手段之不足，其目的無外乎三個(gè)：一、獎(jiǎng)勵(lì)老人，給為公司立下汗馬功勞的資深員工以補(bǔ)償；二、留人，公司薪酬、獎(jiǎng)金不夠性感時(shí)，為了防止優(yōu)秀員工流失，誘之以未來的利益；三、吸引人才，讓優(yōu)秀的人才和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益捆綁在一起，如同用金手銬，綁在一起，棄之可惜。

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創(chuàng)業(yè)企業(yè)吸引人才靠?jī)烧?，用股?quán)激勵(lì)吸引團(tuán)隊(duì)成員，用高薪吸引戰(zhàn)斗骨干。對(duì)于有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、追求事業(yè)上臺(tái)階的人才，宜誘之以未來的資本升值，將其與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展捆綁到一起。對(duì)于經(jīng)濟(jì)拮據(jù)的年輕人，忽悠愿景是沒有用的，不如直接點(diǎn)，用高工資、高獎(jiǎng)金回報(bào)他。企業(yè)要做到用人所長(zhǎng)，也要做到給人所需。

02

做股權(quán)激勵(lì)繞不開兩個(gè)話題：①公司治理，股權(quán)激勵(lì)意味股權(quán)稀釋，有可能會(huì)改變股東會(huì)表決的格局，也可能會(huì)影響董事會(huì)的構(gòu)成，創(chuàng)始人在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)時(shí)如何保證控股地位必須考慮清楚；②薪酬體系，股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是對(duì)員工的收益激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)不是孤立的，必須配合薪酬激勵(lì)，做到短期激勵(lì)與長(zhǎng)遠(yuǎn)激勵(lì)匹配。

03

給員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)本著三條原則：第一，貢獻(xiàn)越大，給得越多，不論是新加入還是后加入，這是為了吸引人才；第二，入職越早，獲得股權(quán)的對(duì)價(jià)越低，不論貢獻(xiàn)大還是貢獻(xiàn)小，這是激勵(lì)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；第三，同一批次授予的股權(quán)，對(duì)價(jià)保持一致，不論職位低還是職位高。這三條原則分別照顧到了功勞、苦勞與公平。

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股權(quán)激勵(lì)需解決的核心問題共四個(gè)：一、什么時(shí)候給？二、給誰？三、給多少？四、怎么給？說白了就是什么時(shí)間以什么價(jià)格給什么人多少比例的股權(quán)。股權(quán)激勵(lì)的目的是讓員工分享公司未來的紅利，不是為公司解決困難。股權(quán)激勵(lì)方案一定要考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段以及被激勵(lì)對(duì)象的感受。否則，容易搞成負(fù)激勵(lì)。

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給核心團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)，要不要收錢？站在老板的立場(chǎng)，免費(fèi)的東西沒人會(huì)珍惜，不能白給。站在員工的立場(chǎng)，如果讓拿錢入股，在公司發(fā)展尚不明朗的情況下，這到底是激勵(lì)還是讓我們做風(fēng)投？如果老板硬性要求大家買股，不僅起不到激勵(lì)作用，還可能讓員工誤以為老板在套現(xiàn)。好辦法是先約定，未來明朗后再收錢。

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設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)時(shí)員工該掏多少錢買股權(quán)呢？如果是已上市公司，操作比較簡(jiǎn)單，就以現(xiàn)時(shí)的股票價(jià)格做對(duì)價(jià)即可。未來股價(jià)升了，員工可行權(quán)。要是公司沒上市，就要看它處于什么階段了。如果處于初創(chuàng)期、虧損期，適宜給干股留住骨干。如果處于發(fā)展期，適合用股權(quán)的市場(chǎng)價(jià)打折或以公司凈資產(chǎn)額為基礎(chǔ)折算。

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做股權(quán)激勵(lì)時(shí)股權(quán)的定價(jià)基礎(chǔ)可參考以下順序：①初創(chuàng)企業(yè)，公司前途未卜，干股或象征性作價(jià)較合適；②公司打開局面后，在引入PE之前，以每股凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)；③引進(jìn)了PE后，以最后一輪PE的出價(jià)做基礎(chǔ)；④公司上市后，情況明朗了，以每股市場(chǎng)價(jià)格作為基礎(chǔ)。對(duì)于③④，需要打點(diǎn)折扣，建議按50%-80%定價(jià)吧！

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員工獲得公司的股權(quán)激勵(lì)后，多數(shù)人并不愿意長(zhǎng)期持有，而是希望在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)退出。退出方式有幾種：一，離職時(shí)由公司或股東回購(gòu)，類似華為的做法；二，公司在進(jìn)行重大股權(quán)變更時(shí)或引入新的投資時(shí)轉(zhuǎn)讓期權(quán)池股權(quán)；三，公司IPO后退出，這是最理想、最樂觀的退出模式；四，在一定期限后公司回購(gòu)員工股權(quán)。

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要警惕把股權(quán)激勵(lì)搞成負(fù)激勵(lì)。①公司財(cái)務(wù)混亂，不要急于搞股權(quán)激勵(lì)；②老板家庭財(cái)產(chǎn)與公司財(cái)產(chǎn)不分，不要搞股權(quán)激勵(lì)；③公司與老板的其他公司有頻繁的關(guān)聯(lián)交易，不要搞股權(quán)激勵(lì)；④公司持續(xù)虧損、資金緊張不要搞股權(quán)激勵(lì)；⑤老板不愿讓利給員工不要搞股權(quán)激勵(lì)；⑥公司薪酬激勵(lì)沒做好，不要搞股權(quán)激勵(lì)。

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股權(quán)激勵(lì)是用未來的錢激勵(lì)現(xiàn)在的人。這句話蘊(yùn)含著兩個(gè)前提：①對(duì)老板而言，現(xiàn)在想激勵(lì)員工，但手頭的現(xiàn)金不夠；②對(duì)員工而言，看好公司的未來，有意愿把現(xiàn)在應(yīng)得的利益挪到將來?，F(xiàn)在很多老板即興想起搞股權(quán)激勵(lì)，很大程度上是因?yàn)楣驹谧呦缕侣妨?，冀圖通過股權(quán)激勵(lì)凝聚人心。此情此景，又怎能如愿？（作者：袁國(guó)輝 經(jīng)授權(quán)，尊重原創(chuàng)，來源：指尖上的會(huì)計(jì)）