據(jù)上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院與ACCA2014年《中國(guó)企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用》調(diào)研報(bào)告顯示：在16項(xiàng)最具代表性的管理會(huì)計(jì)工具中，企業(yè)財(cái)務(wù)和管理人員了解程度最高的是預(yù)算管理和成本管理，得分為2.3分左右（2分代表有一些了解）；同時(shí)，運(yùn)用程度最高的也是預(yù)算管理，得分為2分（表示局部使用）。

可見，作為最常規(guī)的管理會(huì)計(jì)工具，企業(yè)對(duì)這兩項(xiàng)工具的了解和運(yùn)用程度尚有很大的改善空間。

銷售預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算的編制起點(diǎn)，生產(chǎn)、采購(gòu)、存貨費(fèi)用等方面的預(yù)算，都要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。因此，要突破全面預(yù)算管理的難題，必須從銷售預(yù)算著手。

實(shí)務(wù)中銷售預(yù)算常見的問題包括：預(yù)算數(shù)字憑感覺，缺乏扎實(shí)的業(yè)務(wù)分析；銷售預(yù)算與營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)等各職能預(yù)算沒有很好地互動(dòng)；預(yù)算執(zhí)行中過于側(cè)重結(jié)果指標(biāo)的考核而忽視過程指標(biāo)的考核等。

老客戶維護(hù)和滲透

銷售部門獲得年度銷售目標(biāo)后的第一個(gè)工作，就是對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行評(píng)估，按照現(xiàn)有客戶未來1年的絕對(duì)價(jià)值（潛在銷售額）和相對(duì)價(jià)值（占預(yù)算銷售總額的比例），將客戶分為A、B、C和淘汰四大類，其中，A類為潛在的大客戶，C為一般的客戶，B則介于兩者之間。當(dāng)然，對(duì)客戶的評(píng)價(jià)結(jié)論并不是一成不變的，在預(yù)算執(zhí)行過程中需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。預(yù)算計(jì)劃階段的主要工作包括潛在銷售額的預(yù)測(cè)和銷售資源的部署。

如何確定潛在銷售額？潛在銷售額的確定是考慮發(fā)生概率后的預(yù)期銷售額。預(yù)期銷售額的預(yù)測(cè)可以從如下幾個(gè)方面開展。

首先是產(chǎn)品的滲透，即重復(fù)銷售?？紤]如何在原有銷售的基礎(chǔ)上，提高單品銷售在客戶單品采購(gòu)中的比例。銷售人員在作出預(yù)測(cè)時(shí)，必須提供必要的預(yù)測(cè)依據(jù)供銷售管理人員審核。

其次是客戶的滲透，即交叉銷售。在原有銷售產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，考慮是否有其他現(xiàn)有產(chǎn)品可以打入客戶的采購(gòu)中。如果企業(yè)的銷售組織機(jī)構(gòu)是按產(chǎn)品線劃分的，這部分工作就需要跨部門的小組來共同完成；而為了實(shí)現(xiàn)跨部門的轉(zhuǎn)介，一般都需要考慮設(shè)置特殊的績(jī)效考核指標(biāo)作出引導(dǎo)。

再其次是新產(chǎn)品開發(fā)。如果發(fā)現(xiàn)了客戶的潛在需求，但現(xiàn)有產(chǎn)品均無(wú)法滿足的，需要考慮新產(chǎn)品的研發(fā)和銷售。在制定這部分銷售預(yù)測(cè)時(shí)，需要研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)和財(cái)務(wù)等部門共同參與。

最后是系統(tǒng)集成。如果企業(yè)的定位是系統(tǒng)方案解決商的，則可以考慮整合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和周邊產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品資源，快速地為客戶提供一攬子方案。這部分的決策會(huì)形成采購(gòu)預(yù)算的重要依據(jù)。

新客戶開發(fā)

通過老客戶維護(hù)和滲透后發(fā)現(xiàn)的銷售目標(biāo)缺口，則可以通過新客戶開發(fā)計(jì)劃進(jìn)行彌補(bǔ)。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)將銷售過程分解為從接觸潛在客戶到最終成交的幾個(gè)階段，并通過歷史數(shù)據(jù)分析，計(jì)算每個(gè)階段平均的客戶轉(zhuǎn)換率和新客戶的平均交易額。一般來說，對(duì)于新客戶的銷售預(yù)測(cè)主要以現(xiàn)有成熟產(chǎn)品為主，并且新客戶以C類為主，少量可以評(píng)估為B類，除特殊情況外不建議評(píng)估為A類。

以既定銷售目標(biāo)為起點(diǎn)，通過匯總各階段的平均轉(zhuǎn)換率，可以計(jì)算出每個(gè)階段需要達(dá)成的潛在客戶數(shù)量。比如，每2個(gè)進(jìn)行深入談判的潛在客戶可以產(chǎn)生1個(gè)正式簽約的客戶；每5個(gè)有意向的潛在客戶可以產(chǎn)生2個(gè)深入談判的潛在客戶；每10個(gè)合格潛在客戶可以產(chǎn)生5個(gè)意向潛在客戶；每100個(gè)初步接觸客戶可以產(chǎn)生10個(gè)合格潛在客戶，則從初步接觸到最終成交的綜合轉(zhuǎn)換率為1％，也即是說為了獲得1個(gè)新客戶，需要至少接觸100個(gè)可供初步接觸的客戶。在預(yù)算執(zhí)行過程中，每個(gè)階段的客戶存量和平均轉(zhuǎn)換率是重要的月度監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)和績(jī)效管理指標(biāo)。

如果新客戶開發(fā)涉及新的區(qū)域市場(chǎng)的，則銷售部門需要編制新市場(chǎng)的開拓計(jì)劃及其費(fèi)用預(yù)算。

企業(yè)并購(gòu)重組

《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第33號(hào)——合并財(cái)務(wù)報(bào)表》規(guī)定：母公司在報(bào)告期內(nèi)因同一控制下企業(yè)合并增加的子公司以及業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)將該子公司以及業(yè)務(wù)合并當(dāng)期期初至報(bào)告期末的收入、費(fèi)用、利潤(rùn)納入合并利潤(rùn)表；因非同一控制下企業(yè)合并或其他方式增加的子公司以及業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)將該子公司以及業(yè)務(wù)購(gòu)買日至報(bào)告期末的收入、費(fèi)用、利潤(rùn)納入合并利潤(rùn)表。因此，企業(yè)并購(gòu)重組也是銷售目標(biāo)規(guī)劃的方法之一。

企業(yè)的并購(gòu)重組計(jì)劃，包括投資計(jì)劃和融資計(jì)劃，相應(yīng)地為全面預(yù)算中的投融資和資金預(yù)算提供編制依據(jù)。

在實(shí)務(wù)中，上述銷售預(yù)算規(guī)劃工作并非是線性的，而是相互交叉進(jìn)行的。預(yù)算管理中最核心的理念是：業(yè)務(wù)活動(dòng)決定預(yù)算數(shù)據(jù)（事權(quán)決定財(cái)權(quán)）、任何數(shù)據(jù)都有明確的來源、跨部門業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)及預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行之間的關(guān)系（財(cái)權(quán)決定責(zé)任）。只有精細(xì)化的預(yù)算工作才能真正起到對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)、預(yù)測(cè)和控制作用。

在初次嘗試精細(xì)化的銷售預(yù)算時(shí)，由于缺乏歷史數(shù)據(jù)的支撐，轉(zhuǎn)化率等中間過程數(shù)據(jù)還是可能需要憑直覺來確定。但是，經(jīng)過幾輪反復(fù)試錯(cuò)之后，企業(yè)的銷售預(yù)算將越來越具有預(yù)見性、可操作性和可實(shí)現(xiàn)性。