據(jù)上海國家會計學(xué)院與ACCA2014年《中國企業(yè)管理會計應(yīng)用》調(diào)研報告顯示：在16項最具代表性的管理會計工具中，企業(yè)財務(wù)和管理人員了解程度最高的是預(yù)算管理和成本管理，得分為2.3分左右（2分代表有一些了解）；同時，運用程度最高的也是預(yù)算管理，得分為2分（表示局部使用）。

可見，作為最常規(guī)的管理會計工具，企業(yè)對這兩項工具的了解和運用程度尚有很大的改善空間。

銷售預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算的編制起點，生產(chǎn)、采購、存貨費用等方面的預(yù)算，都要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。因此，要突破全面預(yù)算管理的難題，必須從銷售預(yù)算著手。

實務(wù)中銷售預(yù)算常見的問題包括：預(yù)算數(shù)字憑感覺，缺乏扎實的業(yè)務(wù)分析；銷售預(yù)算與營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、人事、財務(wù)等各職能預(yù)算沒有很好地互動；預(yù)算執(zhí)行中過于側(cè)重結(jié)果指標的考核而忽視過程指標的考核等。

老客戶維護和滲透

銷售部門獲得年度銷售目標后的第一個工作，就是對現(xiàn)有客戶進行評估，按照現(xiàn)有客戶未來1年的絕對價值（潛在銷售額）和相對價值（占預(yù)算銷售總額的比例），將客戶分為A、B、C和淘汰四大類，其中，A類為潛在的大客戶，C為一般的客戶，B則介于兩者之間。當然，對客戶的評價結(jié)論并不是一成不變的，在預(yù)算執(zhí)行過程中需要進行動態(tài)管理。預(yù)算計劃階段的主要工作包括潛在銷售額的預(yù)測和銷售資源的部署。

如何確定潛在銷售額？潛在銷售額的確定是考慮發(fā)生概率后的預(yù)期銷售額。預(yù)期銷售額的預(yù)測可以從如下幾個方面開展。

首先是產(chǎn)品的滲透，即重復(fù)銷售?？紤]如何在原有銷售的基礎(chǔ)上，提高單品銷售在客戶單品采購中的比例。銷售人員在作出預(yù)測時，必須提供必要的預(yù)測依據(jù)供銷售管理人員審核。

其次是客戶的滲透，即交叉銷售。在原有銷售產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，考慮是否有其他現(xiàn)有產(chǎn)品可以打入客戶的采購中。如果企業(yè)的銷售組織機構(gòu)是按產(chǎn)品線劃分的，這部分工作就需要跨部門的小組來共同完成；而為了實現(xiàn)跨部門的轉(zhuǎn)介，一般都需要考慮設(shè)置特殊的績效考核指標作出引導(dǎo)。

再其次是新產(chǎn)品開發(fā)。如果發(fā)現(xiàn)了客戶的潛在需求，但現(xiàn)有產(chǎn)品均無法滿足的，需要考慮新產(chǎn)品的研發(fā)和銷售。在制定這部分銷售預(yù)測時，需要研發(fā)、生產(chǎn)、采購和財務(wù)等部門共同參與。

最后是系統(tǒng)集成。如果企業(yè)的定位是系統(tǒng)方案解決商的，則可以考慮整合競爭對手和周邊產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品資源，快速地為客戶提供一攬子方案。這部分的決策會形成采購預(yù)算的重要依據(jù)。

新客戶開發(fā)

通過老客戶維護和滲透后發(fā)現(xiàn)的銷售目標缺口，則可以通過新客戶開發(fā)計劃進行彌補。

企業(yè)應(yīng)當將銷售過程分解為從接觸潛在客戶到最終成交的幾個階段，并通過歷史數(shù)據(jù)分析，計算每個階段平均的客戶轉(zhuǎn)換率和新客戶的平均交易額。一般來說，對于新客戶的銷售預(yù)測主要以現(xiàn)有成熟產(chǎn)品為主，并且新客戶以C類為主，少量可以評估為B類，除特殊情況外不建議評估為A類。

以既定銷售目標為起點，通過匯總各階段的平均轉(zhuǎn)換率，可以計算出每個階段需要達成的潛在客戶數(shù)量。比如，每2個進行深入談判的潛在客戶可以產(chǎn)生1個正式簽約的客戶；每5個有意向的潛在客戶可以產(chǎn)生2個深入談判的潛在客戶；每10個合格潛在客戶可以產(chǎn)生5個意向潛在客戶；每100個初步接觸客戶可以產(chǎn)生10個合格潛在客戶，則從初步接觸到最終成交的綜合轉(zhuǎn)換率為1％，也即是說為了獲得1個新客戶，需要至少接觸100個可供初步接觸的客戶。在預(yù)算執(zhí)行過程中，每個階段的客戶存量和平均轉(zhuǎn)換率是重要的月度監(jiān)控數(shù)據(jù)和績效管理指標。

如果新客戶開發(fā)涉及新的區(qū)域市場的，則銷售部門需要編制新市場的開拓計劃及其費用預(yù)算。

企業(yè)并購重組

《企業(yè)會計準則第33號——合并財務(wù)報表》規(guī)定：母公司在報告期內(nèi)因同一控制下企業(yè)合并增加的子公司以及業(yè)務(wù)，應(yīng)當將該子公司以及業(yè)務(wù)合并當期期初至報告期末的收入、費用、利潤納入合并利潤表；因非同一控制下企業(yè)合并或其他方式增加的子公司以及業(yè)務(wù)，應(yīng)當將該子公司以及業(yè)務(wù)購買日至報告期末的收入、費用、利潤納入合并利潤表。因此，企業(yè)并購重組也是銷售目標規(guī)劃的方法之一。

企業(yè)的并購重組計劃，包括投資計劃和融資計劃，相應(yīng)地為全面預(yù)算中的投融資和資金預(yù)算提供編制依據(jù)。

在實務(wù)中，上述銷售預(yù)算規(guī)劃工作并非是線性的，而是相互交叉進行的。預(yù)算管理中最核心的理念是：業(yè)務(wù)活動決定預(yù)算數(shù)據(jù)（事權(quán)決定財權(quán)）、任何數(shù)據(jù)都有明確的來源、跨部門業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)及預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行之間的關(guān)系（財權(quán)決定責任）。只有精細化的預(yù)算工作才能真正起到對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)、預(yù)測和控制作用。

在初次嘗試精細化的銷售預(yù)算時，由于缺乏歷史數(shù)據(jù)的支撐，轉(zhuǎn)化率等中間過程數(shù)據(jù)還是可能需要憑直覺來確定。但是，經(jīng)過幾輪反復(fù)試錯之后，企業(yè)的銷售預(yù)算將越來越具有預(yù)見性、可操作性和可實現(xiàn)性。