摘要：“收支兩條線”的管理模式一方面可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金的集中管理，減少現(xiàn)金持有成本，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率；另一方面可以加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量和水平。本文以廣西馳程汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司推行收支兩條線管理模式為例，探討道路運(yùn)輸企業(yè)如何進(jìn)一步完善資金收支兩條線管理模式。

　　關(guān)鍵詞：資金管理；收支兩條線

　　一、廣西馳程汽車運(yùn)輸集團(tuán)有限責(zé)任公司實(shí)施資金收支兩條線管理的歷史背景

　　廣西馳程汽車運(yùn)輸集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱馳程汽運(yùn)）成立于1956年，前身為百色地區(qū)汽車運(yùn)輸總公司，于2000年通過(guò)改制成立的有限責(zé)任公司，通過(guò)深化內(nèi)部改革，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，已形成有17個(gè)分（子）公司、11個(gè)縣汽車總站，并通過(guò)了ISO9001：2000質(zhì)量管理體系論證的大型專業(yè)化道路旅客運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)。2007年以來(lái)，公司先后被評(píng)為“中國(guó)道路運(yùn)輸企業(yè)100強(qiáng)”、“中國(guó)道路運(yùn)輸百?gòu)?qiáng)誠(chéng)信企業(yè)”、“全國(guó)交通運(yùn)輸客運(yùn)行業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)示范企業(yè)”、“廣西誠(chéng)信企業(yè)”、“廣西道路運(yùn)輸業(yè)最佳企業(yè)”、“廣西優(yōu)秀企業(yè)”、“廣西雙愛(ài)雙評(píng)先進(jìn)企業(yè)”、“百色十強(qiáng)企業(yè)”等榮譽(yù)稱號(hào)。幾年來(lái)，馳程汽運(yùn)公司通過(guò)堅(jiān)持創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理，完善財(cái)務(wù)制度建設(shè)，規(guī)范財(cái)務(wù)行為，提高財(cái)務(wù)隊(duì)伍人員素質(zhì)等，為實(shí)施資金收支兩條線管理創(chuàng)造了條件，主要表現(xiàn)在：

　?。ㄒ唬┰谪?cái)務(wù)部設(shè)立內(nèi)部銀行，取消直屬各分公司外部賬戶

　　馳程汽運(yùn)直屬分公司原在外部銀行開(kāi)設(shè)銀行賬戶20幾個(gè)，企業(yè)改制后，在財(cái)務(wù)部設(shè)立內(nèi)部銀行，取消了直屬單位在外部銀行開(kāi)設(shè)的銀行賬戶，所有直屬單位在財(cái)務(wù)部設(shè)立的內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶，通過(guò) “內(nèi)部資金管理信息系統(tǒng)”進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，總部可以隨時(shí)直接查詢、審批、指導(dǎo)成員單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)核算。

　?。ǘ?shí)施會(huì)計(jì)委派制，統(tǒng)一規(guī)范會(huì)計(jì)核算，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量真實(shí)

　　馳程汽運(yùn)公司從2003年初就開(kāi)始實(shí)施會(huì)計(jì)委派制，委派人員的一切待遇與派入單位無(wú)關(guān)，確保了委派人員工作的獨(dú)立性。公司總部發(fā)揮會(huì)計(jì)委派集中管理優(yōu)勢(shì)，不斷規(guī)范下屬公司會(huì)計(jì)核算，統(tǒng)一整個(gè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和核算制度，確保了會(huì)計(jì)核算的規(guī)范性和一致性。

　?。ㄈ┯休^全面的預(yù)算管理基礎(chǔ)

　　馳程汽運(yùn)實(shí)施會(huì)計(jì)委派制后，就逐步推進(jìn)預(yù)算管理，從最初只是營(yíng)業(yè)收入的自下而上的旬、月預(yù)算，到后來(lái)形成自上而下、再自下而上、上下結(jié)合的營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量等的年度預(yù)算，形成了較全面的預(yù)算管理基礎(chǔ)。

　　（四）財(cái)務(wù)管理制度建全

　　馳程汽運(yùn)公司非常重視制度建設(shè)，每年都會(huì)對(duì)相關(guān)的制度進(jìn)行修改，特別是財(cái)務(wù)管理制度，細(xì)分得非常詳細(xì)，如帳戶使用和管理制度、賬目核對(duì)制度、財(cái)產(chǎn)清查制度、會(huì)計(jì)檔案管理制度、內(nèi)部結(jié)算制度、預(yù)算審批和執(zhí)行制度，獎(jiǎng)懲制度和內(nèi)部稽核制度等，每季度對(duì)財(cái)務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，保證其落實(shí)到位。

　?。ㄎ澹┡c當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)溝通思想做好銜接工作，搭建起資金遠(yuǎn)程收支和預(yù)算管理的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，使利用銀行網(wǎng)絡(luò)對(duì)直屬單位的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控成為可能。

　　（六）開(kāi)發(fā)了資金管理信息系統(tǒng)，它的主要功能包括公司本部和直屬單位之間資金預(yù)算的上報(bào)及批復(fù)、資金收支的上劃及撥付，以及公司所屬各直屬單位之間關(guān)聯(lián)交易的轉(zhuǎn)賬結(jié)算等，都可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)在線操作。

　　二、廣西馳程汽運(yùn)集團(tuán)公司資金收支兩條線管理的具體做法

　　簡(jiǎn)單地講，就是集團(tuán)下屬單位全部收入按規(guī)定上繳公司財(cái)務(wù)部，不得留存或坐支；所有支出由公司本部根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存公司本部。主要做法可以歸納為：“資金集中、統(tǒng)一支付、預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。

　　“集中資金”是公司本部對(duì)直屬單位的全部營(yíng)業(yè)收入通過(guò)收款專戶管理。直屬單位的營(yíng)業(yè)收入必須每日金額上劃公司本部，直屬單位的收款專戶余額原則上應(yīng)保持為零，公司本部利用銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)下屬單位的收入賬戶實(shí)行監(jiān)控。

　　“統(tǒng)一支付”是直屬單位的所有支出都集中在支出賬戶支付。大宗物資實(shí)行集中采購(gòu)，由公司本部統(tǒng)一結(jié)算；直屬單位的日常零星支出所需資金則由公司本部下?lián)苤林С鲑~戶，直屬單位自行結(jié)算；公司本部也可通過(guò)銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)直屬單位的支出即資金使用情況進(jìn)行監(jiān)控。

　　“預(yù)算管理”是指資金預(yù)算管理。各直屬單位編制日常經(jīng)營(yíng)支出所需資金預(yù)算上報(bào)公司本部，公司本部據(jù)以作出公司總的資金安排，核定各直屬單位基本賬戶，即支出賬戶存款限額；公司本部對(duì)資金預(yù)算的審批實(shí)行歸口管理，誰(shuí)審批、誰(shuí)簽字、誰(shuí)負(fù)責(zé)，以此保證預(yù)算的真實(shí)、合理。公司財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)公司審定的資金預(yù)算給各直屬單位按旬下?lián)苜Y金，其中大額采購(gòu)資金在支付當(dāng)天下?lián)?，各單位資金預(yù)算外的支出可通過(guò)資金管理信息系統(tǒng)上報(bào)批復(fù)，于對(duì)外支付日下?lián)苜Y金。

　　“內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”是指公司內(nèi)部單位之間的關(guān)聯(lián)交易和資金往來(lái)均通過(guò)資金管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)賬結(jié)算，即在網(wǎng)上操作內(nèi)部銀行業(yè)務(wù)。此外，公司本部根據(jù)各直屬單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)規(guī)模核定內(nèi)部經(jīng)營(yíng)資本金，對(duì)外融資實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還的政策。

　　三、廣西馳程汽運(yùn)集團(tuán)公司實(shí)施資金收支兩條線管理取得的成效

　　（一）資金集中，好辦大事

　　馳程汽運(yùn)下屬公司原開(kāi)設(shè)賬戶近20個(gè)，大量資金分散在各個(gè)賬戶，總部能夠集中的財(cái)力非常有限，且下屬公司認(rèn)為這是自己?jiǎn)挝坏腻X(qián)，總部很難調(diào)配，一度出現(xiàn)各下屬公司存款較多，而總公司卻要貸款維持的怪現(xiàn)象，閑散資金沉淀，不利于公司資金的統(tǒng)一調(diào)配，嚴(yán)重影響了資金使用效益。實(shí)施資金收支兩條線管理后，所屬分（子）公司、縣汽車總站全部收入按規(guī)定上繳公司財(cái)務(wù)部，不得留存或坐支；所有支出由公司財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存公司本部。公司集中資金先后建成平果、田東、靖西、田林、西林、樂(lè)業(yè)等六個(gè)縣城新客運(yùn)中心，現(xiàn)已全部投入使用，正在建設(shè)投資1.8億元的百色客運(yùn)中心、投資1.3億元的田陽(yáng)縣客貨運(yùn)中心，為馳程集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　另外，各分（子）公司、縣汽車總站面臨的發(fā)展機(jī)遇可能不同。由此可能出現(xiàn)一部分企業(yè)發(fā)展機(jī)遇好，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，出現(xiàn)資金短缺；另一部分企業(yè)由于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)平穩(wěn)，出現(xiàn)資金大量結(jié)余。實(shí)行收支兩條線管理能夠有效的對(duì)全部存量資金進(jìn)行管理，資金緊張的單位能夠獲得總部的資金支持，更好的把握發(fā)展機(jī)遇。

　?。ǘw內(nèi)循環(huán)，加速周轉(zhuǎn)，節(jié)約開(kāi)支

　　各分（子）公司之間特別是各客運(yùn)站之間由于運(yùn)輸往來(lái)而產(chǎn)生大量的內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務(wù)。在不實(shí)行收支兩條線管理之前，成員企業(yè)間的資金結(jié)算需要通過(guò)外部銀行進(jìn)行。一筆資金從付款方到收款方需要通過(guò)付款方開(kāi)戶銀行到收款方開(kāi)戶銀行的多個(gè)銀行結(jié)算環(huán)節(jié)；不在同一銀行系統(tǒng)開(kāi)戶的成員企業(yè)在收付款開(kāi)戶銀行間還要通過(guò)聯(lián)行，經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)更多。資金到賬需要一定的時(shí)間，同時(shí)還要支付一定的手續(xù)費(fèi)。資金在企業(yè)外流轉(zhuǎn)，產(chǎn)生一定的在途資金，資金劃轉(zhuǎn)效率低。

　　通過(guò)資金收支兩條線管理后，通過(guò)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，采用資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)所屬分（子）公司、縣總站內(nèi)部交易的網(wǎng)上結(jié)算，一筆交易達(dá)成后，只要付款方成員企業(yè)通過(guò)系統(tǒng)輸入一張付款單，公司內(nèi)的資金劃轉(zhuǎn)在瞬間內(nèi)就能達(dá)成，付款方的付款和收款方的收款在同一時(shí)間達(dá)成，沒(méi)有任何中間環(huán)節(jié)和時(shí)間間隔，不產(chǎn)生任何在途資金，劃轉(zhuǎn)效率高，能夠有效提高集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)速度。同時(shí)，由于使用集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)，不需要支付任何額外費(fèi)用，能夠節(jié)約大量財(cái)務(wù)手續(xù)費(fèi)。

　?。ㄈ┨岣吡斯芾硇屎徒?jīng)濟(jì)效益

　　通過(guò)實(shí)施收支兩條線管理，掌握了下屬單位的資金流，知道每筆資金的最終去向，從根本上杜絕了克扣、截留、挪用資金的腐敗現(xiàn)象。通過(guò)對(duì)資金流的分析，使總部對(duì)下屬單位的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況掌握得更加全面和準(zhǔn)確，總部與下屬單位之間的溝通與協(xié)調(diào)更加通暢，總部對(duì)下屬單位的投資決策更有依據(jù)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益明顯提高。

　　四、廣西馳程汽運(yùn)集團(tuán)公司實(shí)施資金收支兩條線管理存在的問(wèn)題

　?。ㄒ唬┧枷胝J(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。有些下屬單位負(fù)責(zé)人為，企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改制后，基層單位要自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、責(zé)任大了，風(fēng)險(xiǎn)大了，擔(dān)子更重了，而基層單位的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)越來(lái)越小了，現(xiàn)在是“當(dāng)家不理財(cái)”，自己的資金自己都不能自由使用，何以談得上自主經(jīng)營(yíng)。從而對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制改革帶有抵觸情緒。

　　（二）資金結(jié)算工作量過(guò)大，審批環(huán)節(jié)多，資金回?fù)懿患皶r(shí)。由于內(nèi)部銀行負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司的資金結(jié)算，人員少（只有1個(gè)人）、工作量較大，特別是在高峰期，根本就忙不過(guò)來(lái)；而審批又要經(jīng)過(guò)所有的領(lǐng)導(dǎo)，從財(cái)務(wù)部到分管副總經(jīng)理到總經(jīng)理到董事長(zhǎng)，遇到有其中的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)出差，就會(huì)導(dǎo)致無(wú)法及時(shí)把資金下?lián)艿礁骰鶎訂挝?，影響了基層單位的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

　　（三）對(duì)資金收支兩條線實(shí)施情況的考核力度不夠。由于部分單位對(duì)資金計(jì)劃編制的重視程度不高，在編制過(guò)程中沒(méi)有充分與部門(mén)進(jìn)行溝通，對(duì)資金計(jì)劃執(zhí)行情況的分析不夠深入，資金計(jì)劃執(zhí)行時(shí)符合度較低。

　　五、廣西馳程汽運(yùn)集團(tuán)公司資金收支兩條線管理的改進(jìn)措施

　?。ㄒ唬┣袑?shí)提高下屬單位負(fù)責(zé)人對(duì)公司資金收支兩條線管理的認(rèn)識(shí)。認(rèn)識(shí)決定態(tài)度，態(tài)度決定行動(dòng)，如果下屬單位負(fù)責(zé)人資金收支兩條線管理沒(méi)有一個(gè)較好的思想認(rèn)識(shí)，再好的制度也難以執(zhí)行，如果強(qiáng)制執(zhí)行，其結(jié)果必然是“上有政策下有對(duì)策”。要加強(qiáng)對(duì)資金收支兩條線管理的宣傳工作，提高下屬單位負(fù)責(zé)人對(duì)它的認(rèn)識(shí)，消除思想認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，在宣傳工作中既要把大道理講明，同時(shí)又要特別注重以成功的經(jīng)驗(yàn)和失控的典型案例從正反兩個(gè)方面加強(qiáng)引導(dǎo)。實(shí)施資金收支兩條線管理后，基層領(lǐng)導(dǎo)在費(fèi)用開(kāi)支上肯定沒(méi)有以前那樣得心應(yīng)手，但并不是說(shuō)就剝奪了基層領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)開(kāi)支權(quán)，資金收支兩條線管理的目的不是權(quán)力的調(diào)整，而是財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制的進(jìn)一步加強(qiáng)，是對(duì)經(jīng)營(yíng)者責(zé)任心的進(jìn)一步加強(qiáng)，只有在思想上統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，收支兩條線管理才能發(fā)揮更大的作用。

　?。ǘ┰O(shè)立資金結(jié)算分理處，減少審批環(huán)節(jié)、以提高工作效率?？梢栽趦?nèi)部銀行下設(shè)幾個(gè)分理處，如：右江河谷分理處，南面分理處、北面分理處等，第個(gè)分理處負(fù)責(zé)3至4個(gè)單位的資金結(jié)算業(yè)務(wù)，以分流內(nèi)部銀行的資金結(jié)算業(yè)務(wù)量，提高工作效率，同時(shí)也方便下屬單位辦理結(jié)算。同時(shí)，應(yīng)減少審批環(huán)節(jié)，對(duì)于預(yù)算內(nèi)資金的下?lián)?，?cái)務(wù)部應(yīng)用權(quán)直接下?lián)?，不用再?jīng)過(guò)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，不能因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)出差等原因影響基層單位的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

　?。ㄈ┘訌?qiáng)資金計(jì)劃管理及計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)控。資金計(jì)劃是否準(zhǔn)確關(guān)系到資金結(jié)算業(yè)務(wù)能否順利開(kāi)展。各單位在編制資金計(jì)劃時(shí)，要與財(cái)務(wù)預(yù)算相結(jié)合，參照年度財(cái)務(wù)預(yù)算收支金額，考慮跨年應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)、非付現(xiàn)費(fèi)用、稅費(fèi)流入流出差額等因素，科學(xué)、合理地編制年度資金計(jì)劃。按年、月、旬編報(bào)資金計(jì)劃，按日管理、按旬控制額度，財(cái)務(wù)部依據(jù)各單位上報(bào)的資金計(jì)劃對(duì)各單位支出分賬戶進(jìn)行預(yù)算撥款。同時(shí)應(yīng)設(shè)立一個(gè)緊急用款申請(qǐng)程序，當(dāng)基層單位出現(xiàn)突發(fā)事件、需要緊急用款但資金計(jì)劃又不足時(shí)，可以通過(guò)緊急用款申請(qǐng)來(lái)增補(bǔ)計(jì)劃，以確保款項(xiàng)的及時(shí)支付。

　　財(cái)務(wù)部應(yīng)每月仔細(xì)分析資金的流入、流出情況，召開(kāi)資金計(jì)劃執(zhí)行情況交流會(huì)，傾聽(tīng)基層單位的意見(jiàn)，查找資金計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果偏離資金計(jì)劃的原因，進(jìn)行內(nèi)部討論后制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。每月應(yīng)將各單位資金計(jì)劃執(zhí)行情況予以通報(bào)。督促各單位重視資金計(jì)劃的編制及執(zhí)行，合理預(yù)計(jì)本單位資金流量，提高資金計(jì)劃的符合度。

　?。ㄋ模┩晟瓶己藱C(jī)制，使資金收支兩條線落實(shí)到位。針對(duì)資金收支兩條線考核機(jī)制存在的薄弱環(huán)節(jié)，需要明確執(zhí)行時(shí)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，量化考核指標(biāo)，完善獎(jiǎng)懲制度，如：對(duì)于資金計(jì)劃使用金額與實(shí)際使用金額相差較大的單位提出通報(bào)批評(píng)等。通過(guò)定期考核，可以提高各單位對(duì)資金收支環(huán)節(jié)的重視程度，進(jìn)而科學(xué)、合理地編制資金計(jì)劃，實(shí)事求是地分析執(zhí)行情況，盡心盡力尋求改進(jìn)措施，不斷提升管理水平，提高經(jīng)濟(jì)利益。

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