還記得，2005年2月9日，正當(dāng)中國的經(jīng)理人沉浸在農(nóng)歷新年的祥和氣氛中，全球的IT巨子惠普傳來新聞：該公司主席兼CEO卡莉·菲奧莉娜辭職，董事會任命公司CFO羅伯特·韋曼任過渡時期的CEO兼公司董事。

　　此時，韋曼在惠普的財務(wù)崗位上已經(jīng)工作了36個年頭，對公司運營現(xiàn)狀了如指掌，扮演“救火隊員”的角色似乎成了他義不容辭的責(zé)任。

　　1/3CEO出身于CFO

　　從CFO晉身CEO，當(dāng)然遠(yuǎn)非韋曼一人。只要稍微回顧一下剛剛過去的幾年，我們就會發(fā)現(xiàn)，無論是危機關(guān)頭“救火”，還是直接順利升遷，CFO接替CEO的案例都屢見不鮮。

　　就在韋曼接任惠普CEO的6天前，也就是2月3日，一直擔(dān)任家樂福裁兼CEO的丹尼爾。伯納德正式辭職。CEO一職由公司CFO瓊斯·杜丹接替，總裁職位則由英國零售巨頭瑪莎百貨的前CEO盧克·范德維德接任。

　　2004年4月8日，愛立信（中國）有限公司總裁楊邁由于心臟病，在北京突然逝世，其職務(wù)暫由高級副總裁兼CFO霍仕盟兼任。

　　2003年1月，硬盤制造商邁拓（Maxtor）首席執(zhí)行官Mike Cannon辭職，首席運營及財務(wù)官PaulTufano立即被任命為總裁及首席執(zhí)行官。

　　2002年2月，通用汽車任命原CFO瓦格納擔(dān)任CEO，這位并非地道底特律“汽車人”出身的財務(wù)人，開始成為這家全球最大汽車制造商的掌舵者。

　　2001年11月，加拿大北電網(wǎng)絡(luò)宣布，由原CFO鄧富康接替原CEO羅世杰，成為公司新任總裁兼CEO.

　　在國內(nèi)，這樣的例子也不罕見。比如平安保險在上市前，接任馬明哲總經(jīng)理職務(wù)的就是公司原CFO張子欣。

　　對于這種現(xiàn)象，上海國家會計學(xué)院CFO研究中心副主任鄧傳洲評論說：“《財富》500強的企業(yè)中，大約有1/3的CEO都做過CFO以及類似的角色。可以說，由CFO接任CEO已經(jīng)成為一種管理趨勢。”

　　CFO何以總能多一“橫”

　　CFO成為CEO，雖然看起來只是加上一“橫”，但其意義卻截然不同。究竟是什么原因讓如此之多的公司會如此信任地將“帥印”交給公司的CFO？長期從事財務(wù)工作的CFO到底有沒有能力成為一個合格乃至優(yōu)秀的CEO？

　　這一切，還應(yīng)該從理解CFO這一職位本身出發(fā)。

　　在歐美公司中，CFO被認(rèn)為是與CEO幾乎同等重要的關(guān)鍵角色，其擁有的權(quán)力足以影響公司的發(fā)展方向。CFO可以代表出資者實施外部資本的管理控制，并向董事會和股東負(fù)責(zé)，其工作空間不受CEO控制。

　　在世通和安然丑聞后，美國進一步強化了CFO的地位。2002年美國總統(tǒng)布什簽署發(fā)布的《薩班斯—奧克斯利》（Sar-banes-OxleyAct）法案，更是以法律的形式把CFO與CEO擁有同等重要的地位這一點明確下來。

　　從1980年代以來，機構(gòu)投資者開始越來越多地相信每股收益、現(xiàn)金流等財務(wù)數(shù)據(jù)，而不再迷信CEO的豪言壯語。他們把財務(wù)預(yù)測和現(xiàn)實收益當(dāng)成同等重要的數(shù)據(jù)看待，而唯一能夠提供未來5年甚至10年準(zhǔn)確收益預(yù)測的只有CFO.

　　而且，如今成本控制開始成為競爭最有效的戰(zhàn)略之一，最擅長實施這一戰(zhàn)略的人也莫過于CFO.此外，由于公司管理層的權(quán)力越來越大，CEO落馬事件也時有發(fā)生，而利用CFO來制約CEO的權(quán)限顯然是再好不過的辦法。

　　“目前有1/3的CFO接受過MBA教育，因此，如果單純從管理的專業(yè)背景來分析，CFO完全有能力行使CEO的職能。”鄧傳洲分析說，一個優(yōu)秀的CFO往往還有兩個重要法寶：控制和整合。

　　“舉例來說，20世紀(jì)90年代初，企業(yè)的信息基礎(chǔ)建設(shè)根本不需要向CFO報告，CEO簽個字就行了。但人們后來才發(fā)現(xiàn)，這種投資相當(dāng)巨大，而且30%到40%的投入都沒有收益。這和企業(yè)的發(fā)展很類似，很多項目都已投資，結(jié)果多數(shù)虧錢，根本沒有控制，更談不上整合。比如說德隆，唐氏兄弟幾乎都是戰(zhàn)略家，但沒有一個是懂得成本控制的，缺乏一個真正的CFO，最終導(dǎo)致慘敗。再說整合，整合即收縮戰(zhàn)線，使經(jīng)營更集約有效。比如2004年IBM出售自己的PC業(yè)務(wù)，我認(rèn)為相當(dāng)正確及時，CFO在這當(dāng)中也發(fā)揮了應(yīng)有的作用。”

　　再回過頭來看惠普。菲奧莉娜的走人是因為和董事會存在戰(zhàn)略分歧，而惠普此時最需要的就是在控制成本的同時進行內(nèi)部整合，明確發(fā)展方向，能夠干好這“活”的，自然非韋曼莫屬。

　　保守、謹(jǐn)慎是CFO的瓶頸

　　但擺在韋曼面前的問題是，“救火隊員”的角色需要扮演多久？在完成董事會的上述期待的同時，他是否能夠帶領(lǐng)惠普沖出IBM、DELL等公司的重重包圍？

　　英國特許管理會計師公會上海聯(lián)絡(luò)處拓展經(jīng)理李穎這樣告訴記者：“作為卡莉原先的左膀右臂，韋曼早在惠普合并康柏時就發(fā)揮了重要作用，此時出任CEO非常合適，但是他長期擔(dān)任此職位的可能性不大。我認(rèn)為這時候惠普更需要新的戰(zhàn)略、新的思路，董事選擇空降兵可能更適合。新的CEO可以不用過多顧及惠普內(nèi)部錯綜復(fù)雜的關(guān)系，而韋曼卻很難做到，保守、謹(jǐn)慎是一個CFO很難突破的瓶頸。”

　　和她有相同看法的還有鄧傳洲：“任何一個企業(yè)的成敗，運行順利時靠的是管理能力，而在轉(zhuǎn)折點時，需要的是開拓精神。比如擁有130多年歷史的諾基亞，曾成功地進行過三次重大轉(zhuǎn)型，大膽把原先不錯的主營業(yè)務(wù)徹底放棄，以至于才有如此精彩的現(xiàn)在。今天，諾基亞又開始轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為一般的CFO恐怕很難有這樣的魄力領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。”

　　保守、謹(jǐn)慎是CFO的“職業(yè)病”，他們天生就不喜歡靠碰運氣。財務(wù)管理本來是一個封閉的圈子，一個內(nèi)部的價值管理系統(tǒng)，如果一個公司處在高速發(fā)展期，比較保守的CFO出任CEO可能會錯失良機，影響企業(yè)成長。這種“職業(yè)病”往往會成為CFO自身發(fā)展的最大瓶頸。

　　“過去在CFO位置上，我的思維方式只有對與不對、黑與白；但成為CEO之后，我才發(fā)覺竟然還有灰的。”從一家跨國食品公司大中國區(qū)CFO離職后創(chuàng)業(yè)的郭萬春自我解嘲地說。

　　突破瓶頸的四點建議

　　2004年底，英國特許管理會計師公會發(fā)布了一份研究報告，就CFO變身為CEO，提出以下四點建議：

　　1.做好基礎(chǔ)財務(wù)會計。對于那些期盼成為CEO的人，從財務(wù)會計到管理會計常常被看作是特別好的開始。

　　2.做出正確的投資決策。那些被證明是出色CEO的CFO在此方面表現(xiàn)都很不錯。

　　《財務(wù)總監(jiān)》雜志近期一項調(diào)查表明：金融時報指數(shù)350的公司中，一半以上CFO出身的CEO幫助自己的公司獲得了比證券市場平均業(yè)績更好的表現(xiàn)。

　　3.擁有良好的商業(yè)感覺和個人魅力。必須對商業(yè)有像財務(wù)那樣真正的興趣，并且在此過程中扮演積極的角色，這能為你升職為CEO提供一個良好的背景。

　　此外，CEO候選人和未來老板之間的關(guān)系與管理技巧一樣重要。

　　4.給自己設(shè)置承擔(dān)組織責(zé)任的空間。除了培養(yǎng)個人魅力，還要確保自己獲得盡可能多的整體管理經(jīng)驗。

　　高級經(jīng)理很少對自己的職業(yè)做出規(guī)劃和管理，他們忙于自己的工作，而無暇顧及自己角色之外的東西。記得給自己一些承擔(dān)組織責(zé)任的機會，并且將財務(wù)技巧用到一些非財務(wù)領(lǐng)域中去，這對你的升職也大有裨益。

　　德勤：CFO的定位、素質(zhì)及其與董事會的關(guān)系

　　定位：企業(yè)管家和戰(zhàn)略家，公司財務(wù)投資工作的計劃人、執(zhí)行人和治理人。

　　素質(zhì)：應(yīng)具有戰(zhàn)略眼光，而且是高明的領(lǐng)航員和敏銳的分析家；是政策的制定者和溫和的指導(dǎo)者，還是實施經(jīng)理和監(jiān)督官；擅長風(fēng)險管理，還應(yīng)該為股東價值最大化而努力，并作為評價其業(yè)績的重要標(biāo)準(zhǔn)；善于資本運作，并且對會計、稅務(wù)和管理咨詢極為擅長。

　　與董事會的關(guān)系：CFO的一切工作都應(yīng)該向董事會負(fù)責(zé)，并取得董事會的支持。

　　所以，在危急關(guān)頭考慮換帥時，董事往往會傾向于把CFO推向第一線。