《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的發(fā)布，無疑將對防范企業(yè)風險、規(guī)范企業(yè)管理、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生深遠影響和積極推動作用。對于許多意欲上市的民營科技企業(yè)來說，內(nèi)控底子薄，想實現(xiàn)上市的夢想更是需要邁出“一大步”。

　　如何使企業(yè)內(nèi)控配套指引真正“落地”？對此，多年從事企業(yè)內(nèi)控工作的北京海頓新科技術股份有限公司（下稱“海頓新科”）內(nèi)控總監(jiān)李萬明認為，企業(yè)關鍵在于掌握好實施信息化與內(nèi)控的平衡術。信息化實施使得企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標能夠迅速落地，但與此同時，企業(yè)也應看到信息化在內(nèi)部控制過程中的先天性不足及其所帶來的衍生風險。

　　避免“大腳穿小鞋”或“小腳穿大鞋”

　　說起內(nèi)部控制與信息化的二維關系，李萬明說，“內(nèi)控的目的在于有效控制經(jīng)營風險，以期實現(xiàn)組織既定的戰(zhàn)略目標，為信息化的運用和發(fā)展明確方向；同時，信息化控制是內(nèi)部控制的手段之一，是內(nèi)部控制得以實施的強有力工具，是有效實施內(nèi)部控制體系建設的基礎和保障。”李萬明指出，當前許多企業(yè)已在全面實施內(nèi)部控制規(guī)范，但在采用信息化管理與推行內(nèi)控方面尚存在一些誤區(qū)：實施信息化與企業(yè)內(nèi)部控制等同，認為實施了信息化就是企業(yè)推行內(nèi)部控制；信息化的實施沒有充分考慮成本效益性原則，投資巨大而收效甚微，出現(xiàn)閑置和資源浪費、維護成本過高；沒有考慮到企業(yè)的具體內(nèi)控流程以及經(jīng)營業(yè)務特點，選用不同的信息化工具，出現(xiàn)“大腳穿小鞋”或者“小腳穿大鞋”的現(xiàn)象，從而出現(xiàn)“水土不服”，影響了信息化實施的效果；內(nèi)部控制以及信息化的實施缺乏一套健全的保障機制，從組織架構、人員布局、權責匹配等方面缺乏有效的協(xié)同，往往使內(nèi)部控制的全面推行和信息化控制出現(xiàn)虎頭蛇尾的現(xiàn)象。

　　把內(nèi)控信息化作“一把手工程”

　　李萬明告訴記者，對于準備在創(chuàng)業(yè)板上市的高科技軟件企業(yè)來說，利用信息化手段全面推行內(nèi)部控制要未雨綢繆，海頓新科就是這樣一家企業(yè)。為達到在創(chuàng)業(yè)板上市的要求，公司進行了全方位的統(tǒng)籌規(guī)劃和布局，從后臺研發(fā)、前端項目實施到運營維護，人力資源、行政管理、財務等部門采用信息化平臺管理，取得了很好的效果。

　　信息化的實施，內(nèi)部控制體系的推行，首先是公司“一把手”的工程，沒有公司總經(jīng)理的全力支持，沒有公司管理層的協(xié)同配合，其內(nèi)控效果是很難達到的。在信息化推行的過程中，首先由總經(jīng)理任內(nèi)控信息化組長，健全信息化推行的組織機構；同時確立小組成員的職責，將責任與績效聯(lián)系起來，利用KPI（企業(yè)關鍵業(yè)績指標）進行有效考核，建立可行的問責跟蹤機制，以保證內(nèi)控體系的有效運轉。

　　依托信息化推廣小組，在公司全體員工中進行廣泛的宣傳培訓活動，專項培訓《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及相關配套指引等核心內(nèi)容，使風險防范和內(nèi)控措施深入人心，明確信息化在企業(yè)內(nèi)控體系中的作用，信息化推行的路徑和時間節(jié)點，信息化對公司成本控制、組織架構、人力資源建設等方面的潛在支撐作用，進一步樹立信息化建設與內(nèi)部控制相輔相成的關系。

　　公司就信息化推廣，進行了切實可行的成本測算，包括軟件設施、硬件設施、人工成本、項目開發(fā)費用等。

　　其中，每項支出都要有詳細的預算作支撐，同時與企業(yè)類型及企業(yè)發(fā)展生命周期相匹配。避免盲目投資、好大喜功的行為，不能為了內(nèi)控而不計成本，在信息化實施過程中體現(xiàn)內(nèi)控的科學嚴謹性和藝術性。

　　在信息化推廣過程中，公司對不同方案進行多角度論證，采用定性和定量相結合的問卷調(diào)查活動，對優(yōu)化方案進行充分研討和論證，使控制活動、關鍵控制點能夠客觀公允地反映企業(yè)的實際情況，在此基礎上，將流程固化到日?？刂苹顒又校瑥亩鴮崿F(xiàn)信息化真正有效支撐內(nèi)部控制的目標，夯實內(nèi)部控制體系建設。

　　信息化下的內(nèi)控風險

　　談起海頓新科推行信息化的效果，李萬明掩飾不住內(nèi)心的興奮：“借助信息化管理手段，使企業(yè)內(nèi)控流程更優(yōu)化，管理由粗放型向精細化逼近，企業(yè)戰(zhàn)略管理目標能夠迅速落地，這在人工成本控制、預算管理控制等方面體現(xiàn)得尤為明顯。”以人工成本的節(jié)約為例，在日常票據(jù)報銷上，原來財務上需要有專人進行票據(jù)審核，耗時、費力、工作量巨大，不符合規(guī)定的還要退回原報銷部門。實施信息化以后，報銷直接從工作流程上進行，首先由報銷人在信息化管理平臺上填寫原始信息，先由本部門主管進行審核，然后再流轉到財務部門，這樣使財務人員從繁瑣的業(yè)務中解脫出來，以從事更有價值的工作。

　　同時，由于信息化報銷分部門進行審核，由原來一人防控風險變?yōu)閿?shù)人防控，對于項目費用，工時記錄采用項目人員簽單、項目經(jīng)理確認、項目總監(jiān)審核，因此財務所得到的原始資料就能準確地反映經(jīng)營業(yè)務，也分散了財務風險。

　　此外，信息化控制使預算管理更趨于合理和科學，克服了人情審批現(xiàn)象事項，克服人為增加預算和減少預算的可能。年初預算與業(yè)務匹配，分解到每月都有固定額度，本月的額度使用完后就不能進行報銷，或者動用下個月的額度，或者進行增加預算申請，再次進入審批流程，這樣就達到了預算控制的目的，體現(xiàn)了信息化在實施內(nèi)部控制中的優(yōu)越性。

　　最后，李萬明提醒廣大企業(yè)應看到信息化在內(nèi)部控制過程中的先天不足及其所帶來的衍生風險，信息化物理元件不穩(wěn)定帶來核心數(shù)據(jù)泄密的風險，信息化實施中授權體系的合理配置問題，操作人員的道德逆向選擇等風險。這些因素增加了信息化下的內(nèi)部控制難度，同時也是內(nèi)部控制工作以后需要關注和探索的焦點。