良好的內(nèi)控制度，能夠有效約束企業(yè)的主要經(jīng)濟行為和關鍵崗位人員，確保企業(yè)經(jīng)營和管理運行良好。筆者結(jié)合多年的財務管理和中介審計工作經(jīng)驗，總結(jié)了企業(yè)在內(nèi)控設計時面臨的十個突出問題。相關企業(yè)可以針對本企業(yè)的內(nèi)控制度設計和執(zhí)行情況，把脈診斷是否存在以下“癥狀”，以便結(jié)合財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的落實，進行對癥治療。

　　1.設計目標不集中。

　　企業(yè)設計內(nèi)控制度時，如果忽視目標定位，可能會出現(xiàn)設計目標不集中、思路不清晰問題：一是關注內(nèi)控的具體目標，忽視內(nèi)控制度設計應當服務于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標；二是戰(zhàn)略目標調(diào)整、業(yè)務模式改變后，內(nèi)控程序不能跟上企業(yè)變革的步伐；三是內(nèi)控制度側(cè)重查舞弊、防風險，忽視財務報告和管理信息的真實、可靠和完整，表現(xiàn)為過程控制和結(jié)果控制不平衡，高級管理人員容忍甚至授意、指使會計造假，為虛構(gòu)業(yè)績、隱瞞利潤或偷逃稅款而放棄內(nèi)控。

　　2.關鍵控制點偏離。

　　企業(yè)內(nèi)控制度的設計，在層次上應涵蓋董事會、管理層和全體員工，在對象上應涉及各項業(yè)務和管理活動，在流程上應滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)。而選準關鍵控制點是制定內(nèi)控制度的核心，只有抓住關鍵控制點，才能有效避免內(nèi)控真空。比如，銷售收款環(huán)節(jié)的關鍵控制點之一是銷售人員不得直接收取銷貨款。有的企業(yè)為方便工作，在一定條件下允許銷售人員直接收取銷貨款，這樣的內(nèi)控制度為無良人員截留、挪用甚至貪污貨款提供了可能。

　　3.成本效益失衡。

　　內(nèi)控制度設計需講求控制效率和效果，合理權(quán)衡成本和效益的關系，避免兩個極端：一是成本節(jié)省偏好，即使對重要業(yè)務與事項、高風險業(yè)務領域，也不舍得投入必要的控制成本；二是苛求控制效益，設計的控制程序繁瑣，管理剛性有余但缺少必要的變通，執(zhí)行難度大、效率差。把握好成本效益原則，需要記?。簝?nèi)控不在繁簡，管用就行。

　　4.照搬照抄缺個性。

　　企業(yè)之間因所有制形式、組織形式、行業(yè)特點、經(jīng)營模式、業(yè)務規(guī)模、企業(yè)文化等方面的差別，在實施內(nèi)控時也有不同的要求。借鑒別人的經(jīng)驗本無可厚非，假如只是簡單照抄，千人一面，內(nèi)控制度不能充分體現(xiàn)個性化差異，那只能算是充當門面，很難具有可操作性。

　　5.企業(yè)發(fā)展難適應。

　　有的企業(yè)內(nèi)控制度沿襲傳統(tǒng)，一朝制定多年不變，很難適應企業(yè)的發(fā)展，使得內(nèi)控制度不能隨著外部環(huán)境的變化、經(jīng)營業(yè)務的調(diào)整和創(chuàng)新、管理要求的提高而改進和完善，使得企業(yè)在新情況、新問題面前沒有應對措施。為此，企業(yè)內(nèi)控制度也要與時俱進。

　　6.部門之間少協(xié)同。

　　有的企業(yè)把內(nèi)部控制等同于內(nèi)部會計控制，認為內(nèi)控是財務部門監(jiān)督其他部門的職責，往往形成財務部門單槍匹馬抓內(nèi)控，卻得不到其他部門協(xié)同配合和支持理解的被動局面。高級管理人員，特別是直接負責的主管人員在認識上的誤區(qū)、自身能力的限制、管理上的偏好等因素，都可能使企業(yè)部門之間的內(nèi)控協(xié)同效果弱化。

　　7.控制程序脫節(jié)。

　　企業(yè)內(nèi)控的程序應當與業(yè)務流程環(huán)環(huán)相扣，相關的控制要求應當延伸到業(yè)務的各個鏈條，業(yè)務鏈條變化后也應當有恰當?shù)目刂瞥绦蚺c之相適應，否則就可能出現(xiàn)控制程序脫節(jié)的問題。比如，有的企業(yè)在合同控制中，只關注合同評審和簽訂，不注重合同的執(zhí)行和變更，或者雖然關注合同的執(zhí)行，但跟蹤控制程序只是參照初始簽訂的合同，不深入分析合同變更原因，不認真了解合同條款變更的內(nèi)容，使得控制程序脫節(jié)。

　　8.信任逾越監(jiān)督。

　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設置和權(quán)責分配應當科學合理，確保不同部門、崗位之間權(quán)責分明并有利于相互制約、相互監(jiān)督。但習慣代替制度、信任逾越監(jiān)督的問題在不少企業(yè)都有所表現(xiàn)，少數(shù)人擁有凌駕于內(nèi)控之上的特殊權(quán)力，負責監(jiān)督的部門被邊緣化，不敢行使監(jiān)督權(quán)。

　　9.制度遷就環(huán)境。

　　內(nèi)控制度設計應當以企業(yè)的工作環(huán)境為依托，不同的工作環(huán)境和人員安排，對內(nèi)控的要求也不盡相同。有的企業(yè)派駐外地的經(jīng)營網(wǎng)點不設立分公司，異地經(jīng)營網(wǎng)點的采購、倉儲、保管、銷售、收款業(yè)務完全依賴同一部門的工作。隨著網(wǎng)點的經(jīng)營規(guī)模擴大，其自主經(jīng)營時間越長，企業(yè)面臨的風險就越大。在此經(jīng)營環(huán)境下，若沒有適當?shù)膬?nèi)控制度安排，單獨依靠內(nèi)部審計和突擊檢查是解決不了問題的。

　　10.輕信管理系統(tǒng)。

　　企業(yè)管理系統(tǒng)往往具有一定的局限性，有的企業(yè)缺乏對系統(tǒng)流程與內(nèi)控有效性和適配性的評估，流程再造不徹底，管理系統(tǒng)與控制環(huán)節(jié)脫節(jié)甚至矛盾，系統(tǒng)更新不及時，內(nèi)控工作又過分依賴管理系統(tǒng)，形成系統(tǒng)流程和控制程序兩條主線的排斥效應，有可能造成管理混亂和控制程序失效。