企業(yè)在瞬息萬變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中求生存，就必須盡力減少支出，增加利潤(rùn)。但是，要想在未來取得成功，決不能只關(guān)注最終的利潤(rùn)，而應(yīng)當(dāng)從源頭抓起。

　　跳出成本核算系統(tǒng)

　　要增加收入、提高利潤(rùn)，首先必須做好充分準(zhǔn)備，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的某些基本運(yùn)作方式提出質(zhì)疑。首當(dāng)其沖的就是成本核算系統(tǒng)。不管你是采用Oracle還是Quicken系統(tǒng)，或者干脆把單據(jù)存在鞋盒子里，所有企業(yè)的成本核算系統(tǒng)都大同小異，都是把實(shí)際收支情況與預(yù)算進(jìn)行對(duì)照，然后得出二者的差額，并期望藉此發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

　　其實(shí)，只要稍微動(dòng)一下腦子就不難看出這種數(shù)據(jù)全無用處。比如說，你發(fā)現(xiàn)企業(yè)在勞動(dòng)力方面超支了，而原材料方面的預(yù)算還有節(jié)余。這類信息對(duì)你有什么用呢？可以說幾乎沒有任何意義，因?yàn)樗鼈冎徊贿^是歷史業(yè)績(jī)的記錄而已。你每月所斤斤計(jì)較的差額實(shí)際上掩蓋了每年數(shù)百萬美元的不必要支出與未開發(fā)收益。只要你的管理人員能夠注意到，這些錢幾乎唾手可得。

　　例如，某國(guó)際食品加工企業(yè)的一位經(jīng)理在提高生產(chǎn)力方面就突破了常規(guī)思維。他清楚，市場(chǎng)環(huán)境極其嚴(yán)酷，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，價(jià)格壓力異常巨大。在這種情況下，只有把成本降至最低水平才能具有競(jìng)爭(zhēng)力。但是到車間里看一看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)裝罐機(jī)下面積滿了滲漏出來的湯汁，而每天都有一人專門負(fù)責(zé)湯汁的清除工作?？墒桥c管理人員談起這一損耗時(shí)，他卻說：“損耗？這里沒有損耗問題。一切都在預(yù)算之中嘛。”

　　第七生產(chǎn)線的裝罐機(jī)已經(jīng)工作30年了。這期間，顧客的喜好發(fā)生了很大的變化，湯里面的肉丁和蔬菜丁比以前大了些，因此有時(shí)與機(jī)器的輸料口不太協(xié)調(diào)，導(dǎo)致湯汁濺出。這種損耗會(huì)給企業(yè)帶來多大的經(jīng)濟(jì)損失呢？經(jīng)理人員茫然不知，而且漠不關(guān)心。反正沒有超出預(yù)算。

　　一個(gè)生產(chǎn)效率小組利用一塊秒表、一個(gè)桶與一些成本數(shù)據(jù)計(jì)算出了滲漏產(chǎn)生的成本損耗：每年75萬美元。6年來，第七生產(chǎn)線上白白浪費(fèi)了價(jià)值400多萬美元的湯料。

　　故事的結(jié)局非常圓滿。企業(yè)花了5萬美元為裝罐機(jī)安裝了一套更大的新流量閥門，徹底解決了湯汁外漏的問題。

　　這個(gè)故事的關(guān)鍵在于，利用企業(yè)的成本核算系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)管理是絕對(duì)不可能的。平衡計(jì)分卡和基準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)也同樣無能為力。這些方法只能說明過去與現(xiàn)在的情況，而無法體現(xiàn)本來可以達(dá)到的最佳效果。

　　評(píng)估企業(yè)利潤(rùn)潛力

　　企業(yè)的管理人員不應(yīng)該僅僅根據(jù)預(yù)算對(duì)實(shí)際支出進(jìn)行評(píng)估，而應(yīng)把企業(yè)在充分發(fā)揮一切潛力的情況下可能獲得的利潤(rùn)與實(shí)際利潤(rùn)相對(duì)照。要對(duì)“利潤(rùn)差額”，即實(shí)際利潤(rùn)損失，進(jìn)行重點(diǎn)研究，并對(duì)所有關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)步驟重新分析。接著列出導(dǎo)致利潤(rùn)差額的原因，并按照經(jīng)濟(jì)價(jià)值排序，最后依次進(jìn)行解決。

　　采用這一方法，首先要把企業(yè)分解成諸如定單登記或貨物運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)單獨(dú)的運(yùn)營(yíng)流程，以及各個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)線。應(yīng)當(dāng)從與企業(yè)收入或支出關(guān)系最密切的關(guān)鍵流程抓起。

　　下一步，確定那些影響或束縛企業(yè)業(yè)績(jī)的環(huán)節(jié)。只要明確對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度造成影響的“瓶頸”環(huán)節(jié)即可。

　　企業(yè)全速運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)所能達(dá)到的產(chǎn)量或工作量是它的真正潛力。在生產(chǎn)中，所謂最大潛力是指生產(chǎn)流程中沒有停工、開工不足或人員過剩等現(xiàn)象；產(chǎn)品全部合格，次品率、浪費(fèi)率或返工率均為零；而且每個(gè)產(chǎn)品的原材料消耗率均達(dá)到規(guī)定的最低量。

　　你和你的團(tuán)隊(duì)在發(fā)現(xiàn)了導(dǎo)致利潤(rùn)流失的重點(diǎn)環(huán)節(jié)之后，關(guān)鍵就是要確定損失的利潤(rùn)額。換句話說，現(xiàn)有利潤(rùn)與本應(yīng)獲得的利潤(rùn)之間的差額到底有多少？這種具有操作性的數(shù)據(jù)才是管理理人員真正需要的。詳細(xì)地講解這一評(píng)估過程相當(dāng)復(fù)雜，而且受到專利權(quán)限的限制。但是，你可以組織一個(gè)小而精的團(tuán)隊(duì)，以自己的方式進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估。

　　你可以在企業(yè)最大的廠房里最大的生產(chǎn)流程中巡視一番。確定流程主要生產(chǎn)的產(chǎn)品品種，找出實(shí)際生產(chǎn)這一產(chǎn)品的最快速度，即所謂的“瓶頸速度”。然后，確定上一年這一生產(chǎn)程序所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，即你的實(shí)際生產(chǎn)量。于是你的最優(yōu)生產(chǎn)流程時(shí)間（OPH）為：OPH=實(shí)際生產(chǎn)量/最大瓶頸速度。

　　一家為某澳大利亞主要航空公司提供航班飲食的企業(yè)總裁承認(rèn)，最初的評(píng)估結(jié)果顯示他的企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況甚至不足其最大潛力的50%，而他也曾對(duì)這一結(jié)果嗤之以鼻。企業(yè)的業(yè)績(jī)優(yōu)于預(yù)算，而且每客飯的成本也低于其它企業(yè)。但是后來一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手崛起，每客飯的報(bào)價(jià)竟降低了35%之多。這時(shí)這個(gè)飲食承包企業(yè)才意識(shí)到，要生存下去就必須大規(guī)模降低成本。按照上面的方法進(jìn)行評(píng)估，那家澳洲航空公司的運(yùn)營(yíng)情況僅及其最大潛力的40%。

　　計(jì)算企業(yè)利潤(rùn)損失

　　一旦你發(fā)現(xiàn)了企業(yè)蘊(yùn)藏的巨大潛力，關(guān)鍵的問題就是要估算出這一潛力的實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值。要做到這一點(diǎn)，就必須清楚你所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品是受銷售因素制約還是受生產(chǎn)因素制約。

　　受生產(chǎn)因素制約的企業(yè)是那種能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品就能夠銷售多少的企業(yè)。而受銷售因素制約的企業(yè)則必須根據(jù)現(xiàn)有客戶的需要進(jìn)行生產(chǎn)，這類企業(yè)所需要的只是更多的、或者更好的客戶。

　　受生產(chǎn)因素制約的企業(yè)需要確定可能多銷售的產(chǎn)品數(shù)量以及銷售價(jià)格，然后計(jì)算出單位邊際利潤(rùn)，即銷售價(jià)格減去邊際生產(chǎn)成本的剩余。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)數(shù)字大大高于平均銷售利潤(rùn)，原因非常簡(jiǎn)單：企業(yè)現(xiàn)在的銷售量中已經(jīng)負(fù)擔(dān)了經(jīng)理人員、辦公人員和設(shè)備折舊等一切支出。增加的產(chǎn)量只需承擔(dān)直接可變成本，其中甚至不包括勞動(dòng)力成本，因?yàn)槟悴槐毓陀酶嗟娜耸?，只需提高現(xiàn)有員工的生產(chǎn)效率即可，而他們的報(bào)酬也已經(jīng)支付了。

　　計(jì)算單位邊際利潤(rùn)（UMP）可采用以下公式：UMP=銷售價(jià)格－單位材料成本－單位包裝成本－單位運(yùn)輸成本。

　　接下來就是計(jì)算損失利潤(rùn)。損失的利潤(rùn)等于損失的生產(chǎn)小時(shí)數(shù)乘以最大瓶頸速度再乘以單位邊際利潤(rùn)。

　　對(duì)受銷售因素制約的企業(yè)來說，計(jì)算過程相對(duì)簡(jiǎn)單一些。用損失勞動(dòng)小時(shí)數(shù)乘以直接勞動(dòng)率再乘以實(shí)際工作人員數(shù)量，所得的結(jié)果就是你付了錢但是沒有任何產(chǎn)出的工時(shí)成本。如果你發(fā)現(xiàn)你的員工工作效率普遍低下，因此雇用的員工數(shù)量多于實(shí)際需要，則還要把這部分多余的管理費(fèi)用也加上去。

　　最后，歸納造成利潤(rùn)損失的原因，并采用一套標(biāo)準(zhǔn)程序?qū)ζ渲械闹饕蜻M(jìn)行逐一解決。解決問題的方法，既可以采用經(jīng)驗(yàn)法，也可以采用科學(xué)分析法。

　　科學(xué)方法找回利潤(rùn)

　　所謂經(jīng)驗(yàn)法就是采用過去解決這一問題時(shí)所用的方法。它可能收到立竿見影的效果，但也存在著一些不足。其中最重要的問題是，過去既然采用過這種方式解決問題，而現(xiàn)在問題又再次出現(xiàn)，這就說明這一辦法顯然沒有奏效。另一方面，由于缺乏歷史經(jīng)驗(yàn)，貿(mào)然采取新技術(shù)解決問題似乎也不妥當(dāng)。最后一點(diǎn)，利用經(jīng)驗(yàn)法解決問題只能由專家來完成，而專家往往是供不應(yīng)求的。

　　以科學(xué)方法解決問題可以使你擺脫這些限制。利用科學(xué)方法可以使你迅速找到產(chǎn)生問題的根源，并掌握充分發(fā)揮有關(guān)系統(tǒng)或機(jī)械效能的有效方法。對(duì)那些充滿各種變量的極其復(fù)雜的問題，這種方法尤其適用。

　　你需要運(yùn)用科學(xué)化的方法解決那些阻礙企業(yè)發(fā)揮全部潛力的“無法解決”的問題。傳統(tǒng)的解決問題的方式要求你思考猜測(cè)問題產(chǎn)生的原因，而科學(xué)化的解決方法則需要你建立一個(gè)現(xiàn)有系統(tǒng)的工作模式，確定其中正常的因素與不正常的因素，然后排除前者，對(duì)后者進(jìn)行深入研究。

　　舉例來說，你應(yīng)該在上午九點(diǎn)鐘上班，卻直到九點(diǎn)半才到。按照傳統(tǒng)解決方式的思維，你會(huì)想到一大堆可能導(dǎo)致遲到的理由，像睡過了頭、汽車發(fā)動(dòng)不起來、交通擁擠等等。而實(shí)際解決問題時(shí)通常會(huì)逐一對(duì)這些猜測(cè)進(jìn)行調(diào)查，檢驗(yàn)其是否是真正的原因。這種方式的工作量很大，而且沒有成功解決問題的把握。

　　科學(xué)的解決方法會(huì)把問題轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的參數(shù)，在這一實(shí)例中，就是你到達(dá)工作崗位的時(shí)間。影響你上班時(shí)間的決定性因素只有兩個(gè)：你離家的時(shí)間與路上所用時(shí)間。這兩個(gè)決定性因素完全決定了你到達(dá)的早晚。你會(huì)問，你在路上行進(jìn)的速度要不要考慮呢？那并不是一個(gè)決定性因素，而只是路上所用時(shí)間中的因素之一。如無特殊情況，一般不必考慮這類次要決定因素。

　　一旦確定了這些決定性因素，只需把預(yù)期情況與實(shí)際情況進(jìn)行逐一對(duì)照即可。

　　如果你應(yīng)當(dāng)在7:15時(shí)離家，而你就是這樣做的，這時(shí)你就可以排除“離家時(shí)間”這一方面里全部的次要決定因素。無需去研究鬧鐘的問題，而應(yīng)當(dāng)專注于"路上所用時(shí)間"中的種種決定性因素。排除正常的情況之后，就篩選出了不正常的因素，最終發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的真正原因。

　　無論問題如何復(fù)雜，只要企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)采用科學(xué)的方法，都能夠找到解決的途徑。采取這種方法，你的企業(yè)就可以確定工作流程、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與企業(yè)資產(chǎn)的真實(shí)潛力，然后確定并逐步清除影響企業(yè)發(fā)揮潛力的各種障礙。