如果公司僅僅把注意力集中在安裝的理由以及預期的效果上，那么資本優(yōu)化以及軟件安裝項目總是成功的?？墒歉鶕?jù)最佳實踐，在實施任何軟件解決方案或者其他資本優(yōu)化項目之前，公司都應該進行投資回報率的分析，在等式的一邊是投入，而更重要的另一邊是產(chǎn)出。

　　1、確定所有改進方案

　　對于你要解決的問題，是不是只有一個正確答案？這不確定?？墒怯幸患虑槭窍鄬Υ_定的，就是通常來說，只有一個最好的答案。要想確定哪一條路能帶領你取得成功，關鍵是把所有能夠助你達到目標的途徑都找出來。

　　要做到這一點，一個好辦法就是和公司的高層舉行圓桌會議。與會者應當包括各個部門的領導者，包括制造、銷售、客戶服務、供應鏈、信息技術、財務以及人力資源等各個部門的主管。圓桌會議的目的是確定行業(yè)的新趨勢、公司目標、現(xiàn)有的以及正在建立的產(chǎn)品線、顧客需求、系統(tǒng)局限等等。在圓桌會議上，你們要確定不同的、切實可行的能夠提升股東價值的替代方案，并根據(jù)基本的假設條件對之進行評估。公司高層必須對這些改進方案達成一致意見，并且制定一個計劃來調查分析這些改進方案。

　　2、進行投資回報率分析

　　一旦改進方案被確定，并且財務分析指標（例如，資本成本、勞動力負擔和貶值方法）被批準，就要對這些方案進行分析和比較。你要回答下面這個重要問題：哪種投資方案將會帶給我們最佳的投資回報，迎合顧客的需求以及使得我們在未來占據(jù)更加有利的競爭位置？

　　在等式投資的這一邊，要輸入如下的因素，它們包括：

　　3、執(zhí)行成本

　　工廠，設備成本

　　軟件許可證費用

　　聘請專業(yè)人員服務費用

　　IT硬件成本

　　項目組成員的勞動成本

　　其他執(zhí)行費用（差旅費和培訓）

　　4、在所有權方面付出的成本

　　每年的租約成本

　　建筑和設備的維修成本

　　軟件許可和維護

　　內部IT支持

　　運營支持

　　這些成本并非是全部的成本，但是它們提供了一個確定項目短期和長期花費的總體框架。

　　在等式的回報一端，應該輸入如下的因素：

　　勞動力節(jié)省

　　更高的利用率

　　稅費節(jié)?。涸谘邪l(fā)方面節(jié)省稅費的潛力；

　　在本地培訓許可方面節(jié)省稅費的潛力

　　庫存周轉率的提高（節(jié)省庫存成本）

　　庫存精確率的提高

　　提高定單完成率——提高銷售

　　提高定單準確率——降低退貨和流程成本

　　節(jié)省空間（相當于降低了財產(chǎn)和建筑成本）

　　5、建立目標和關鍵績效指標

　　伴隨著投資回報率的分析，企業(yè)接著要做的是制定關鍵績效指標，并且在高層之間對之形成一致。其中一些指標應該基于投資回報率分析的等式中回報一邊的分析而確定。在項目實施的過程中以及隨后的運營中，你要始終將這些指標放在心上。關鍵績效指標將構成項目實施之后的審計工作的基礎，一旦在實施過程當中，項目的某些環(huán)節(jié)出了問題或者需要對原先預想的改進措施再做一些修正，都應當以關鍵績效指標作為指導原則。

　　關鍵績效指標可以是庫存周轉率、庫存準確率、定單滿足率、定單準確率、定單準時送達率、退貨率以及每個定單運送的單位勞動成本等。

　　和其他目標一樣，關鍵績效指標一定是具體的。不能簡單地說，“我們要提高庫存周轉率。”目標一定要是切實可行的，并且可以在一定的時間框架內衡量其成績。比如這樣，“我們要在2011年12月之前把庫存周轉率從7.2提高到8.4。”再重復一次，關鍵績效指標應該能夠在很大程度上反映出投資回報率，以確保你投入的資金能夠帶給你回報。

　　6、為最佳方案創(chuàng)立項目白皮書

　　接著，你要做的就是創(chuàng)立項目白皮書。這是一份提供給項目實施組成員的綱領性文件。一個標準的項目白皮書包括項目愿景、方案選擇背后的邏輯和理由、用以衡量成績的關鍵績效指標、組織期望、項目小組的組成（比如，高層指導者、項目經(jīng)理以及全職的項目組成員等）、在各個時間段項目組應該完成的任務以及運用的報告機制等。

　　創(chuàng)立項目白皮書的第一個目的，是確保項目組和整個公司的大方向保持一致，并且確保項目在實施過程中能夠始終得到公司高層的全力支持和肯定。一些公司把項目白皮書看作是一個合同，公司高層同意投入各種資源支持項目，而項目組承諾用投入的資源帶來關鍵績效指標的改進。

　　有一點一定要記?。核^資源投入，并不只是意味著花大把現(xiàn)金去買設備，以及為項目需要的各種外部服務付款，它還意味著整合內部的各種資源去為項目提供支持。如果項目組人員不足，或者組里成員經(jīng)常被拉回原崗位去干一些活，那么項目失敗的可能性就會大大增加。

　　7、制定實施計劃并與相關者溝通

　　實施計劃指的是對項目中的主要和次要活動的一個詳細展望，包括這些活動會持續(xù)多長時間，需要投入哪些資源以確保項目得以有效實施等。根據(jù)項目的大小不同，計劃本身就可以被看作是一個小項目。

　　在評估成績時，一個關鍵的因素就是員工對項目計劃、項目指令以及新系統(tǒng)的理解和接受程度。員工在面對一個全新的流程、全新的界面以及陌生的系統(tǒng)時，很可能會感到不適應和沮喪，尤其是從全人工操作的流程轉到全電子化流程時。制定實施計劃，對員工進行培訓，對于項目的最終成功非常重要。

　　溝通能夠幫助你獲得項目組成員以及全體員工的理解和支持。如果得不到他們的認可，那么實施過程將會非常困難，并且成本也會非常高昂。在整個組織層面得到支持將確保公司的投入得到回報。

　　8、準備應變計劃

　　設想項目已經(jīng)開始，并且一切都在按照計劃有條不紊地進行著，但是，突然之間你遇到了意外的情況。一些最初的投資回報率分析中的假設與現(xiàn)實情況不吻合，你需要擴大項目規(guī)模；或者一個關鍵的項目組成員離開了公司，這個時候你該如何應對？

　　不論你的計劃做得多么周詳，毫無疑問你會在現(xiàn)實中遇到和當初設想不符的情況。但是，在項目開始之初就設想會遇到的意外情況，并準備好應對方案，將會幫助你在意外面前泰然自若。

　　在最初的計劃和預算階段就將這些挑戰(zhàn)考慮進去，對于項目成功非常關鍵。任何項目的成功都離不開三個基本因素：時間、人、錢。如果你在計劃階段就有效地考慮到一系列可能出現(xiàn)的意外，那么干擾項目成功的因素就可能被減到最小。在做項目預算時，你要準備一筆應對意外情況的資金。你還要保證每個項目都能得到充足的人力資源支持，同時準備一支后備隊伍以備不時之需。

　　9、監(jiān)測績效

　　溝通是監(jiān)測績效的關鍵。項目組的領導人和管理者應當和公司其他部門保持持續(xù)和經(jīng)常性的接觸。項目組成員應該包括來自內部業(yè)務運營部門、信息部門、售后服務部門的人，也要包括來自軟件銷售商、外部服務供應商、硬件和其他設備供應商的人。如果項目組成員不充當黏合劑把各個部門整合在一起，項目很可能失敗。

　　現(xiàn)在我們已經(jīng)明確了溝通是關鍵。那么怎樣才能衡量實際的績效？方法有三個，包括項目計劃、跟蹤問題的數(shù)據(jù)庫以及每周的進度報告。如果計劃沒有大的變動并且溝通也在有效進行，那么通過使用這三種方法，人們應該可以比較容易地看出目前的進度是提前還是落后于計劃。創(chuàng)立和保持項目計劃可以使用MSProject軟件，這是一個很有用的工具。如果項目的規(guī)模不是那么大，也許非常普通的Excel電子表格就能夠滿足你的需求了。

　　至于問題跟蹤數(shù)據(jù)庫，它可以簡單如Excel電子表格，也可以使用現(xiàn)成套裝軟件。不管公司使用的是哪種產(chǎn)品，最關鍵的是每個問題，不論是和流程相關還是和軟件或硬件相關，都要記錄在日志上。

　　一旦日志上出現(xiàn)了關于某一問題的詳細描述，日志的管理者會給問題評級，通常是把它們分為高、中、低三個級，并且設定一個解決的日期。至少每周對問題做一次回顧，這將不斷提醒項目組成員問題的存在，并且促使他們尋找解決方案。一旦問題被解決，日志上就會出現(xiàn)關于某一問題是如何被解決的詳細描述，同時這個問題會被關掉。

　　最后，每周召開會議確定項目進展，并且每周更新項目進度報告。項目進度報告應該包括項目各階段應完成的任務、預計完成時間或者實際完成時間。對于每一個項目的主要組成方面，比如流程改進、軟件安裝、硬件安裝、測試和培訓等，各相關負責人都要在報告上更新自己所負責部分的情況。這種更新應當包括取得的進展、將要進行的活動和面臨的挑戰(zhàn)。這樣項目組成員和公司高層就能對項目是否順利進行一目了然。

　　10、不斷調整以適應變化

　　在項目進行的某些階段，常常是調試或者培訓階段，往往會出現(xiàn)一些意外的情況。比如，有人意識到軟件沒有像期待的那樣支持新流程，怎么辦？如果你在做預算時就想到了這種情況，預備了額外的費用并且留出了富余的時間，那么就只需對軟件進行修改，以使其適應新的流程，問題就解決了。

　　如果既沒有充足的資金也沒有足夠的時間去修改軟件，那么你可能就要重新設計整個流程，問題就復雜了許多。人們常常選擇折中路線，既對流程做一些修改，也對軟件做一些修改，以使得二者能夠相互支持。

　　無論你遇到怎樣的挑戰(zhàn)，無論你需要去執(zhí)行怎樣的應變計劃，保持積極的態(tài)度和對目標的全神貫注都是至關重要的。如果遇到一點點挑戰(zhàn)就泄氣，那么整個團隊的士氣都將受損，一定要確保整個項目團隊始終保持高昂的士氣。