股權(quán)投資后續(xù)管理（主要指非全資子公司），在實踐中存在著諸多難點(diǎn)，如果不加以系統(tǒng)解決，不僅會導(dǎo)致并購失敗，甚至也會拖垮原本良性發(fā)展的集團(tuán)？

　　難點(diǎn)一：重視難

　　企業(yè)并購活動最常見的問題就是“重投資、輕管理”。

　　首先，股權(quán)管理與企業(yè)管理雖然有共性，但更有相當(dāng)大的差異性；

　　其次，股權(quán)管理有著典型的高收益和高成本特點(diǎn)，但高收益難以在短期內(nèi)體現(xiàn)。因此經(jīng)常是“蜜月期”之后，就逐漸“冷落”新人，而更偏重自有的、已有穩(wěn)定收益的業(yè)務(wù)。

　　同時，大多數(shù)企業(yè)普遍在股權(quán)投資的后續(xù)管理上缺經(jīng)驗、缺機(jī)構(gòu)、缺人才。對于被并購企業(yè)，往往委派集團(tuán)原有管理人員兼任董監(jiān)事，專注度不夠。

　　解決之道在于建立一支強(qiáng)有力的股權(quán)管理團(tuán)隊，形成股權(quán)管理體系。

　　難點(diǎn)二：合作難

　　股權(quán)管理與企業(yè)管理差異的根本原因在于股東構(gòu)成的多元化，而股東之間的協(xié)同合作、平衡博弈就形成了股權(quán)管理的又一大難點(diǎn)。這種合作體現(xiàn)在兩個層面：法人治理結(jié)構(gòu)層面和企業(yè)日常管理層面。

　　上汽集團(tuán)與美國通用在長達(dá)10多年的“幸?；橐?rdquo;中溝通良好。在董事會上，雙方董事充分討論審議提案，雖有爭議但都以大局為重、以合資公司的整體利益為重、以雙方長遠(yuǎn)發(fā)展為重；在日常管理中，雙方股東作出特別規(guī)定：雙方派遣管理人員吵架不得當(dāng)著員工的面，關(guān)上門可以盡情吵，不傷和氣且一致對外。

　　難點(diǎn)三：控制難

　　往常股東各方為了在合營企業(yè)取得控制權(quán)、參股企業(yè)想增加話語權(quán)，無不是使盡全身解數(shù)，明爭暗斗。通常的解決方案如下：

　　首先，對于被并購企業(yè)，要掌握住市場、關(guān)鍵技術(shù)、核心原料或零部件，甚至融資通道等 “命門”；

　　其次，全盤考慮，抓大放小。在控制權(quán)上，重要事務(wù)必須寸土不讓，甚至實施主導(dǎo)，無關(guān)緊要的事務(wù)權(quán)無需錙銖必較；

　　不過，在競爭激烈的嚴(yán)酷生存環(huán)境中，如果某位股東真是一盞明燈，能指引被投資企業(yè)前進(jìn)的正確方向，那么其控制力與話語權(quán)的提升是毋庸置疑的。

　　難點(diǎn)四：管理難

　　從德國戴姆勒·奔馳公司和美國克萊斯勒公司“聯(lián)姻”九年、卻以“分手”告終的曲折歷程中，不難看出并購后續(xù)股權(quán)管理的確屬于世界級難題。

　　從國內(nèi)企業(yè)最常見的“后并購”管理問題來看，大致有如下對策：

　　首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)準(zhǔn)確評估自身整合能力，不宜盲目多元化或全球化，否則將由于戰(zhàn)線過長、顧此失彼，而使被投資企業(yè)深陷“管理泥潭”，甚至拖垮整個集團(tuán)；

　　其次，對于跨國界跨行業(yè)的文化理念沖突，可試用“一國兩制”等方法，不可強(qiáng)行統(tǒng)一；

　　第三，對于派駐管理人員的管控，則首先要做的不是“管”，而是強(qiáng)有力的“支持”。這種支持包括：派駐力量的充足、日常指導(dǎo)幫助、定期實地巡查、尤其是重要問題的協(xié)助解決。其次才是“監(jiān)管”，如業(yè)績考核、定期述職等等。

　　難點(diǎn)五：盈利難

　　“盈利難”并不是股權(quán)管理特有的難處，但在股權(quán)管理中，由于諸多難處相互交錯、相互影響，盈利就似乎更難了。

　　首先、做好企業(yè)診斷是關(guān)鍵。企業(yè)診斷應(yīng)包含內(nèi)外部各種因素。外部因素包括國際國內(nèi)宏觀形勢、行業(yè)態(tài)勢、主要競爭對手情況、融資渠道等等；內(nèi)部因素包括法人治理結(jié)構(gòu)、管理模式、營銷策略、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、財務(wù)內(nèi)控、人力資源管理等等；

　　其次、企業(yè)資源的優(yōu)化整合與配置是有效方法。企業(yè)資源優(yōu)化整合配置，具體包括資本運(yùn)作、業(yè)務(wù)重組、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整等等各種形式；

　　第三、團(tuán)隊執(zhí)行力強(qiáng)、內(nèi)控嚴(yán)密、監(jiān)控有效是保障。將企業(yè)診斷后作出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃、方案部署，通過執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊成員、嚴(yán)密順暢的內(nèi)控流程落實到位，并有效監(jiān)控、持續(xù)改善提升，企業(yè)盈利額節(jié)節(jié)升高就不再是難事。

　　難點(diǎn)六：分紅難

　　企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行并購股權(quán)投資，目的也許各有不同，但獲取穩(wěn)定的分紅收益通常是目的之一。分紅難主要是由于對被投資企業(yè)缺乏控制力、被投資企業(yè)無盈利或盈利少造成的。因此要解決分紅難，可供參考的方法如下：

　　首先要讓企業(yè)盈利。應(yīng)通過股東會與董事會，充分運(yùn)用企業(yè)診斷、業(yè)績評價、對管理層考核等“組合拳”，讓被投資的企業(yè)實現(xiàn)盈利。

　　再者，如果是控股企業(yè)（實質(zhì)控制），要獲得已經(jīng)盈利的被投資公司分紅很容易；如果是合營企業(yè)，在增強(qiáng)控制力與話語權(quán)的情況下，也不算太難；最難的就是參股企業(yè)，由于所占股權(quán)比例低，不足以使分紅提案在董事會上順利通過，那么可能就需要采取一些“非常規(guī)手段”了。例如利用自身掌握的、被投資企業(yè)依賴的某種資源優(yōu)勢（市場、原料、技術(shù)等等），來施加壓力，迫使董事會通過分紅提案。

　　難點(diǎn)七：退出難

　　對于被投資企業(yè)實施退出，通常有出售、上市后轉(zhuǎn)讓股票、關(guān)閉、破產(chǎn)等方式，而在投資退出機(jī)制不健全的市場環(huán)境下，想順利退出也絕非易事。

　　首先要做的仍然是盈利。只有企業(yè)盈利了，才有資格在出售的時候要價或擇機(jī)上市。正是由于資本的爆發(fā)性增值收益極其誘人，已經(jīng)紛紛涌現(xiàn)出一批專業(yè)的股權(quán)管理公司，以“收購→整合→包裝→上市→退出”為流程，來獲取資產(chǎn)市場的合法暴利。

　　此外，對于關(guān)閉、破產(chǎn)，則是經(jīng)營不善、避免更大損失的最后補(bǔ)救措施了。到了這個時候，就應(yīng)該盡量減少損失、回收資產(chǎn)資源、穩(wěn)定局面、安置員工、處理糾紛，以求在最短的時間內(nèi)、以最小的代價、干凈利落，不留后患地處理完畢。

　　難點(diǎn)八：集團(tuán)整體利益協(xié)調(diào)難

　　常見的利益協(xié)調(diào)問題包括：集團(tuán)資源有限，在原有業(yè)務(wù)和新公司之間分配難以均衡，投資公司與集團(tuán)戰(zhàn)略方向的一致性不易保證，尤其是跨行業(yè)并購；被投資公司與集團(tuán)內(nèi)員工薪酬差異難處理等等。

　　常見解決思路如下：

　　首先、集團(tuán)主營業(yè)務(wù)必須清晰、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展；同時兼顧輔業(yè)，而輔業(yè)發(fā)展的前提必須是對主業(yè)形成有力支持。

　　其次、對于內(nèi)部矛盾問題，則應(yīng)遵循“管理要義”——即真正好的管理不是消滅全部問題，而是及時解決重要的、關(guān)鍵的問題，以確保集團(tuán)整體的強(qiáng)勁發(fā)展。

　　此外，抓好思想工作也能收到出人意料的效果。在實踐中，恰當(dāng)?shù)?ldquo;洗腦”、“統(tǒng)一認(rèn)識”，對于處理某些暫時無法解決、但又影響團(tuán)隊穩(wěn)定性的問題，可謂“屢建奇功”。

　　總體而言，股權(quán)管理中的關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)是“重視難”、“控制難”和“盈利難”。只要重視了，就可以全力以赴去解決控制和盈利的問題；只要這三個難點(diǎn)解開，其他難點(diǎn)也就迎刃而解了。