一、客戶并非都是上帝

　　生活中，經(jīng)?？梢月牭竭@樣的聲音：客戶至上，客戶就是上帝！這樣的話語已經(jīng)成為企業(yè)乃至講臺上彬彬有禮、學識淵博的教授們的口頭禪，但細加分析的結(jié)論也許會令人大失所望。

　　撇開應(yīng)收賬款所引起的壞賬損失不談，僅就企業(yè)的目標而言，客戶就是上帝的說法也是值得懷疑的。假若價值最大化是現(xiàn)代企業(yè)的理性追求，那么現(xiàn)實地 看，并非所有的客戶都能給企業(yè)帶來價值。因為今天的市場格局已是買方市場，客戶力量的增強導(dǎo)致產(chǎn)品價格整體下降，很多產(chǎn)品乃至整個行業(yè)的利潤水平下降、盈利空間縮小。在這樣的市場結(jié)構(gòu)中，并非所有的定單都具有經(jīng)濟性，即產(chǎn)生了無利潤區(qū)，并且經(jīng)濟地圖上無利潤區(qū)的板塊越來越多、越來越大。如同《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》 一書的作者們所指出的，無利潤區(qū)是企業(yè)的“黑洞”。自然界的黑洞使光線被吸入不再復(fù)出，而經(jīng)濟黑洞則使資金投入后不會產(chǎn)生利潤。盡管企業(yè)界對市場份額的追 求異常急切，認為獲得市場份額后利潤會隨之而來，但這種熱切追求卻可能是導(dǎo)致經(jīng)濟中無利潤區(qū)擴大的最大根源。

　　無利潤區(qū)的客戶不能給企業(yè)創(chuàng)造價值，而在利潤區(qū)的客戶也并非都是企業(yè)的價值創(chuàng)造者，這是《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》一書的作者們所忽視的。理論上，企業(yè)的價值并非是用利潤而是用經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量來計量的，而現(xiàn)實中，收益性與流動性、利潤與現(xiàn)金流并非總是同步發(fā)生的。有兩種情況導(dǎo)致利潤區(qū)的客戶不能成為創(chuàng)造價值的客戶：

　　其一，收益性與流動性的時間性差異。在現(xiàn)有的會計核算模式下，利潤按權(quán)責發(fā)生制原則核算，以權(quán)責關(guān)系的實際發(fā)生而非現(xiàn)金的實際流動為基準確定入賬時間。而在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境中，收益性與流動性的背離又作為常態(tài)存在。我國上市公司2006年年度數(shù)據(jù)顯示，應(yīng)收賬款占主營業(yè)務(wù)收入的比重平均在20% 以上，有的行業(yè)（如廣播傳媒行業(yè)）高達40%以上，有的公司收入和利潤增長了，而現(xiàn)金流量卻未同步增長。以河北威遠生化股份為例，該公司2005年和 2006年報顯示，主營業(yè)務(wù)收入分別增長36.14%和23.36%，而應(yīng)收賬款余額分別增長64.93%和102.94%。2007年半年報又披露，主 營業(yè)務(wù)收入與凈利潤同比分別增長28.44%和31.93%，而應(yīng)收賬款增長63.07%。截至2007年6月30日，威遠生化的應(yīng)收賬款已較2005年 年初時增加了約447%，占主營業(yè)務(wù)收入的比重也從2005年的不足18%增至68%。

　　其二，收益性與流動性的永久性差異。應(yīng)收賬款并非都能回籠，壞賬損失的大量存在將導(dǎo)致會計上的營業(yè)收入與收到的現(xiàn)金在絕對數(shù)量上不一致，這種差別并非存在于某個或某些會計期間，而是存在于企業(yè)整個持續(xù)經(jīng)營期間?，F(xiàn)實地看，壞賬損失的情況是相當嚴重的。國際上通行的做法是把1年以上的應(yīng)收賬款視為壞賬，按此標準，2006年我國上市公司將有1/3的應(yīng)收賬款形成壞賬。不少公司因為壞賬的發(fā)生而導(dǎo)致巨額虧損。比如四川長虹，截至2004年12月25 日，美國經(jīng)銷商APEX拖欠該公司賬款4.675億美元，根據(jù)對APEX公司現(xiàn)有資產(chǎn)的估算，長虹實際損失完全可能超過3.1億美元，據(jù)此，公司當年不得 不計提壞賬準備3.1億美元，致使賬面虧損37億元。同年度，中科健年報中披露虧損15億元，該公司當年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入17.27億元，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)利潤2 873萬元，而各項準備金計提卻合計高達12.04億元，其中應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款在內(nèi)的壞賬準備為7.53億元，占虧損數(shù)字的一半以上。類似的案例還有 很多。

　　因此，即使從價格方面看是處在利潤區(qū)的客戶，但從現(xiàn)金流轉(zhuǎn)方面看卻有可能不是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，其中的奧秘就是應(yīng)收賬款和壞賬損失。所以強化應(yīng)收賬款管理甚至比強化營銷管理意義更大。

　　二、爭取市場份額還是謀求價值增長

　　并非所有的客戶都是上帝，這個結(jié)論或看法在我國更有現(xiàn)實意義。這并非因為我國的商品市場結(jié)構(gòu)已經(jīng)快速地實現(xiàn)從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)型，而是因為 我國社會結(jié)構(gòu)中存在著比西方國家嚴重得多的信用缺失。根據(jù)中國市場學會2001年的統(tǒng)計，我國企業(yè)應(yīng)收賬款的平均壞賬率約為5%～10%，美國僅為 0.25%～0.5%，相差10～20倍；平均拖延期，美國企業(yè)為7天,中國企業(yè)為90天。又據(jù)中國人民銀行研究局的資料統(tǒng)計，我國每年信用損失5 855億元,相當于財政收入的36.8%，其中逃廢債達1 800億元。

　　在這樣的市場環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營者們的經(jīng)營態(tài)度、管理意示和目標追求應(yīng)該是非常明確的—通過擴大市場份額和有效的信用管理，擴大價值創(chuàng)造區(qū)域并實 現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)、快速增長，然而反觀實現(xiàn)，我們經(jīng)常聽到或感受到的卻是別一種聲音和氛圍—市場第一。即使是在那些市場份額位居榜首的企業(yè)，市場份額及快 速擴張也是其最高的目標追求。

　　這種追求源于一種錯誤的常規(guī)觀念，即認為獲得市場份額后利潤將隨之而來，市場份額越高利潤就越多。在短缺經(jīng)濟或賣方市場環(huán)境中，這樣的觀念無疑是正確的， 但在過剩經(jīng)濟環(huán)境中，高強度的市場競爭和客戶討價還價能力的提升使客戶在企業(yè)價值創(chuàng)造中的作用發(fā)生了變化和分化，出現(xiàn)了“有市無利”或“有市無值”的客戶 群體，削弱或切斷了市場份額與利潤或價值創(chuàng)造之間的正相關(guān)性。在這樣的形勢下，傳統(tǒng)的常規(guī)觀念就有調(diào)整、修正或創(chuàng)新的必要。如同《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》一書的作者 們所指出的，創(chuàng)新者的觀念應(yīng)該是：客戶看重什么？在何處可以獲利？如何在該處獲得市場份額？所以，創(chuàng)新觀念應(yīng)先考慮是否能夠獲利或創(chuàng)造價值再考慮爭取市場，是以客戶和利潤為中心、與常規(guī)觀念不同的思維方式和經(jīng)營模式。而且，在買方市場環(huán)境中，對市場份額的過分關(guān)注和對市場擴張的熱切追求會使企業(yè)陷入惡性 價值創(chuàng)造陷阱，是一種危險的經(jīng)營戰(zhàn)略或策略。首先，市場份額可能會侵蝕利潤，損害價值創(chuàng)造，因而市場擴張和增長越快，價值流失的數(shù)量就越大；其次，市場寬 度越大，管理控制的難度也越大，并且超越自身承受能力或脫離現(xiàn)實的高速增長也面臨著對管理的挑戰(zhàn)；再次，為了抓住老客戶群和拓展新客戶群，企業(yè)往往需要降 低價格，并把經(jīng)營范圍擴大到自己不具有優(yōu)勢的領(lǐng)域；最后，為了爭取更多的客戶和市場份額，企業(yè)往往會選擇和設(shè)計迎合客戶的信用政策，放寬對客戶的信用額 度、信用期限和信用條件，從而更易于形成應(yīng)收賬款和壞賬，損害企業(yè)價值，最終有可能導(dǎo)致企業(yè)失敗。

　　因此，從價值創(chuàng)造和應(yīng)收賬款管理的角度來說，企業(yè)需要實現(xiàn)一種經(jīng)營轉(zhuǎn)變：從以市場份額為中心轉(zhuǎn)向以價值創(chuàng)造為中心。這一轉(zhuǎn)變的實現(xiàn)需要企業(yè)確立 以客戶選擇為起點、以價值創(chuàng)造為中心、以應(yīng)收賬款管理為依托的經(jīng)營模式（如表1所示），還需要企業(yè)經(jīng)營者改變目前重經(jīng)營輕財務(wù)、重利潤輕現(xiàn)金流的經(jīng)營作風 與思路。

　　很顯然，創(chuàng)新的經(jīng)營模式是適應(yīng)買方市場結(jié)構(gòu)和低信譽社會需要的。在這種經(jīng)營模式中，應(yīng)收賬款管理是一個重要的組成部分或要素。

　　三、企業(yè)周期、信用政策和應(yīng)收賬款管理制度設(shè)計

　　盡管應(yīng)收賬款管理對企業(yè)價值創(chuàng)造是必需的，在有些企業(yè)甚至是最重要的，但現(xiàn)實的狀況卻總是不盡如人意。其中一個重要的原因就是企業(yè)對市場的信用 政策和制度缺乏研究、選擇與設(shè)計。很多企業(yè)尤其是新興企業(yè)的信用管理或應(yīng)收賬款管理制度是這樣設(shè)計的：從網(wǎng)上下載或借助其他途徑搜集另一家企業(yè)的信用管理 或應(yīng)收賬款管理制度，再結(jié)合自身的實際情況進行修改。實際上，信用管理或應(yīng)收賬款管理制度的設(shè)計是從信用戰(zhàn)略及政策的選擇開始的，所謂的信用管理制度，實 際上就是信用戰(zhàn)略及政策的具體化。在這里，信用戰(zhàn)略及政策是指一家企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略所選擇的信用風險策略和措施，并非教科書上所講的信用條件。

　　在管理學上，經(jīng)營戰(zhàn)略是隨產(chǎn)品和企業(yè)周期階段的變化而變化的。在不同周期階段上，經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇是有差別的，相適應(yīng)或匹配的信用戰(zhàn)略及政策也應(yīng) 該是不一樣的。處在成長階段的企業(yè)，經(jīng)營通常是以銷售或市場為導(dǎo)向的，高風險的信用戰(zhàn)略和寬松的信用政策是其爭取客戶所必需的；而到成熟和老化階段，企業(yè) 的目標追求相應(yīng)地轉(zhuǎn)向利潤導(dǎo)向，銷售業(yè)務(wù)的管理從注重銷售轉(zhuǎn)向賬款回收和控制信用及風險，這時就需要選擇低風險的信用戰(zhàn)略及更穩(wěn)健的、從緊的信用政策。

　　信用政策的差別需要具體落實和體現(xiàn)在應(yīng)收賬款管理制度中，換句話說，應(yīng)收賬款管理制度實際上就是企業(yè)根據(jù)不同周期階段上經(jīng)營戰(zhàn)略所選擇的信用政策的具體化。按照這個觀點，應(yīng)收賬款管理制度的設(shè)計應(yīng)以信用政策的選擇為前提。

　　四、流程再造與應(yīng)收賬款管理

　　說到應(yīng)收賬款管理，人們自然會想到流行的全程信用管理模式。該模式強調(diào)了管理的全過程性，這是應(yīng)該給予肯定的。問題是，全程信用管理模式的有效實施需要以相關(guān)的流程再造為前提。所謂流程再造是指對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)及管理流程的重新構(gòu)造和再設(shè)計，通常采用消除、簡化、整合、細化、信息 化等方法。從信用管理的角度來說，需要再造的流程至少包括如下三個方面：

　　1、組織改造。實務(wù)工作中，信用及應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)涉及銷售、財務(wù)、物流、售后等多個部門和崗位，如何有效地分工和協(xié)調(diào)是組織安排的關(guān)鍵。至少有三個問題需要 解決：一是銷售與財務(wù)的職責如何界定。從內(nèi)部牽制角度來看，銷貨與收款作為兩種不相容職務(wù)應(yīng)分屬于兩個部門（營銷部門和財務(wù)部門）來管理，實際上這也是西 方國家的普遍做法。問題是，若考慮我國低信任度和關(guān)系本位的文化傳統(tǒng)，實踐中多數(shù)企業(yè)選擇銷售“一攬子承包”的做法，也就是由銷售部門一攬子承包銷售額、 銷售費用和貨款回籠等指標，似乎更具文化適應(yīng)性。但銷售一攬子承包將收款權(quán)利及責任歸屬于銷售部門畢竟是有缺陷的，需要設(shè)計必要的補救措施，這就是財務(wù)上 的定期或不定期的往來對賬制度必須建立與有效應(yīng)用起來。二是是否有必要單獨設(shè)置信用管理部門。盡管許多學者倡導(dǎo)企業(yè)應(yīng)設(shè)置獨立的信用管理部門，并且在理論 上這種建議也不無道理，但從關(guān)系本位的文化背景看，設(shè)置獨立的信用部門與銷售和財務(wù)分而治之的運作機制效果并無差異。因此，筆者還是堅持將收款責任歸屬于 銷售部門的中國傳統(tǒng)。三是合同管理的職責歸屬。實務(wù)中，合同通常是按照類別分屬于不同部門分散管理的，比如采購合同歸屬采購部門，銷售合同歸屬銷售部門， 借款合同歸屬財務(wù)部門，勞動合同歸屬人力資源管理部門，等等。合同的分散管理帶來了管理標準和流程的不一致，導(dǎo)致印章管理上的困難并增大了合同管理風險， 因此設(shè)置綜合性的、全口徑的合同管理功能是必要的。問題是，合同管理的職能應(yīng)歸屬于哪個部門，盡管企業(yè)通常將該功能安排在辦公室或綜合性企業(yè)管理部門，但筆者認為應(yīng)將其配置在財務(wù)部門，以便財務(wù)部門對各類合同的資金流動進行統(tǒng)一、集中管理。事實上，不管是否配置給財務(wù)部門，財務(wù)部門都需要掌控企業(yè)的全部合同。

　　2、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。與信用有關(guān)的銷售和收款業(yè)務(wù)是企業(yè)的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)之一，且流程最為重要和復(fù)雜。如客戶開發(fā)與信息搜集業(yè)務(wù)流程、客戶信用評級業(yè) 務(wù)流程、訂單處理與內(nèi)部授信業(yè)務(wù)流程、銷售風險控制業(yè)務(wù)流程、貨款回收業(yè)務(wù)流程等，其中賣方（企業(yè)）信用控制能力的提高和買方（客戶）信用風險的降低是使 各項業(yè)務(wù)流程得以改進的關(guān)鍵。這些流程的改進和完善，將有利于企業(yè)提升其在價值鏈中的增值水平。

　　3、信息化。組織和流程的有效運行，需要完備的信息化系統(tǒng)的支撐。信息化既是單個企業(yè)各有關(guān)部門有效溝通和協(xié)調(diào)信用及應(yīng)收賬款管理的技術(shù)基礎(chǔ)， 同時也是集團化公司內(nèi)部實現(xiàn)集中型信用及應(yīng)收賬款管理的關(guān)鍵手段。在信息化問題上，即使我們著眼于信用及應(yīng)收賬款管理，也必須將其與其他業(yè)務(wù)管理有機整合。也就是說，必須在企業(yè)乃至集團內(nèi)部構(gòu)筑一體化、網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)。