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別再割裂戰(zhàn)略與執(zhí)行

來(lái)源: 哈佛商業(yè)評(píng)論 編輯: 2010/12/23 11:32:14  字體:

  過(guò)去十年間,執(zhí)行和戰(zhàn)略是截然不同的兩件事,這種觀念深植于管理思維中。如果你用谷歌(Google)搜索一下“A mediocre strategy well executed is better than a great strategy poorly executed”(平庸戰(zhàn)略如果執(zhí)行有力、勝過(guò)執(zhí)行不力的卓越戰(zhàn)略)這句話,會(huì)得到超過(guò)42,600多條結(jié)果。這種觀念源自何處,已經(jīng)無(wú)從考證,但在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅余波未了的2002年,現(xiàn)已成為摩根大通(JPMorgan Chase) CEO的杰米·戴蒙(Jamie Dimon)稱(chēng):“無(wú)論何時(shí),我都寧愿要的執(zhí)行和二流的戰(zhàn)略,而不要出色的想法和平庸的管理。”同年,聯(lián)合信號(hào)公司( AllicdSignal)前CEO拉里·博西迪(Larry Bossidy),在他和別人合著的暢銷(xiāo)書(shū)《執(zhí)行:如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》( Execution: The Discipline of Getting Things Done)中也說(shuō)道:“戰(zhàn)略失敗,最常見(jiàn)的原因就是執(zhí)行不力。”

  戴蒙和博西迪的觀點(diǎn)是,執(zhí)行是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。這種想法雖然流傳共廣,卻是錯(cuò)誤的。也正因?yàn)槠鋸V為流傳,所以沒(méi)有人質(zhì)疑它的正確性。不妨假設(shè)你提出了—個(gè)理論,認(rèn)為天體圍繞地球運(yùn)轉(zhuǎn)。但是漸漸的,你發(fā)現(xiàn)這個(gè)理論并不能很好地預(yù)測(cè)恒星和行星的運(yùn)動(dòng)軌跡。這時(shí),以下兩種做法中,你覺(jué)得哪種更理性呢?一是對(duì)宇宙圍繞地球運(yùn)轉(zhuǎn)的理論本身提出質(zhì)疑,二是堅(jiān)持原有理淪,同時(shí)不斷提出更復(fù)雜、更費(fèi)解和更不可能的說(shuō)法來(lái)解釋這種偏籌。如果依循戴蒙和博西迪的觀點(diǎn),而不是奧卡姆剃刀原則(Occam's razor),你就會(huì)陷入許多不必要且無(wú)用的循環(huán)中。

  不幸的是,人們?cè)诜治鰬?zhàn)略失敗的原因時(shí),尤其是在有咨詢(xún)公司參與的情況下,通常就是陷入了這樣的循環(huán)。事實(shí)上,戴蒙和博西迪的說(shuō)法對(duì)于咨詢(xún)公司而言可謂是天賜福音,因?yàn)闊o(wú)論咨詢(xún)公司犯了什么錯(cuò),都可以歸咎于客戶執(zhí)行不力。他們可以堂而皇之地說(shuō):“如果你們失敗,錯(cuò)不在我們提出的戰(zhàn)略方案,而在于你們的執(zhí)行。(為了幫助你們解決這個(gè)問(wèn)題,我們建議再給你們做些變革管理的咨詢(xún)項(xiàng)目)”

  當(dāng)然,請(qǐng)咨詢(xún)公司來(lái)做項(xiàng)目,對(duì)絕大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)都起不到提高業(yè)績(jī)的作用。我來(lái)給大家支一招吧——與其雙倍下注,寄希望于盛行的理論發(fā)揮效力,還不如考慮一種簡(jiǎn)單的可能性,那就是這個(gè)理論其實(shí)是錯(cuò)誤的。

  讓我們來(lái)思考一下各卓越但執(zhí)行不力這種說(shuō)法。如果一個(gè)戰(zhàn)略帶來(lái)的結(jié)果并不理想,我們?cè)趺茨苷f(shuō)這個(gè)戰(zhàn)略是卓越的呢?給“卓越”下這么一個(gè)定義,可真是有些荒謬。戰(zhàn)略的目的就是要取得良好的成果,如果做不到這一點(diǎn),還能說(shuō)這個(gè)戰(zhàn)略是卓越的嗎?還有其他什么領(lǐng)域,人們付出了努力,而結(jié)果一敗涂地,但人們還稱(chēng)這件事是卓越的?一出“卓越”的百老匯音樂(lè)劇開(kāi)演一周就收?qǐng)隽??一?chǎng)“卓越”的競(jìng)選活動(dòng)竟讓對(duì)手獲勝了?我們只要想一想就會(huì)明白,只有取得非凡結(jié)果的戰(zhàn)略,才能真正稱(chēng)得上是卓越的戰(zhàn)略。沒(méi)能取得良好結(jié)果的戰(zhàn)略,就是失敗的戰(zhàn)略。

  在下文中我將說(shuō)明,有人認(rèn)為我們只能在平庸但執(zhí)行有力的戰(zhàn)略與卓越但執(zhí)行不力的戰(zhàn)略間二選一,這種想法是根本錯(cuò)誤的。這種觀念狹隘無(wú)益,會(huì)招致許多不良后果。不過(guò),所幸如果我們換個(gè)角度看待戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的對(duì)立問(wèn)題,就能改變最終結(jié)果。

  首先,讓我們探討一下,人們對(duì)戰(zhàn)略普遍持有的觀念可能帶來(lái)的不良后果。

  錯(cuò)誤的比喻

  人們普遍認(rèn)為,戰(zhàn)略屬于高層管理者的職責(zé),他們通常在外部顧問(wèn)的協(xié)助下制定戰(zhàn)略,然后交由組織內(nèi)其他人去執(zhí)行。我們常常用人體來(lái)比喻上述過(guò)程。大腦(即最高管理層)負(fù)責(zé)思考和抉擇,身體(即組織)則按大腦的指令行事。每一個(gè)動(dòng)作的成功完成都包含了兩個(gè)不同的要素:大腦的構(gòu)思和身體的執(zhí)行。在構(gòu)思階段,大腦做出決斷:“我要把叉子撿起來(lái)。”然后是執(zhí)行階段,手盡責(zé)地把叉了撿起來(lái)。手不做決策,只做動(dòng)作。整個(gè)流程是單向的,從大腦這個(gè)構(gòu)思者流向手這個(gè)執(zhí)行者。因此,手是一個(gè)“無(wú)選擇的執(zhí)行者”( choiceless doer)。

  把大腦和身體的關(guān)系以及它們之間實(shí)際的作用順序如此簡(jiǎn)化,神經(jīng)學(xué)家可能會(huì)頗有微詞,但是用它描述人們普遍接受的組織戰(zhàn)略模式卻很恰當(dāng):戰(zhàn)略就是做選擇,執(zhí)行就是做事情。

  為了說(shuō)得更具體一點(diǎn),我們來(lái)看一家大型零售銀行的例子。該行CEO和他的管理團(tuán)隊(duì)制定了一項(xiàng)客戶戰(zhàn)略,然后傳達(dá)至各個(gè)分行,由分行的客服代表在日常工作中遵照?qǐng)?zhí)行??头砭褪?ldquo;無(wú)選擇的執(zhí)行者”。他們根據(jù)工作手冊(cè)的規(guī)定接待顧客、處理業(yè)務(wù)、推廣產(chǎn)品以及銷(xiāo)售產(chǎn)品。至于做出各種決策的責(zé)任,則全部交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。一線員工根本不用做任何決策,只管做事。

  我們?cè)賮?lái)看一段本人20世紀(jì)80年代初與一家大型零售銀行的合作經(jīng)歷。當(dāng)時(shí),該行正在調(diào)整自己的戰(zhàn)略,而我作為一名年輕的咨詢(xún)順問(wèn),主動(dòng)請(qǐng)纓去觀察出納員的工作,以便更好地了解銀行的運(yùn)行情況。我的觀察對(duì)象是某個(gè)分行的優(yōu)秀出納員瑪麗。觀察了幾個(gè)星期后,我發(fā)現(xiàn)瑪麗訂接待顧客有著不同的方式。對(duì)某些顧客,她彬彬有禮,辦事高效專(zhuān)業(yè)。對(duì)有些顧客,她花的時(shí)間更多一些,可能建議他們把支票賬戶里多余的錢(qián)轉(zhuǎn)入收益較高的儲(chǔ)蓄賬戶,或者向他們介紹銀行新推出的服務(wù)項(xiàng)目。對(duì)另一些顧客,她會(huì)詢(xún)問(wèn)他們的子女、度假或健康情況,卻極少談到銀行和金融服務(wù)。在這種閑話家常的非正式交流過(guò)程中,業(yè)務(wù)辦理并沒(méi)有被耽誤,但所花的時(shí)間要多得多??偠灾?,瑪麗看起來(lái)有三種截然不同的顧客接待方式。

  后來(lái),我把瑪麗請(qǐng)到一旁,詢(xún)問(wèn)她的接待方式。她解釋說(shuō):“顧客可以分成三大類(lèi)。第一類(lèi)人不喜歡銀行服務(wù),他們來(lái)就是存?zhèn)€錢(qián),轉(zhuǎn)個(gè)賬什么的,然后就走了。他們希望我態(tài)度要好,辦事要快。如果我給他們提一些理財(cái)建議,他們會(huì)說(shuō)‘那不是你的工作’。”

  “第二類(lèi)顧客無(wú)意拿我當(dāng)朋友,但把我當(dāng)成個(gè)人理財(cái)顧問(wèn),希望我能為他們打理他賬戶。”她打開(kāi)一個(gè)抽屜,指著一排檔案卡說(shuō),“對(duì)于這些顧客,我做了這些小卡片,把他們所有的賬戶信息都記錄下來(lái),這樣就能給他們提供具體的建議,他們也希望我這樣做。但我要是問(wèn)起他們的孩子或髖部手術(shù)之類(lèi)的事情,他們就會(huì)覺(jué)得我是在浪費(fèi)他們的時(shí)間,甚至認(rèn)為是干涉他們的生活。”

  “最后,還有第三類(lèi)顧客把來(lái)銀行當(dāng)做一項(xiàng)重要的社交活動(dòng),他們來(lái)這里的目的之一是看望自己喜歡的出納員。你觀察一下排隊(duì)的人,會(huì)發(fā)現(xiàn)有些人情愿讓后面的人先辦業(yè)務(wù),自己等著某個(gè)出納員空出來(lái)。對(duì)于這類(lèi)顧客,我一方面要給他們辦理業(yè)務(wù),同時(shí)還得和他們閑話家常。如果我不這么做,他們就會(huì)覺(jué)得這不是他們想要的社交活動(dòng),于是就會(huì)對(duì)我們的服務(wù)大失所望。”

  瑪麗的這番活激起了我的好奇心,于是我請(qǐng)她告訴我工作手冊(cè)的哪一頁(yè)介紹了這種頗具戰(zhàn)略性的顧客分類(lèi)方法以及差異化的服務(wù)模式。不料她的臉頓時(shí)變得煞白,因?yàn)楣ぷ魇謨?cè)里當(dāng)然沒(méi)有這些內(nèi)容。她解釋道:“那只是我自己的嘗試,我想讓顧客開(kāi)心,所以就盡力這樣做了。”

  我接著追問(wèn)道:“可是,對(duì)于中間那類(lèi)順客,你得自己做卡片,把賬戶信息綜合在一起,其實(shí)這些工作本來(lái)可以設(shè)計(jì)成由銀行系統(tǒng)做的。”(當(dāng)然,銀行系統(tǒng)最終確實(shí)這樣做了,建立起復(fù)雜的客戶信息電腦檔案,與瑪麗做的檔案卡很相似)我繼續(xù)說(shuō)道:“坦率地講,其他的出納員和顧客都可以從你的這種做法中受益。你為什么不跟經(jīng)理談?wù)勥@三類(lèi)顧客的事情,并建議采用不同的做法?”

  瑪麗有點(diǎn)受不了了。她突然不耐煩地回答道:“我為什么要那么做?我只是盡力做好自己分內(nèi)的工作。管理層才不會(huì)對(duì)一個(gè)出納員的話感興趣。”

  銀行要求瑪麗做一個(gè)“無(wú)選擇的執(zhí)行者“。她拿到的工作手冊(cè)實(shí)質(zhì)上只強(qiáng)調(diào)“交易就是一切——只要完成交易、待人友善就行”。但是,她的經(jīng)驗(yàn)和洞察力告訴她不只是這樣。她懂得銀行的終極目標(biāo)是讓顧客開(kāi)心,于是決定建立和實(shí)施自己的客戶服務(wù)模式。為此,她必須拒絕“無(wú)選擇的執(zhí)行者”這個(gè)角色。她沒(méi)有遵從出納工作手冊(cè)的規(guī)定提供低水平的服務(wù),而是決定在自己的職權(quán)范圍內(nèi)做出自己的決策。我敢說(shuō),她決定做一些有戰(zhàn)略意義的事情。

  但是,瑪麗同樣很清楚自己人微言輕,無(wú)法影響高層的決策。她決定摒棄傳統(tǒng)做法,但她的上司并沒(méi)有。銀行本來(lái)可以從她的戰(zhàn)略洞察力中受益,卻因故步自封而喪失機(jī)會(huì)。在我的職業(yè)生涯中,這樣的事情屢見(jiàn)不鮮。很多情況下,高層最需要的就是有人和基層員工淡一淡,了解公司業(yè)務(wù)的實(shí)際情況,但是他們很少能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。高層是無(wú)法自己獲得這些信息的,因?yàn)樵谒麄兘⒌墓芾砟J街?,員工深信沒(méi)有人會(huì)對(duì)自己的想法感興趣。

  “無(wú)選擇的執(zhí)行者”困境

  戰(zhàn)略執(zhí)行模式的失效并不是是僅僅出現(xiàn)在一線,而是在組織的各種層級(jí)都會(huì)出現(xiàn)。其實(shí),管理者自己也受到外在制約——包括董事會(huì)、股東、監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及其他許許多多對(duì)他們發(fā)號(hào)施令的人。從組織的最高層直到最低層,每個(gè)人都在受限和不確定的條件下做決策。一線員工每次面對(duì)客戶的要求時(shí),都必須決定如何來(lái)代表公司——這個(gè)決策直接關(guān)系到公司提出的基本價(jià)值主張。

  所以,如果我們不能在公司內(nèi)部劃一條線,規(guī)定線上的層級(jí)負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略,線下的層級(jí)負(fù)責(zé)執(zhí)行,那么把戰(zhàn)略與執(zhí)行、制定與實(shí)施區(qū)分來(lái)來(lái)又有什么用呢?顯然一點(diǎn)用也沒(méi)有。這是一種完全沒(méi)有意義的區(qū)分,對(duì)組織毫無(wú)幫助。事實(shí)上,這樣的區(qū)隔對(duì)企業(yè)有百害而無(wú)一益。在有些情況下,員工在內(nèi)心接受并固守這種無(wú)選擇的執(zhí)行者模式。他們會(huì)嚴(yán)格遵守制度,對(duì)于事物的判斷非黑即白,因?yàn)楣局贫染褪沁@么要求的。員工認(rèn)為上司希望他們?cè)趺醋?,他們就?huì)怎么做。員工不會(huì)考慮在公司戰(zhàn)略大前提下選擇對(duì)客戶最佳的行動(dòng),而只是刻板地執(zhí)行公司具體規(guī)定。這就制約了員工的決策,使他們變得很官僚。任何一個(gè)顧客,如果聽(tīng)過(guò)“對(duì)不起,我無(wú)能為力,這是公司的規(guī)定”這樣的,或行打電話給海外服務(wù)呼叫中心,卻聽(tīng)到那個(gè)遠(yuǎn)在天邊的客服代表照本宣科地念著與解決問(wèn)題毫不相關(guān)的稿子,都知道和一個(gè)處于“無(wú)選擇的執(zhí)行”模式下的官僚打交道是多么痛苦。

  而在另外一種情況下,員工則很快就懂得了游戲規(guī)則,并機(jī)械地服從這些規(guī)則。他們不再抱任何幻想,和公司感覺(jué)十分疏離。同時(shí),管理者為僵化的戰(zhàn)略執(zhí)行模式所蒙蔽,只知道做出高度抽象的決策,井認(rèn)為剩下的事情不過(guò)就是簡(jiǎn)單的執(zhí)行。他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到,高層做出的決策會(huì)自上而下地給各級(jí)下屬帶來(lái)一連串的艱難決策。如果基層員工做出合理的決策并取得出色的結(jié)果,功勞會(huì)算在高管的頭上(而他們通常也會(huì)主動(dòng)去占據(jù)這份功勞),因?yàn)楦吖苤贫顺錾膽?zhàn)略。而如果結(jié)果不佳(不論是因?yàn)楣芾韺舆€是員工做出了錯(cuò)誤決策,或是雙方皆錯(cuò)),結(jié)論幾乎總是歸咎于執(zhí)行不當(dāng)。員工參與的是一個(gè)必輸?shù)挠螒颍黑A了沒(méi)什么功勞,輸了則要承擔(dān)責(zé)任。這種困境讓員工覺(jué)得無(wú)助,而不是覺(jué)得對(duì)成功負(fù)有共同的責(zé)任。最終,員工不可避免地決定按時(shí)打卡上下班就好,不必思考如何把事情做得更好,讓公司和客戶受益。

  這形成了一個(gè)惡性循環(huán)。心感疏離的員工甚至不愿和高層分享客戶資料,以致高管不能從公司外部獲取決策所需的數(shù)據(jù),通常的辦法是聘請(qǐng)外部咨詢(xún)顧問(wèn)。如此做出的決策會(huì)讓一線員工覺(jué)得費(fèi)解,也無(wú)法讓他們信服,因?yàn)闆Q策所用的數(shù)據(jù)來(lái)自組織外部。于是,員工們會(huì)覺(jué)得與公司更加疏離,像職場(chǎng)漫畫(huà)人物呆伯特(Dilbert)所說(shuō)的,更加認(rèn)為自己是在為一群白癡工作。高管怪罪一線員工,一線員工指責(zé)管理者,最后所有人都變得很好斗。管理者單方面制定執(zhí)行規(guī)則和工作方法,在一線員工看來(lái)武斷且片面;而一線員工也會(huì)違背戰(zhàn)略的精神,并且扣下有助于決策的數(shù)據(jù)。

  在這樣一個(gè)冷漠、以自我為中心的世界里,組織各個(gè)層級(jí)之間的關(guān)系毫無(wú)進(jìn)展,甚至彼此愈發(fā)不信任。人們想的只是體系內(nèi)的其他人對(duì)自已的成功有什么影響,而不去想自己對(duì)解決問(wèn)題能有什么貢獻(xiàn)。最后,領(lǐng)導(dǎo)層往往制定出更加復(fù)雜的戰(zhàn)略和更加嚴(yán)格的實(shí)施計(jì)劃,承擔(dān)了太多的成敗責(zé)任,而中層管理者則冷眼旁觀,感覺(jué)自己使不上力,進(jìn)而退居一旁逃避責(zé)任。這就是當(dāng)下流行的戰(zhàn)略-執(zhí)行模必然付出的代價(jià)。

  決策瀑布

  要解決戰(zhàn)略失敗問(wèn)題,我們必須拋棄大腦-身體這個(gè)比喻,而應(yīng)該把公司看成一條奔騰的河流,層層決策如瀑布一般逐級(jí)從高處落到低處。每一道急流就是公司需要做出決策的地方,而上游的每—個(gè)決策會(huì)影響到緊接著的下游決策。公司最高層針對(duì)長(zhǎng)期的大額投資做出較為抽象的總體決策,而接近基層的員工則做出更加具體的日常決策,直接影響到客戶服務(wù)和客戶滿意度。

  CEO做出的決策可能非常寬泛,如:“我們應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)?”CEO要在董事會(huì)、投資者、公司歷史、資源等制約條件下,進(jìn)行廣泛的征詢(xún)和思考,然后做出決策。

  比如說(shuō),CEO決定對(duì)美國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行大筆投資。這時(shí)候,該業(yè)務(wù)單元的總裁可能會(huì)問(wèn):“我們?cè)撛趺丛诿绹?guó)的零售銀行業(yè)務(wù)上取得成功?”她的決策問(wèn)題仍然很寬泛和抽象,但顯然受到了上級(jí)決策的制約。最終她決定,零售銀行業(yè)務(wù)要靠?jī)?yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)來(lái)取勝。再這個(gè)決策的指導(dǎo)下,組織內(nèi)將形成更多的決策。負(fù)責(zé)分行運(yùn)營(yíng)的執(zhí)行副總裁可能會(huì)問(wèn):“要提供持續(xù)的優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù),我們必須培養(yǎng)哪些服務(wù)能力?”如果這個(gè)問(wèn)題的答案包括讓顧客在辦理業(yè)務(wù)感到輕松自在,分行行長(zhǎng)可能會(huì)問(wèn):“這樣的活,我們?cè)谡衅负团噗诳头硪约芭虐喾矫鎽?yīng)該怎么做呢?”而每個(gè)柜臺(tái)的客服代表則要問(wèn):“這一切對(duì)眼前這個(gè)顧客意味著什么?”

  在大公司里,這樣自上而下的決策瀑會(huì)有很多級(jí)。在上面的銀行例子里,在執(zhí)行副總裁和分行行長(zhǎng)之間可能還有區(qū)域經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理。隨著瀑布的級(jí)數(shù)增多,它的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)則愈發(fā)重要。要想讓決策流程發(fā)揮最大效力,每個(gè)決策必須和其他決策緊密無(wú)縫地整合在一起。這種模式鼓勵(lì)員工在上級(jí)決策的范圍內(nèi)做出深思熟慮的決策。這種做法背后的信念是,授權(quán)給員工,讓他們?cè)谧约旱穆氊?zé)范圍內(nèi)做出決策,這能夠帶來(lái)更好的業(yè)績(jī),讓客戶更開(kāi)心,員工滿意。

  誠(chéng)然,決策瀑布模式(choice-cascade model),遠(yuǎn)不如戰(zhàn)略--執(zhí)行模式應(yīng)用廣泛,但世界上一些最成功的公司實(shí)際上已在運(yùn)用了。以全球領(lǐng)先的高端連鎖酒店四季酒店(Four Seasons Hotels and Resorts)為例。在公司成立之初,董事長(zhǎng)兼CEO伊薩多.夏普(Isadore Sharp)就決定自己的酒店不提供奉承式的服務(wù)和富麗堂皇的裝修,而要給奢華一種全新的定義。他說(shuō),他決定“把奢華定義為服務(wù),一種支持體系,讓客人感覺(jué)是在自己的家里或辦公事里”。

  當(dāng)然,問(wèn)題在于如何讓每級(jí)員工做出的決策都能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。傳統(tǒng)上,酒店員工酬低,而且被認(rèn)為干不長(zhǎng),可以隨意替換。大多數(shù)連鎖酒店都把員工當(dāng)做“無(wú)選擇的執(zhí)行者”,明確告訴他們做什么、何時(shí)做、如何做,然后像老鷹一樣監(jiān)視他們。如果選擇這個(gè)模式,伊薩多.夏普的愿景肯定會(huì)落空。他需要每個(gè)員工,從客房服務(wù)員、侍者、前臺(tái)到酒店經(jīng)理,都能做出必要的決策,為客人建立一個(gè)舒適、熱情的支持體系。為建立這樣一個(gè)支持體系編寫(xiě)一本按圖索驥的說(shuō)明手冊(cè),顯然是不可能的。于是,夏普營(yíng)造了一個(gè)簡(jiǎn)單易懂的環(huán)境,讓員工可以自己做出合理的決策。在四季酒店,每個(gè)員工的目標(biāo)是“希望別人怎么對(duì)待我,我就怎么對(duì)待人,不論對(duì)方是合作伙伴、客人、同事或任何人,皆是如此”。

  像我們大多數(shù)人一樣,夏普在童年就知道這條黃金法則,而它也成為四季酒店用于協(xié)調(diào)各級(jí)決策的強(qiáng)大工具。如果有客人投訴,每個(gè)員工都有權(quán)用自己認(rèn)為最合理的方式來(lái)解決問(wèn)題,以希望別人對(duì)待自己的方式對(duì)客人表示關(guān)切。夏普本人也說(shuō)到做到,身體力行,用希望員工對(duì)待白己的方式以及員工對(duì)待客人的方式來(lái)對(duì)待員工。他就是這樣做的。他說(shuō),他會(huì)“像對(duì)待客人投訴一樣對(duì)待員工投訴,在升級(jí)酒店設(shè)施時(shí)也必定改善員工設(shè)施,不允許在自助餐和停車(chē)場(chǎng)劃分等級(jí),向員工放職權(quán)并鼓勵(lì)自我管理,設(shè)立高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并落實(shí)責(zé)任,還有最重要的是堅(jiān)持我們的信條:建立信任”。

  簡(jiǎn)而言之,他鼓勵(lì)員工做出自己的決策。而這樣做的結(jié)果是卓著的。自《財(cái)富》雜志“100家最適宜工作的公司”排行傍出爐以來(lái),年年入選的公司只有13家,四季酒店便是其中之一。它還在全球性市場(chǎng)調(diào)查公司J.D.Power and Associates的年度“客戶滿意度指標(biāo)”中名列同類(lèi)酒店之首,并且屢獲旅游雜志 Conde Nast Traveler的“讀者首選獎(jiǎng)”。當(dāng)然,沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì),這樣的授權(quán)就不可能實(shí)現(xiàn)。夏普等領(lǐng)導(dǎo)者努力創(chuàng)造一種環(huán)境,讓決策瀑布中的下游員工理解上游的決策及其理由。高管還必須做好準(zhǔn)備,參加(不是主導(dǎo))下游各個(gè)層級(jí)的決策討論。如果領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬明白,下游決策的結(jié)果不僅會(huì)影響他們自己,也會(huì)影響他們決策時(shí)所依據(jù)的上游決策,這種做法就會(huì)更加可信。

  建立良性戰(zhàn)略循環(huán)

  決策瀑布模式具有一個(gè)內(nèi)在的正強(qiáng)化環(huán)路。它重視下游決策并鼓勵(lì)反饋,因此員工能夠?qū)⑿畔骰厣嫌?,從而豐富了上游決策者的知識(shí)基礎(chǔ),使組織內(nèi)每一個(gè)人都能做出更好的決策。這樣一來(lái),員工不僅是組織的大腦,也是組織的四肢。他們既是決策者,也是執(zhí)行者。員工覺(jué)得自己得到了授權(quán),而整個(gè)組織因此獲益。

  這并不是什么新思想。一些進(jìn)步的管理學(xué)家討論員工授權(quán)已有數(shù)十年了,但是這也引出了一個(gè)重要問(wèn)題:既然一直在談?wù)搯T工授權(quán),為什么還有那么多人認(rèn)為執(zhí)行者才是關(guān)鍵?一個(gè)可能的答案是,那些人所在的公司在員工授權(quán)方面做得很糟糕。不過(guò),如果這是唯一的問(wèn)題,那么只要加大授權(quán)力度,一切就會(huì)迎刃而解(換句話說(shuō),仍堅(jiān)持舊理論,只是更嚴(yán)格地運(yùn)用)。但事實(shí)上,那并不是真正的授權(quán),而只是公司高層試圖向員工“兜售”自己的想法。他們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí),會(huì)征求變革管理咨詢(xún)顧問(wèn)的意見(jiàn),看看有什么辦法能讓員工接受。

  他們會(huì)舉行各種研討會(huì)和報(bào)告會(huì),說(shuō)服員工熱忱接受他們制定的戰(zhàn)略,然后充當(dāng)“無(wú)選擇的執(zhí)行者”,機(jī)械地加以執(zhí)行。管理層一心只想得到員工的支持,卻不會(huì)問(wèn)自己:“如果我是接受的一方,會(huì)怎么想呢?”如果他們真這樣思考了,很可能就會(huì)認(rèn)識(shí)到,這種做法是令人憎惡的。它違背了四季酒店的黃金=法則。員工不喜歡這種“兜售”方式,因?yàn)樗藶榈馗盍蚜藨?zhàn)略與執(zhí)行。管理高層只是希望員工安靜地坐在那里,似乎很喜歡被當(dāng)成“無(wú)選擇的執(zhí)行者”,可是員工知道,這個(gè)“卓越”的戰(zhàn)略以及后面的支持過(guò)程要想成功,他們就不能只擔(dān)當(dāng)這一角色上游的理論以及據(jù)此做出的決策總會(huì)制約下游的決策過(guò)程。如果一個(gè)上游理論把公司劃分為決策者和只做不決策者兩類(lèi),授權(quán)就變得有名無(wú)實(shí)。

  現(xiàn)在,該是重新審視并改變上游理論的時(shí)候了。企業(yè)界也許深信更好的執(zhí)行才能通向成功,但事實(shí)上采用一種更恰當(dāng)?shù)谋扔骺赡軒椭鷷?huì)更大。只有那樣,基層員工才能免受“兜售”行為的禍害,授權(quán)給員工的承諾才能真正實(shí)現(xiàn)。

  被忽視的警告

  大多數(shù)管理者一直都認(rèn)為戰(zhàn)略與執(zhí)行是截然分開(kāi)的,因此根本不會(huì)懷疑戰(zhàn)略一執(zhí)行模式正確與否。戰(zhàn)略與執(zhí)行是相互聯(lián)系的,這并不是什么新的觀念,但是我們顯然沒(méi)有認(rèn)真傾聽(tīng)偉大的管理學(xué)家肯尼思.安德魯 斯( Kenneth Andrews)的話。他在1971年出版的《公司戰(zhàn)略的概念》(The Concept of Corporate Strategy) -書(shū)中,對(duì)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行做了區(qū)分:

  “公司戰(zhàn)略包括同等重要的兩個(gè)方面,它們實(shí)際是彼此關(guān)聯(lián)的,但我們?cè)谘芯窟@個(gè)概念時(shí)對(duì)它們做了適度的區(qū)分。這兩個(gè)方面就是制定和實(shí)施。”

  盡管他警告說(shuō),戰(zhàn)略制定和實(shí)施或執(zhí)行“實(shí)際是彼此關(guān)聯(lián)的”,并且“同等重要”,但40年后,戰(zhàn)略一執(zhí)行理論被人為地割裂開(kāi)了。對(duì)于當(dāng)前這種模式,必須立刻深入探究其背后扭曲的邏輯,否則我們幾乎必?cái)o(wú)疑。

  幫助做出更好的決策

  在戰(zhàn)略一執(zhí)行模式中,領(lǐng)導(dǎo)者定下戰(zhàn)略,然后要求下屬機(jī)械地服從。而在決策瀑布模式中.高層授權(quán)給員工,讓他們根據(jù)具體的情況做出最合理的判斷。不過(guò),為了有效推動(dòng)決策,上游決策者必須為下游決策者設(shè)定有助于決策的最佳環(huán)境。無(wú)論在哪個(gè)層級(jí),決策者都可以采取以下四種具體的方法幫助下屬做出更好的決策。

  1.解釋已做出的抉擇及其理由。

  我們經(jīng)常錯(cuò)誤地認(rèn)為,既然我們自己清楚決策的理由,別人也一定清楚。實(shí)際上,我們必須解釋清楚我們所做的抉擇及其背后的理由和假設(shè),同時(shí)允許下游員工提出問(wèn)題。只有直接下屬理解了抉擇及背后的道理之后,他們才會(huì)覺(jué)得自己得到了授權(quán),而不是人為地受到了制約。

  2.明確指出下游的下一個(gè)抉擇。

  我們必須清楚地闡明下一個(gè)抉擇是什么,并參與下游的討論,確保整個(gè)過(guò)程由上下級(jí)通力合作來(lái)完成。上游必須為下游提供指導(dǎo)和信息.而不是讓下游盲目做出決策。

  3.必要時(shí)協(xié)助下游做出抉擇。

  上司的職責(zé)之一,是在下屬需要時(shí)協(xié)助他們做出抉擇。至于幫到什么程度則視情況而定,但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該表達(dá)提供協(xié)助的真誠(chéng)意愿。

  4.根據(jù)下游反饋修正自己的抉擇。

  在下游決策形成并取得結(jié)果之前.我們無(wú)法知道自己的某個(gè)抉擇是否合理。因此,上司必須讓大家知道,他做出的決策是可以重新思考和評(píng)估的。

  層級(jí)制度破壞戰(zhàn)略執(zhí)行

  今年3月,我們對(duì)《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版的顧問(wèn)委員會(huì)( HBR Advisory Council)成員做了一項(xiàng)有關(guān)公司戰(zhàn)略和執(zhí)行狀況的調(diào)查。該委員會(huì)是一個(gè)由讀者代表組成的群體,我們會(huì)定期向他們征詢(xún)意見(jiàn)。這次,我們提出了如下幾個(gè)問(wèn)題:你認(rèn)為你們公司的戰(zhàn)略制定得如何?哪些因素阻礙了戰(zhàn)略的執(zhí)行?經(jīng)濟(jì)衰退對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有何影響?等等。共有l(wèi),075名受訪者做出了回復(fù)。通過(guò)對(duì)回復(fù)內(nèi)容進(jìn)行研究,我們得出了四點(diǎn)重要結(jié)論。首先,受訪者認(rèn)為,戰(zhàn)略執(zhí)行的最大挑戰(zhàn)是讓一線人員了解戰(zhàn)略的意義。第二,很多人甚至不知道自己公司的戰(zhàn)略是什么。第三,戰(zhàn)略主要仍由高層管理者制定。第四,參與制定戰(zhàn)略的人往往最有可能認(rèn)同戰(zhàn)略。這些發(fā)現(xiàn)表明,領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)應(yīng)該更多地考慮“從下至上”的方式,并且要更加清晰明確地將公司努力追尋的目標(biāo)傳達(dá)到各個(gè)層級(jí)。

  

  彌合鴻溝

  不少人認(rèn)為,公司在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行方面存在著明顯差距,《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版所做的讀者調(diào)查也支持了這一觀點(diǎn)。比如,59%的受訪者承認(rèn)一條無(wú)形的線隔開(kāi)了戰(zhàn)略思考者和戰(zhàn)略行動(dòng)者,另外,只有三分之一的人認(rèn)為,每個(gè)人都應(yīng)該參與戰(zhàn)略制定。

  盡管目前這一問(wèn)題相當(dāng)普遍,但仍有72%的受訪者認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行的第一要?jiǎng)?wù)是,清楚明確地將戰(zhàn)略表達(dá)出來(lái).這一點(diǎn)并不令人意外??蓡?wèn)題是,再具體的戰(zhàn)略原則也不可能涵蓋所有可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略情況。

  舉個(gè)例子。我新近搬入了一套配備有高檔家用電器的公寓。但問(wèn)題是這些電器操作起來(lái)都有一些問(wèn)題。修理人員有些不知所措,因?yàn)榭头l款里并不包含這些維修項(xiàng)目。于是他們便自作主張,發(fā)明了自己的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略——結(jié)果導(dǎo)致他們的公司在客戶心目中留下了傲慢而自以為是的形象。

  公司該怎樣避免各級(jí)人員做出這種意想不到的破壞性行為呢?這就需要你認(rèn)識(shí)到,每個(gè)人都應(yīng)該是戰(zhàn)略的制定者,你要幫助每個(gè)員工深入理解公司的信條,并授權(quán)給每個(gè)人,以便他們對(duì)客戶的具體情況進(jìn)行具體分析,從而提出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。

我要糾錯(cuò)】 責(zé)任編輯:cheery
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